管理学案例分析-现代企业管理复习题.doc

(1).你是公司的部门主管。有一天，你叫你的一位下属写份报告给你的上司，由于时间紧迫，报告写完后你没看就叫那位下属把报告直接交给了你的上司。而你的上司，看完报告后，怒气冲冲地闯入你们的办公室，无视你的存在，把这份报告扔在那位下属面前，指着他说：“你写的是什么报告？你还想不想干了?”此时,你会怎么做?
A.站出来说：“是我让他写的，责任由我来负！”
（2）.你是公司的一位部门经理，有一次发现你的一位下属在电脑上制作了一个用锤子砸你脑袋的小游戏,并且把这个游戏发给其他的同事。这时，你会怎么做？
B。找到那位下属，向他了解这么做的原因,找到解决矛盾的办法
（3）。你是公司的销售经理,约好了一位大客户谈一笔很大的生意,但是公司老板说：“我希望你开车送我一趟。”你跟客户见面的地方和你送老板去的地方不是同一方向。这时，你会怎么做?
A。去见客户，不送老
假设A公司在三个地点P1、P2、P3组装某型号的家用空调机供应M1、M2、M3三地市场,从各产地到各市场之间的运输可采用不同的路线，如空运、水运、铁路、公路等，每种路线运输的费用不同.如果产地P的产量和市场所在地M的需求量已知，则线性规划问题就是在尽可能保证产销平衡的前提（又称约束条件）下，求得一组调运方案，以使总运输费达到最小,也就是说使成本目标最优化.
例：某厂主要生产纸杯和纸饭盒两种产品，其售价分别为每只2元和每个3元.生产一只纸杯或一个纸饭盒各需要1单位硬板纸，现已购得4000单位硬板纸，根据调查市场上最多需要2000只纸杯.企业应如何安排生产。
解：设生产纸杯X1个 ，纸饭盒X2个,则有目标: Z=2X1+3X2 最大
企业受到的约束是： X1+X2 小于或等于 4000 X1小于或等于 2000
X1,X2大于或等于 0
1. 裁员引起的纷争
参考答案：冲突原因："一刀切”的裁员方案没有考虑各单位经营业绩的差异，局部与整体视角不同造成沟通障碍，人际技能有待提高。
处理对策:分析节约计划失败原因，寻找压缩开支的各种可行途径，如果裁员为相对优化方案,则应加强内部沟通，争取各部门管理人员的理解和支持。
2.美国A•C吉尔伯特公司破产的教训
请根据案例提供的情况,回答下列问题：
1．吉尔伯特公司经营失败的伏笔是:
B．没有认识到经营环境的变化和问题的紧迫性。
2．吉尔伯特公司在一年内增加了50多个新品种，这么做的结果是:
A。给公司的工程技术和生产能力带来了很大压力，从而导致了玩具质量不过关。
B公司在制造高层次文教玩具方面质量优异的形象荡然无存。
C。以己之短攻敌之长,并使公司陷入竞争激烈的市场。 D．以上都是。
3．吉尔伯特公司经营上的最大失误在于:
A．没有经过慎重考虑的盲目决策与行动.
4．小吉尔伯特之所以失败，一个重要的原因是他缺少作为一个领导者所应具有的:
   C.洞察能力.   
5．吉尔伯特公司给我们的主要启示是：
企业在其经营活动中，应对经营环境给予高度重视，对环境变化应始终保持警觉并做出敏捷的反应.当企业的经营环境发生变化时，经营管理者先要对问题进行仔细的研究，提出可能的解决方法和调整方案。
3、洋厂长施密特
问题：请谈你对这位“洋”厂长的评价。
参考答案：施密特先生严于律己,具有奉献精神,勤俭求实，是十分敬业的企业家，但他在任期中没有完成预期目标，业绩不佳，因此,他不是一位成功的企业家.按照领导＝s（领导者、被劳动者、环境）的模式,有效的领导者的工作方式必须适应被领导者的特点和特定的组织环境。施密特先生的失误是因为他缺乏对中国特定环境、组织文化和员工素质的深刻了解，他所提出的“三件宝”的单一的管理模式并不是一成不变的定理和法则,无论是施密特本人还是中国地区的领导人，有应该由此取得教训，学会运用管理的权变理论.
4、韩老板的经营理念
1。 在决定企业经营战略过程中,经营者主要应该考虑：
D. 企业内在与外在等系列因素的综合作用
2. 以下关于本案例中韩老板企业经营成功决定因素的论述中,哪一条最完整？
D. "天时"、”地利"、"人和"等内外部、主客观因素的有利结合
3．李先生建议韩老板采纳的事业部制结构的特点是:
对有独立市场、独立利益的产品实行分权管理 ,各事业部独立核算、自负盈亏,成为利润中心
公司总部保留重要人事任免、预算审批及方针政策等重大问题决策权
4．观察韩老板与李先生从开始接触到不欢而散的过程,你认为他们主要缺乏哪类管理技能？
B。人际技能
5．韩老板与李先生产生分歧意见的根本原因在于：
B．两种不同经营价值观的冲突
6．从企业未来经营成功的可能性来看，你认为以下哪一回答更为适当？
C. 需要结合政府政策、市场竞争、需求变化等因素变化情况综合考虑
5、叶萍服装店
如果你就是赵博士，根据案例所提供的情况，试分析“叶萍服装店”目前的经营到底出了什么问题以及原因何在？
参考答案:目前的经营出现业务扩大，管理跟不上,而导致质量达不到客户要求的问题.因为到1986年春,服装店的订货额又增加了150%后，业务的不断发展，小吕只注意到按生产扩大增人，并没有规范的人员岗位责任方面的规定,也就有了"有人磨洋工"的反映。而这只是众多管理不力的表现之一，还有诸如员工反映的设备老化,库存供应等等问题。出现这些因素最终归结于小吕，从店的发展过程来看，不能合理地转换自已的管理角色。她要设计时装、跑客户、采购还要负责售后工作,显然，小吕对店内经营过于集权，精力太分散，从而出现管理控制不力的问题.
6、A、B两企业的经营管理比较
根据以上案例，回答以下问题:
1。在盈利这一最终目标上，A、B两公司相同，但在公司管理目标上存在着差异，表现在：A．B公司比A公司更注重工作效率
D．A公司注重工作的高效率
2。A公司最终全面获得复印机厂存储器协作生产任务，主要原因是：
C。 A公司充分发挥了原有管理方式的潜能
3。在上述案例所涉及的时间范围内，复印机厂与A、B两公司面临的宏观环境变化因素主要是：
   B.技术      
4。 B公司在100件存储器样品试生产中优于A公司的主要原因在于：
D. A公司所采取的管理方式与当时的公司外部环境变化的要求不相适应
5。 综合本案例，可以看出：
B．A公司采用事务型管理,B公司采用变革型管理
7、海尔的崛起
问题：请从企业文化角度分析海尔崛起的原因。
答案要点:海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团有强大的向心力和凝聚力。海尔文化是一项系统工程,是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态。海尔的企业文化包括企业理念和具体体现两大部分，这两大部分和谐地贯彻到海尔集团各个分支机构和各个部门的经营、管理工作中，十四年来，不断积累不断丰富,形成了许多实用的新的理念及思路.企业理念即思路是经营企业总的指导思想，是比较抽象的,(如海尔精神:敬业报国、追求卓越;海尔作风：迅速反映,马上行动，海尔管理模式：OEC管理模式等），这些理念又具体体现为具有海尔特征的企业经营策略和各种规范制度等.
8、通用电气公司的重组
1。．韦尔奇要对通用电气公司进行改革的根本原因是:
C.提高公司的创新能力、开拓能力和对环境的应变能力。
2．韦尔奇决定对业务重组属于：
 B。战略性决策。
3．通用电气公司业务重组的出发点是：
A。提高利润率与投资报酬率。   
4．韦尔奇要求公司“尽可能地去除监督管理的职位，给予员工更多的权力控制自己的工作,对工作负责,使员工不再像孩子般地接受父母的命令，而是像成人或同辈那样与上司互助".他的这种做法基于何种人性假设？
  B.Y假设.
5．根据本案例中可识别的相关信息,通用电气公司在组织结构上很可能采取的是：
C.事业部制。
9、安通公司投资决策的环境分析
1。 安通公司的投资决策是否正确?如果存在问题，主要问题是什么?
2。 安通公司应对饭店和煤矿采取什么样对策？
参考答案:根据SWOT分析，安通公司具有良好的内部资源条件，(人、财、物）优势明显，但产品单一，供大于求,面临外部环境的威胁，因此开辟新市场，实行多元化经营的思路是正确的，但投资煤矿和餐饮业，论证不充分。加之行业跨度大，在该领域的经营业务中，安通不具备一定优势。投产后，又缺乏必要监控和指导,以致造成经营不善和亏损。
对策（1）对两个项目进行再论证和追踪决策决定取舍,如有继续发展的机会应加强监控和管理,力争尽快扭亏为盈(2）利用企业的资源和人力优势，引入新技术开发新产品，开辟国际国内两个市场.
10、M公司在本国市场东山再起之谜
1。从M公司国内的市场占有率和主要竞争对手的情况可以推算出：
B.该国清洁剂市场属寡头垄断市场
2．1995年以前M公司在国内市场竞争中处于劣势的主要原因你认为是:
D。 以上几种原因综合作用的结果
3。 M公司新产品开发成功给我们的启示是：
C。不能仅仅敢于选择能人，更主要的是重用他们
5．M公司采取”继续开拓国际市场,国内市场打翻身仗”的战略是在具体的环境背景条件下提出的，其中也包含了较大的风险，主要有：
D。以上几种风险都一定程度地存在
6．从案例中几位管理精英的表现中可以看出，他们能够成功的最主要的条件是:
C.良好的业务素质和积极的进取精神
11、唐（TANG）氏玩具公司 
问题：如果约翰·李说没有方法能使他自己实现完全合理化，你对此有何建议？ 
参考答案:根据决策理论，完全合理的决策是少见的，提倡的是满意的决策。但作为一名高级主管，阿瑞夫的要求也是基本合理的。李说他无法实现完全的合理化有一定的道理，但李应知道,作为一名高级主管，他应努力地按科学决策的方法和程序作好决策，保证决策工作尽可能地完美.可适当介绍科学决策的程序，帮助李进行决策。
12、美国柯达和日本富士的竞争
1在日本市场上，胶卷的需求价格弹性是： （ 单位需求弹性 )
2为了增加销售收入，企业在产品的需求富有弹性和缺乏弹性时分别应采取: ( 低价格和高价格 ）
3柯达公司和富士公司的组织结构形式可能是： （ 事业部制 ）
4董事会的决策一般是：（ 战略决策 ）
5柯达公司失误的主要原因是：（ 傲慢轻敌 ）
6柯达公司的广告部主任缺乏:（ 业务素质 ）
13、杜邦管理模式
问题：分析杜邦公司作为家族企业成功的范例对我们的借鉴意义并论述我国家族企业未来发展方向？
参考答案：本题针对的是组织如何根据所处的环境和企业的发展阶段来调整自己的战略问题 。杜邦的成功表现在以下几点:
第一战略的及时调整。在杜邦二世去世后杜邦传统的经营管理秩序几近崩溃三个杜邦堂兄弟用2000万美元买下了杜邦公司并重新改组引进了系统管理方式使杜邦公司重获新生这是杜邦在生死关头对经营方式作出的成功战略决策杜邦19世纪生产炸药发家20世纪以化工产品为主业21世纪又定下了向生物科技领域进军的目标在发展方向上把握时代脉搏使公司有了增长点。
第二企业组织调整。组织结构的调整是杜邦成功的另一个主要原因从经营委员会成立起由杜邦家族单独控制杜邦公司的局面就宣布结束了新的分权化组织明显地产生了非常好的效果变家族伙伴领导为公司委员会的集体领导是正确的选择最终形成财政集中管理分散的集中与分散相结合的杜邦管理模式是杜邦能健康发展的前提
我国家族企业要借鉴杜邦的经验就要建立现代企业制度需要明确的是企业的所有方式和经营方式是可以分离的杜邦家族所有但这并不防碍它采用现代企业的经营方式而且这是它成功的根本所在在此可结合自己的体会展开论述。
16、袁经理的管理决策
1． 根据案例提供的资料，你认为：A农机公司现在农业机械产品市场是属于（成熟期  ）
2． 袁先生最终决定，不开发新的农机产品进入市场,其主要原因是：投资与成本问题
3． 从袁先生在处理决策问题的手段和措施看，其领导风格是属于: 开明权威式
4． 从袁先生的最终决策以及管理的信条看，他是属于:产品观念
5． 袁先生的最终决策结果，最有可能的是：无法确定
17、通用汽车的组织结构创新
问题：通用公司的战略目标与战略管理是怎样结合的？
1、 其组织结构是怎样与企业的战略目标相结合的？
2、 直线制向事业部制转变的条件是什么?
案例分析的内容与要求
分析目的：通过对该公司的背景分析，了解通用汽车公司在百年的成长中是怎样通过组织结构创新保持历久不衰的。
思考要点：（1）组织职能在公司的作用是什么？(2)组织目标与管理模式怎样结合促使公司不断成长？(3）组织模式变革需要哪些条件？
分析路径：(1）战略目标为战略管理指明方向,战略管理实施保证战略目标实现。
（2）企业发展的不同阶段，特别是成长较快时，组织模式的及时变革是非常重要的。
（3）直线制向事业部制转变的条件是产品系列化和业务多元化。
18、通用电气公司管理制度的变迁
1、 斯密迪的改革措施,其目的是要在通用电气公司建立：事业部式结构
2、 斯密迪把管理看成一种职业，对于这种观点你的看法是： 更适合于高层管理者；
3、 从斯密迪改革的措施中可以看出，他在一定程度上违背了：
A。管理的系统原理；   B。管理的权变原理； 
4．以下各项，哪一项在实行分权后可能会出现：销售额有可能不断地增加 ;
5、以上案例说明：
A。 通用电气公司在分权制度方面做得不够理想,其实，分权是一种很有效的管理方式，关键是其它方面也要配套进行；
19、海尔“赛马不相马”
问题： 1．有人认为海尔的管理制度太严、管理方法太硬，很难留住高学历和名牌大学的人才。你如何看待这一问题？
2．对于传统的用人观念“用人不疑、疑人不用”，“世有伯乐，然后才有千里马”,你怎样看待？全面评价海尔的人员管理思路。
3．试分析“届满轮流”制度，它主要是为了培养人还是防止小圈子，或防止惰性？
分析内容与要求
本案例分析的目的：根据企业管理场景的模拟分析,提高学生思考问题、解决问题的管理能力。
启发思考：(1）企业的管理制度的有效性与企业效益的关系；
(2）企业怎样建立和推行管理者的任用和监督的机制；
（3）企业的管理模式与行业的特点和员工之间的关系。
分析路径：(1）存在就是合理的，管理制度的有效性必须要用效益来检验。
(2）企业管理者的权力与责任是相对应的，但关键在于监督机制的建立与落实。
（3)精确化管理是企业管理的成功模式，但不一定适用所有企业。
20、升任公司总裁后的思考
1． 郭宁担任液压装配单位的助理监督时，他的任务是作业管理，作业管理的特点是
A． 计划内容具体且时间单位较短 C． 计划的风险性较低
2． 郭宁一步步从基层领导岗位到高层领导岗位，其管理职能所发生的主要变化是：
B． 用在计划、组织、控制职能时间增加，领导职能时间减少
3． 郭宁当上装配部经理以后,花了整整一年的时间去装订工作手册，对此，你的评价是：
A． 正确，因为工作手册的修订是装配部计划工作的一部分
4． 郭宁担任总裁后，如果参加培训，其主要重点是
D． 改变态度，完成管理角色的重新定位
5． 郭宁提出,在新的岗位上，他还要不断处理市场营销、财务、人事、生产等部门之间的协调，这意味着，郭宁应更多的注意：
A． 系统理论的应用
21、美国银行企业的组织结构调整
参考答案:组织变革的成功不仅依赖于正确的组织设计方案的选定，更取决于他们对组织变革过程的一种卓有成效的管理和领导能力.该组织的组织变革是极为重要而且是非常必要的，但它绝对不是轻而易举的事情。
22、摩托罗拉公司组织管理
1在本案例中，摩托罗拉公司在组织上：
b经历了一个由集权到分权的过程
21968年何根的出走主要反映了过分集权的哪一个弊端：
c。降低组织成员工作热情
3有利于分权的因素主要有以下几个方面，除了：
c维护命令的统一
4摩托罗拉公司目前的组织结构形式是:
b职能制
5在摩托罗拉公司中，史蒂芬·李威负责部门属于：
b职能部门
6对于各事业预算内的计划,总公司的控制主要发生在控制工作基本过程的：
c第三个环节
23、智邦公司的组织文化
问题：智邦公司的组织文化是什么？这一文化是如何影响雇员的？
参考答案：   是一种以人为本的组织文化，并体现了浓郁的艺术氛围.
   主管人员,特别是高层主管人员是企业风气的创立者。他们的价值观影响着企业发展的方向。在许多成功的企业中,在价值观推动下,领导人起了模范带头作用.他们制定了行为的标准，激励雇员们，使自己的公司具有特色,并且成为对外界的一种象征。
24、通用电气公司的情感管理
1. 通用电器公司的经营业绩与情感管理的关系是：
B. 情感管理是产生优良经营业绩的重要原因
2. 经理人员理解雇员心理的主要意义是：
B。 便于按需激励，调动雇员积极性
3。 说高情感管理是医治企业官僚主义的良药主要因为：
C. 地位平等,互相尊重，使下级拥护上级
4. “让棋子自己走”的主要作用是:
C. 有利于发掘每个员工的潜力
5。 “一日厂长”制度的主要意义在于
A。降低生产成本
6。 “员工第一"理念的实质是：
B。 员工是企业最宝贵的财富
25、康涅狄格互助保险公司的苏·雷诺兹
 问题：影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？为了帮助苏赢得和控制丽莲，你有何建议？ 
分析的内容与要求
思考路径:分析题得较高分的关键是：要对问题进行有效地识别，即要判断所给的案例是属于管理知识的什么范围.如此题,有关苏的提问明显属于领导理论的范围，因此，应考虑运用领导的理论给予合适的解释。
答题要点：苏的特点是：有较好的专业背景，有一定的工作经验，但缺乏担任领导的经验。因而在委任为主管以后，其关键是如何积累领导经验，干出成果，树立威信.丽莲明显有非正式组织领袖的特征，因此，苏在工作初期应尊重丽莲，主动地与之搞好关系.然后,可考虑用处理非正式组织的方法处理此事。 
26、财务主管的辞职风波
1这家高新技术产品制造公司的组织结构是：
b直线职能制
2两位年轻人拿取了高于同行业平均水平的薪资仍没感到满意,这种现象可用何种激励理论得以解释： a公平理论
3财务主管和人事主管在该公司中属于:
b中层管理人员
4人事部门主管拒绝同意给财务人员增加薪资,这是行使了：
c职能权力
5该公司的市场竞争策略估计是：
b差别化策略
6人事部门认为,公司按职位、年龄和资历计付薪资的制度既有明确颁布,就应严格遵照执行，哪怕因此而流失优秀人才.对这种行为可作如下何种鉴别？
a目标—手段置换
7公司总公理准备考虑薪资制度的改革问题，这是一种：非程序性决策
27、林肯电气公司的激励
问题：你认为林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性？
分析路径：自二、三十年代以来,国外许多管理学家、心理学家和社会学家从不同角度对怎样激励人的问题进行了大量的研究，并提出了许多激励理论。对这些理论可以从不同的角度进行归纳和分类.比较流行的分类方法是按其所研究的激励侧面的不同及其与行为的关系不同，把各种激励理论归纳和划分为内容型、过程型和行为改造型三大类.
需要和动机是推动人们行为的原因，也是激励的起点和基础。内容型激励理论则是着重研究需要的内容和结构，及其如何推动人们的行为的理论。其中有代表性的理论有：需要层次论、双因素论、“ＥＲＧ”理论、成就需要激励理论;过程型激励理论着重研究人们选择其所要进行的行为的过程,以及行为是怎样产生的，是怎样向一定方向发展的，如何能使这个行为保持下去，以及怎样结束行为的发展过程。其主要代表理论有期望理论、公平理论等.行为改造型理论是研究如何改造和转化人的行为，变消极为积极的一种理论。
对这个问题各学派存在着不同的看法，大体可归纳为三类：第一类看法认为,人的行为是对外部环境刺激做出的反应，只要通过改变外部环境刺激（即创造一定的操作条件)，就可达到改变行为的目的，如操作条件反射论；第二类看法认为,是人的内在的思想认识指导和推动人的行为，通过改变人的思想认识就可以达到改变人的行为的目的，如归因论；第三类看法认为，人的行为是外部环境刺激与改变内部思想认识相结合，才能达到改变人的行为的目的，如挫折理论。
本案例综合地应用了内容、过程和行为改造型激励.
28、阳贡公司员工为何对工作不满意
1、 阳贡公司员工不满意是因为公司不能满足他们的需要，从本案例中，员工最大的不满足在于:
B. 安全需要,社交需要，尊重需要
2、 阳贡公司内部非正式群体形成的原因是:
C. 共同的利益与感情
3、 阳贡公司最缺乏的激励方法是：
C。支持性激励和领导行为激励 
4、根据管理方格图理论，阳贡公司领导属于:任务式　
5、按照领导生命周期理论，阳贡公司领导对待职工应采取：高关系，低工作
29、总裁的管理
请分析：该公司为什么能迅速扭转局面?
答案要点：关键就在于这位总裁通过直接与员工沟通的的手段去重组机构，找到自己和言论领袖之间最短的距离,即使最高层的意图以最小的损耗传递到员工身上,又充分调动了员工的积极性，充分体现了在“以人为中心”的管理模式中，沟通与管理成效之间的关系。
30、领导力
1．A、 B、C三位局长上任后，A、B两人通过接触领导，C通过各种形式广泛调查研究开始各自上任后的第一件事,你认为哪种方式最好?
D．没有最好，关键在于适合本单位的具体情况。 
2．根据你的认识，A和B借鉴C的经验,上任后应该做的第件事是什么？
A．广泛开展调查研究，了解情况，沟通思想.
3．总结C的经验,你认为下列表述哪一条最难确？
B．摸清情况，制定措施,加强沟通。
4。从管理知识和实际经验看,你认为C上任后做的三件事哪一件是最根本的？（） 
A.抓调查研究.
5．A B、C三位局长之所以都被推上局级领导岗位，不是偶然的.从上述案例提供的信息分析，你认为下述原因哪一条更重要?(）
C．他们工作有思路，都注重沟通。
6．如果你参加三位局长的讨论，从领导的职能出发,你认为C在其所做的三件事之后还应该做的一项工作是什么？激励。
31、苹果公司的控制
问题：(1）计划和控制二者之间的关系如何?
(2)其他什么样的计划可用于组织的控制?
参考答案: (1)计划和控制是一个问题的两个方面。管理人员首先要制定计划，然后计划又成为评定行动及其效果是否符合需要的标准。计划越明确、全面和完整，控制效果也就越好.没有计划就无法衡量行动是否偏离计划，更谈不上纠正偏差.因此，计划是控制的前提
（2)苹果公司也可采用业务预算、财务预算、专门预算、亲自观察、报告、比率分析法和管理审计等形式对组织运行进行控制。
32、石化厂的“禁烟战役”
1。石化厂为打胜“禁烟战役”，实行了：
A。预先控制     B。现场控制    C.事后控制    D。A+B+C
2.童厂长为杜绝在岗人员吸烟这一不良现象,采取的禁烟措施确切地说，属于：
A.负强化 
3.石化厂在“禁烟战役”忽略了管理的：严肃性 
4。案例中员工小张和小李的一席话说明了管理工作要：.以人为本   
5。如果你是童厂长，你以为以下哪个方案对石化厂禁烟最为有利？
B。征求员工意见，酌情恢复吸烟室，采取正强化和惩罚两种手段相结合的方式
33、同发电力建设公司的预算控制
问题:你认为该公司的预算控制程序有哪些主要问题？
参考答案：这主要是由于一般预算制度本身的缺陷所造成的，一般预算虽然简单易行，但不能有效的适应公司的经营目标的调整，往往一些无用的开支重复预算，而一些急用的项目又不能及时获得资金，存在严重的浪费和讨价还价的问题.
针对以上情况，可改变预算的控制方法，采用零基预算或全面预算。
34、杨总经理的一天
1.刘工感到受到了冷落的原因是违背了公平理论
2.使张平受委屈的原因于：。张副总经理违反了统一指挥原则
3。从管理控制的角度来看，杨总经理对青工小王的操作方式进行纠正，可以看作是哪种控制类型?现场控制
4.杨总经理通过报告和报表对产品质量的控制属于何种类型的控制？反馈控制
5。为了使公司的目标管理计划切实有效,比较而言，对目标的下列哪项要求是最重要的？
A.目标必须具备可考核性
35、康柏计算机公司的创新
问题：1、康柏公司的创立和发展过程是怎样形成管竞争优势的？
2、康柏公司的战略管理有什么特色？
3、技术创新是康柏公司的核心优势吗?
分析的内容与要求
分析目的:通过对该公司的背景分析，了解快速成长企业的发展历程和决定要素。
思考要点：（1）快速成长公司的背景条件是什么?（2）促使公司快速成长的关键要素是什么？(3）快速成长公司是否也有成长的阶段性?
分析路径：（1）由专业人才发展为领先技术。(2）以创新开拓市场空间。
（3）技术领先是该公司的核心优势.
36、公司面向市场优化企业组织机构
1。D公司推行事业部制的主要目的是： D。提高决策效率 
2.把科技人员推向市场，最可能出现的灾难性问题是： D。企业长远科研项目停顿 
3.对D公司的组织创新效果的评判,以下哪一点不甚正确： B。无显著经济效益 
4。D公司的事业部建成后,可能遇到的主要问题是：  D.企业核心竞争能力下降 
5.”一厂多制"最合理的理论概括是： A。多种经营体制的互补
分析题1、为使小宋的公司更上一个台阶并进入良性循环，你有何建议?
参考案例：
1、制定公司战略决策①分析环境，组织现状，竞争对手情况，供应和销售商情况,替代品和潜在竞争对手情况进行市场定位和战略定位；②、正确处理好主业与副业的关系,在不影响主业正常发展的情况下，考虑多种经营；③确定公司近期，尤其是中长期发展规划，确定市场策略、产品策略、销售策略；明确组织目标。
2、制定公司的规章制度，以制度管人，令行禁止,解决好公司人员工作消极等问题,奖勤罚懒，组织纪律作风是一个方面，更重要的是把人们的贡献与分配制度结合起来，形成制度创新.将资金分配与技术、质量、绩效分配合理布局.
3、充分利用民营企业的制度优胜性，利用股东会议沟通思想，形成共识，同时也要有进有退,必要时进行公司股东改组。
4、切实解决公司员工的实际问题,把公司发展的大目标与个人在公司中的实际绩效，公司绩效与个人的工作努力程度和成果和切身利润结合起来。比如,公司有了足够的收入，可以为员工买更好的房，以形成更为有效的激励机制和协同效应，增强公司员工的凝聚力。
5、建立完善的与公司发展规模和市场竞争相一致的组织,以便于扩大经营规模,合理分工，各负其责，明确目标。
对策略述：明确组织目标；制定公司战略决策；制定公司的规章制度；完善组织结构；形成股东共识，充分沟通；切实考虑员工利益，形成凝聚力;科学管理、民主集中。
2、 1.影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么?
2、你认为苏能够选择领导风格？如果可以，请为她描述一个你认为最有效的风格。如果不可以，请说明原因.
3、帮助苏赢得或控制丽莲？兰兹,你有何建议?
答:1.影响苏成功地成为领导者的关键因素是能否得到下属的支持。主要从领导的概念来分析。2.你认为苏能选择领导的风格，可以根据领导行为理论加以分析。
3。你的建议：（1）首先苏应该主动地找她谈心，听听她的想法；　
(2）其次苏应该谦虚地说说自己的打算，并争求她的意见.
3、问题:如果你处于邵刚的地位,怎样处理眼前的问题？请给出有说服力的解决方案。
　 参考答案:要对问题进行有效的识别，即要判断所给的案例是属于管理知识的什么范围。如此题，关键是要在分析外部环境与内部条件的基础上，进行管理人员的选聘与培养.
具体措施：（1）考虑因事设职与因人设职相结合。销售经理这个职位需要有较强的实际市场调研能力与较强的人际交往能力。(2)考虑到该职位人选确定的紧迫性，无论选择胡波、张庆或于波、王颖，都应尽快选出合理人选。(3)鉴于该案例反映的问题，今后应根据需要与实际情况，采取有效培训方式对后备人员进行培训。(4）没有十全十美的人,高层管理者应该根据组织的整体利益和目标的实现进行最合理的人员决策.5)人员选定后，公司应建立有效的控制、做好管理人员的培训、考核和储备、搞好激励工作,做好各职能部门的有效协调与沟通。
管理心理学案例分析
一、针对上述案例，你对“满勤给奖”的激励方式有何看法？你认为应该怎样才能调动教师的积极性？
分析（1)满勤给奖”的激励方式对教师不适合。
（2)其主要理由:不符合教师工作的特点和实际。教师工作有其自身的特点,如:教师工作有松散化和弹性化的特点等。以全勤奖激励教师，不会起到真正的激励作用。
（3）激励教师应关注教师对职业成就的需要，也就是鼓励教师搞好教学工作本身,而出全勤的教师并不能说明教学工作就是优秀，激励方式要适合教师工作的性质。
(4）本案例是实际应用型的案例，分析思路可以是开放性的。以激励理论（双因素理论等）或学校组织特点等分析都是可以的。但以上的答题要点要包括进去。
二、你认为这种做法会有效吗？其心理依据是什么？
分析(1）欧盟对于烟草的警示做法会有效的.
（2)其心理依据主要是：关于态度改变理论中的认知不协调理论。
（3）根据认知不协调理论,要改变人的态度，先要使其产生认知不协调。在烟盒的重要位置明确标明吸烟的危害，就是引起吸烟者认知上的注意,使其认知与以前的认知及行为产生不协调.这样就会产生两种结果：一是改变原有态度.不去吸烟或减少吸烟,使其认知与行为协调。二是不改变态度。但是为吸烟的行为寻找一种辩护理由。
三、一种认为：学校要形成良好的教师集体，就要制止这种小团伙的发展，严肃处理这次音乐会事件。另一种认为：他们的交往不算反常,不能扣“小团伙”的帽子。支部应通过适当方式对他们进行帮助教育。你认为哪种观点是正确的？请分析原因？
参考答案: 该校三位青年教师的交往不算反常，不能简单扣上“小团伙"的帽子.他们借故不参加全校教职工大会，而去听音乐会的行动是不正确的，应予以帮助教育. 　其原因如下： 正式群体之中应该允许非正式群体存在，其对协调人际关系、满足成员需要有积极作用；非正式群体有积极型、消极型等不同类型，本案例不能简单扣为“小团体”或“小集团”帽子； 对不同非正式群体应采取不同的指导方式, 对积极型应支持鼓励，对消极型应引导转化。
四、试以非正式群体理论分析上述情况并总结该老总管理中的失误.
答案：所谓非正式群体，也称自然群体,也就是相对公司的正式群体来说的一种群体和团体.文中所描绘的离开的员工,可以说是非正式群体.他们的特点应该是:
1、这种群体成员的共同活动比较协调。二、这种群体的成员结构相对稳定.这种非正式群体一旦形成，其成员就相对地固定下来。这种群体中的成员之间的交往是以同一个地方来的，或者以前在同一家公司为主,群体的内在凝聚力来自成员的心理而非条文，他们内部的规范行为准则也是心理上的一种默契，而非条款。
2、非正式群体的核心人物是自然产生的。这种非正式群体的“领袖”在成员中的威望较高,有着较强的威慑力与协调群体成员关系的能力。
3、这种非正式群体的破坏活动具有集体性,一般不表现为单个成员与公司上司进行对抗，而是以群体形式与对整个公司的基础进行松动，故而破坏力特别强，后果特别严重。
4、老板在管理中很明显忽略了非正式群体的作用，非正式群体开始并不完全就是反公司的， 但是由于前面的例子使大多数人都有了一种共有的思维模式和担忧,出现群体极化现象是很正常的。让员工留下的办法不应该是靠钱，而是靠公司集体的力量.让人内化的离不开公司,而不是给他们外在的原因。外在原因往往是群体极化的一个借口。
五、试通过公平理论分析甲的心理以及管理者的对策。
答:(1）公平理论认为，职工的工作动机主要受工资报酬的影响,包括绝对报酬（自己实际收入的数量）与相对报酬（自己实际收入与他人实际收入的比值）两种。每个人都会自觉或不自觉地把自己付出的劳动和所得报酬与他人付出的劳动和所得报酬进行横向比较,也会把自己现在付出的劳动和所得报酬与自己过去付出的劳动和报酬进行纵向比较。通过比较,如果发现自己的收支比例与他人的收支比例相等,便认为是正常的、合理的,因而心情舒畅，安心工作；如果发现自己的收支比例低于他人的收支比例，或现在的收支比例低于过去的收支比例，就会产生不公平感，就会对工作态度、工作积极性产生消极影响.在本案例中，甲做纵向比较时的高兴在于与过去比其工资增加了200元；但当他与乙进行横向比较时，发觉自己的工资比乙少了300元,由此产生不公平感,导致工作积极性明显下降。 （2）管理者应对甲、乙两人的工资差异进行认真分析，如果原因在于乙比甲能力强、贡献大，应时及对甲作出解释，使甲重新认定自我、找出差距所在、明确努力的方向，激发甲的工作积极性；如果原因在于管理者对甲、乙的能力与贡献判断失误，应及时、果断的纠正失误，重新制定甲、乙的工资标准。
六。 试由以上过程分析认识中感知与思维的关系。
答：（1）人们对事物的认识过程，也就是人们对客观事物个别属性的各种不同感觉加以联系和综合的反映过程，这个过程主要是通过人的感觉、知觉、记忆、思维等心理活动来完成的.消费者对商品的认识过程，就是从感知到思维的过程，感知是形成表象并产生思维的直接基础。（2）感觉是对事物个别属性的认识，是认识过程的开端；在感觉的基础上,人们对事物的个别属性加以综合分析，形成知觉，对事物有了较完整的形象。感觉、知觉是认识的初级阶段――感性认识阶段。 （3）人们为加强对事物的认识,还借助记忆把过去生活实践感知过的东西、体验过的情感或知识经验，在头脑中重复反映出来。人们对事物的认识过程，不仅通过感知去认识事物的外在联系，以表象的形式向思维过渡，进一步认识事物的一般特征和内在联系，全面地、本质地把握事物的本质.这个思维过程（包括记忆过程)是人们对客观事物在头脑中概括的、间接的反映,是认识的高级阶段――理性认识阶段。
七. 试分析该实验所提示的心理效应。
答：（1）该实验证明了优先效应和近因效应的客观存在。其中，第一段实验说明了优先效应的存在；第二段实验说明了近因效应的存在。优先效应是指一个人最先给人留下的印象有强烈的影响，它与第一印象的作用是相同的;近因效应则是指最后给人留下的印象具有强烈的影响. （2）该实验不仅证明了优先效应和近因效应的客观存在，而且证明了两种效应发生作用的不同条件。一般来说，在感知陌生人时优先效应起着更大的作用；而在感知熟悉的人时,如果在熟悉的人的行为上出现某种新异的表现，则近因效应起更大的作用。
八。 试分析上述现象所表明的知觉与思维的关系.
答：该材料表明，在人的心理活动过程中，知觉与思维密不可分:知觉是思维的“窗口”，为思维提供感觉信息；思维对感觉信息进行加工处理，把知觉组织起来，使知觉获得一定的意义。思维是对客观事物间接的、抽象的反映，知觉则是对客观事物直接的、具体的反映。
九。 试分析上述实验所揭示的现象及其对管理活动的启示。
答:(1）该实验充分表明了第一印象对于社会知觉的重要影响，在人对人的知觉过程中给人留下的第一印象是至关重要的因素.第一印象也称初次印象，它是指两位素不相识的人第一次见面时所形成印象(主要是获得被知觉者的表情、姿态、身材、仪表、服装等方面的印象），一个人在初次见面时给人留下的良好印象会影响人们对他以后一系列行为的良好判断，反之则形成不良的判断，这就是第一印象效应。 (2）一般来说，第一印象的作用是消极的，但它是客观的、无法回避的,况且它也具有一定的积极意义,它是人们进一步加深认识的基础和必要阶段。因此在管理中,关键是如何正确运用第一印象的作用,发挥其积极的一面，克服其消