第一章-人力资源规划课后题.doc

一、 现代企业人力资源管理各个历史发展阶段的特点（P5)
1、从20世纪20年代开始到50年代后期，传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。
① 人事管理活动被纳入了制度化、规范化的轨道，企业人事管理的制度体系逐步趋于健全完善，如建立了人事档案、员工规划(手册）、人事统计和员工记录等。(制度化)
② 管理工作的范围不断扩大和深入，由一般行政性、事务性管理，扩展到实行集中式的员工招聘、人员测试和挑选、正式员工绩效评估，以及有效激励的薪资福利管理。（管理范围扩大)
③ 企业雇主的认知发生的重大变化，即由以工作效率为中心，强调采用动作时间研究的方法，推行生产工作定额,加大劳动程度，转变到有效地运用心理测量和面谈等科学方法，重视员工的个别差异，借用工会、非正式组织、团队建设、薪资福利、保险计划、入职教育、技能培训、主管关怀下属、执行劳动法令等管理措施,注重调整人际关系，激励员工的积极性。（软建设）
④ 出现专职的人事管理主管和人事管理部门。（专职人事管理)
2、 从20世纪60年代开始到70年代，现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段.表现在以下几方面
① 人事管理的范围继续扩大，由原有的几项扩展到几十项。(范围再扩大）
② 不但人事部门承担着员工的责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责.（管理主体扩展）
③ 企业人事管理不仅对内部的员工负责,也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量。(关注从内到外)
④ 企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念：“人力资源”是一种把人力即劳动力当做一种财富的价值观.（接受新观点）
3、 从20世纪80年代以来，现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段.特点如下：
①现代人力资源管理作为一门独立学科，各种人力资源专著和论文涌现,现代人力资源管理理论最终取代了传统人事管理理论。（独立学科)
②人力资源管理在现代企业中上升到主导地位，成为其管理中心和重点。（主导地位）
③管理理论和深度等有了新的变化和特色。（新变化新特色）
二、 战略性人力资源管理的概念（P2）、特征（P7）和衡量标准（P12)
答：战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度,实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。
其特征是：1、 将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面,使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统。
2、 集当代多科学、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。包括五种理论。
① 一般系统理论。由凯兹、康恩、赖特和赛内尔提出的人力资源管理系统论。他们认为,人力资源管理是一个组织的子系统，它通过人才的获得、使用、留任和替换等功能，提升组织效能。他们还认为，这个子系统是完全开放性的，并且在组织竞争力的管理模型中，员工的知识技能是“投入"，员工的行为是“转换”,员工的满意度和绩效是“产出”。
② 行为角色理论。该理论认为，一个员工的行为与其他员工相联系,进而产生可以预测的结果。
③ 人力资本理论。以西奥多·舒尔茨和加里·贝克尔等人为代表的人力资本理论认为,人力、人的知识和技能是资本的一种形态，人力资本投资增长水平决定着社会经济发展水平，人力资本投资收益率远远高于物质资本收益率.
④ 交易成本理论.这种理论认为，企业会选择适当的管理形式和组织结构,使它在执行、监督和评估交易过程中发生的成本最经济化。
⑤ 资源基础理论。这种理论认为,组织存在三种基本资源，即物质资源、人力资源和组织资源.
3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。企业人力资源管理部门由单一行政性事务管理转变为整体的专业性职能管理,再转变到综合的系统性战略管理.具有以下几个特点：①组织性质的转变 ②管理角色的转变 ③管理职能的转变 ④管理模式的转变 
其衡量标准为：
1、 基础工作的健全程度
2、 组织系统的完善程度 
3、 领导观念的更新程度
4、 综合管理的创新程度
5、 管理活动的精确程度
三、 人力资源战略规划的概念（P15）、特点(P14—16)、构成（P2）及主要影响因素(P25)。
答：人力资源战略规划概念：它是企业对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发,对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。
基本特点：
1、 目标性。企业战略的第一个特点是它必须体现企业发展的总体目标的要求。企业发展目标是企业使命和宗旨的具体化。企业目标是以下六种基本要素综合平衡的结果。①获得程度 
②产出能力 ③竞争地位 ④技术水平 ⑤员工发展 ⑥社会责任
2、 全局性。
3、 计划性。计划是由计划信息采集与分析、计划目标的定位、计划资源的供需平衡、计划决策、计划实施与检查、信息反馈等具体环节构成的，企业战略的形成过程也就是一项战略管理计划形成的过程。
4、 长远性。企业战略是由总目标和若干分目标组成的，这些目标不是一时性权宜之计，而是具有前瞻性的长远大计。
5、 纲领性。企业战略是企业为了生存、发展和赢利,实现企业的使命和宗旨，达到一定时期的发展目标而提出的一个纲领性的文件.
6、 应变性、竞争性和风险性.
7、 精神性.
8、 可变性、可调性
构成：战略属于事业层次上组织在特定的市场中的竞争方式，分为三个层次
① 总体战略。也称公司战略，是从事多种经营、多元化的大中型企业、企业集团（总公司）所制定的最高层次的战略。其战略重点是:公司内的资源如何有效配置组合和合理分配，各个下属单位如何提高绩效、相互协调聚集团体的竞争优势，根据公司的体制和战略目标如何开拓新的事业、进入新的领域等。
② 业务战略。也称竞争战略、经营战略，是公司的二级战略或属于事业部层次的战略。它一般是指在单一生产经营的企业中，为了生存发展和赢利，实现总体战略目标，围绕企业的生产经营模式、增强市场竞争优势、提高整体绩效等问题所作出的战略决策。
③ 职能战略。是涉及公司各个职能部门（如生产、技术、人事、财务、供应等),充分发挥其功能,以推动企业总体发展战略实现的具体的分支战略。
人力资源战略规划的主要影响因素：随着生产经营活动的不断拓展,企业人力资源与企业其他资源一样，总是受到外部环境和内在条件的制约和影响,因此，在制订企业人力资源战略规划方案时,必须充分地把握企业内外部各种影响因素及其作用的程度，才能切实保证战略方案的科学性、合理性和可行性.
各种制约因素有：
（1） 企业外部环境：①本行业发展状况与趋势；②劳动力市场的发育情况；③国家劳动人事法律规章；④工会组织健全完善程度
（2） 企业内在条件：①企业竞争策略的定位；②企业文化建设的情况；③生产技术条件与装备；④企业资本与财务实力
以上两项决定企业人力资源战略决策，确定了企业人力资源管理系统(招聘、录用、考评、薪酬福利、培训开发),同时，企业人力资源管理系统对企业人力资源战略决策会起到反馈作用.
四、  简述人力资源策略与经营策略的关系（P21），以及人力资源战略规划设计的要求(P29-30）。
答：人力资源策略与经营策略的关系
严控人工成本,人少高效,减少HRM各环节投资,与员工只是利益交换关系。
吸引策略
授权管理。决策权下放到基层，每个员工有参与管理机会。如“小组自管制”，自行聘任员工/管理人员仅为小组提供信息与技术的支持/培训重点在于员工沟通协调与解决问题能力上/奖酬以小组为单位实施。
参与策略
日本管理模式。下放决策权，员工参与管理，使员工有归属感，注重发挥大多数员工的积极性主动性创造性。
优质竞争策略
（专一化）
多聘员工，注重专才储备和培养，重视员工培训教育，提高个体/整体素质，用较高薪酬福利保险，与员工建立长期稳定关系。
投资策略
IBM投资策略模式。重视人才储备和人力资本投资，与员工建立长期关系，发挥管理/技术人员作用。
创新竞争策略
（差异化）
科学管理模式。中央集权，高度分工,严格控制,依靠工资奖金维持员工积极性。
廉价竞争策略（成本领先）
HRM策略安排
HRM策略
企业竞争策略特点
竞争策略

人力资源战略规划设计的要求:
企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一和综合性。
1、信念：是企业文化的内涵，属于精神范畴。
2、远景：是企业发展的宏伟蓝图。
3、任务：是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺。
4、目标:是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位。
5、策略:是实现战略的具体措施和办法.
五、 说明企业内外部环境分析（P30)，以及人力资源战略的决策（P32）、实施(P33)与评价内容（P34).
答：企业外部环境分析内容：
① 社会环境分析 ；② 劳动力市场的分析；③ 劳动力市场功能的分析;④ 进入本企业的各类劳动力供给来源的分析;⑤ 人事劳动法律法规、政策的环境分析；⑥ 产业结构调整与变化的分析
⑦ 同行业各类劳动力供给与需求的分析
⑧ 竞争对手的分析
人力资源内部能力分析
① 企业人力资源现状分析；②企业组织结构分析；③人力资源管理规章制度以及相关的劳动人事政策的分析；④企业文化分析
同时，还需要进一步对企业人力资源在未来发展中可能获得的机遇以及可能遇到的威胁和挑战作出冷静客观的分析。
 企业人力资源战略的决策
1、 扭转型战略.当外部环境遇到良好的机会，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定扭转型战略。
2、 进攻型战略。当外部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比具有较强的优势时,宜选用进攻型战略.
3、 防御型战略。当外部环境遇到巨大的威胁,企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定防御型战略.
4、 多样型战略。当外部环境遇到巨大的威胁，当企业人力资源具有较强优势时，则应运用多样型战略。
5、保证人力资源战略的整体性、一致和正确性具体包括：①人员招募、甄选晋升和替换的模式；②员工个体与组织绩效管理的重点；③员工薪资、福利与保险制度设计；④员工教育培训与技能开发的类型；⑤劳动关系调整与员工职业生涯发展计划;⑥企业内部组织整合、变革与创新的思路。
企业人力资源战略规划的实施
① 认真做到组织落实；② 实现企业内部资源的合理配置;③ 建立完善内部战略管理的支持系统；④ 有效调动全员的积极因素；⑤ 充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用
企业人力资源战略规划的评价与控制
① 确定评价的内容；② 建立评价衡量标准；③ 评估实际绩效；④ 根据分析结果采取行动
六、 简述企业集团的概念(P35)、特征（P37）、作用（P38）和优势（P39），以及企业集团的产权结构（P39）和治理结构(P40）。
答：企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。
企业集团的特征是:①是由多个法人企业组成的企业联合体；②是以产权为主要联结纽带;③是以母子公司为主体;④有多层次结构。
企业集团的作用是:①企业集团是推动国家产业结构调整,促进产业升级的主导力量；②企业集团是国家技术创新体系的支撑主体；③企业集团是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争;④能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。
企业集团的优势:①规模经济；②分工协作；③集团的“舰队”优势；④“垄断"优势；⑤无形资产资源共享；⑥战略上的优势；⑦迅速扩大组织规模；⑧技术创新。
企业集团的产权结构可以分为两个层次：①第一个层次是法人股东和个人股东之间的结构；②第二个层次是法人股东内部的结构。
企业集团的治理结构：①股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排；②股东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；③对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法；④企业出现危机时,法人股东的行为方式。
七、 说明企业集团的管理体制（P41)、组织结构（P49）及其影响因素(P54)与变化趋势（P54），企业集团组织结构模式的选择(P56），企业集团职能机构设计（P59)以及保障组织有效运行的基本方法（P67）.
答：企业集团是多个法人联合体，而非单体组织，内部既有独立法人间平等的经济关系，又有共同整体利益的行政隶属关系.特点：①管理活动的协商性;②管理体制的创新性；③管理内容的复杂性；④管理形式的多样性；⑤管理协调的综合性；⑥利益主体多元性与多层次性
组织结构：是指企业集团内部各成员企业相互发生作用的联系方式和关系形式；或者说是指集团内部各成员企业和各部门的人员构成以及这些企业、部门和人员之间的关系。企业集团组织的层次：① 核心企业 ；② 控股子公司；③ 协作企业。
影响因素与变化趋势
变化趋势
1、联结方式
传统重视层层控股
和环状持股，现在
趋向资金借贷和业
务协作两种方式
2、层次下移
联结方式引导下，
半紧密型（参股式）
与松散型（协作式）
企业大量增加。

内部影响因素
1、共同投资
新成立的合资股份公司.
强化成员企业的联结纽带
2、经营范围
横向跨行业扩大
纵向上下游扩大
混合前两者
3、股权拥有
对成员企业股权拥有量变
化，集团组织结构起变化

外在影响因素
1、市场竞争
原因.市场狭小/对手增加
特征.趋向重量级
结果.产权并购
2、产业政策
①控制市场结构
②控制市场行为
3、反垄断法
①解散垄断企业
②限制合并
③强化申报审批

企业集团组织结构模式的选择企业集团组织结构模式的选择
A
B
C
相互持股
包括逆向持股
横向结合型企业集团
环状持股
A
B
C
两种形式：
1、企业系列企业集团（股权+经营）
2、控股系列企业集团（单一性股权）
纵向结合型企业集团
垂直持股

企业集团职能机构设计：
1、 依托型.也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业  集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子，一套管理人员”的管理体制。优点：①减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率。 ②集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉,容易开展工作，且由于集团公司、核心企业具有雄厚实力,可作为企业的坚强后盾；具有较高的权威，容易协调，指挥集团和员企业的生产经营活动.
缺点：①集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼任集团的管理工作,工作量加大，容易造成失误。 ②集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因,容易忽视其他成员企业的利益,或者怕其他成员企业说自已偏袒本企业,而不敢果断地处理问题。
2、 独立型。它是在各成员企业之上，建立一套独立的的、专门的企业集团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动。优点：各职能职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。缺点：难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统.
3、 智囊机构及专业公司和专业中心
4、 非常设机构
保障组织有效运行的基本方法
基本方法
1、检查部门功能。①履行部门职责；②事故及投诉情况;③工作中延误推脱扯皮情况;④人财物资源浪费损失情况;⑤出现新的经验方法思路
2、考评组织机构效率。①决策机构的反应速度；②决策机构的效率与效果;③机构的执行能力与执行效果；④公文审批效率；⑤公文传递效率
3、检查组织纵横向管理的协调关系（定期与不定期结合）
组织有效运行须处理好三个关系：①直线与参谋关系。职能部门与业务部门之间、直线主管与专业人员之间的横向管理协调关系；②组织集权与分权的关系.上级部门与下属部门间纵向管理协调关系;③主管与下属的授权关系。上级授权留责；下级主动受控下行使处置权。
八、 简述人力资本的含义（P69）和特征（P69），人力资本管理与人力资源管理的关系（P72),人力资本管理的研究对象(P75）、主体与客体（P75)，以及人力资本管理(P76）和人力资本战略的内容（P78)。
答：人力资本的含义是能带来收益的存在于人体内的知识、 技能、健康等综合的价值存量.
人力资本的特征：①人力资本是一种无形的资本 ②人力资本具有时效性 ③人力资本具有收益递增性 ④人力资本具有累积性 ⑤人力资本具有无限创造性 ⑥人力资本具有能动性 ⑦人力资本具有个体差异性
人力资本管理与人力资源管理的关系：
联系性:人力资本两个层面,一是人力资本所有者与物质资本所有者的合作关系，二是管理者与员工的人力资源管理关系
差异性：
1、人力资本管理强调人的价值量差异，重视高存量人力资本所有者。资源稀缺性和不对称性，使之成为知识创新、核心竞争力最重要源泉。
2、人力资本管理认为人力资本所有者是企业的投资者，其对企业投入人力资本并期望得到投资回报,双方是彼此合作并相互制约关系；人力资源管理认为员工是物质资本的被雇佣者，是企业成本。
人力资本管理的研究对象是：各个层次人力资本管理主体与客体的工作性质、岗位特点和职能以及他们之间的关系；企业整体发展战略、竞争优势和核心竞争力与人力资本战略之间的关系;对人力资本进行有效配置和合理利用.
主体与客体：人力资本管理中有多个管理主体和多层次管理与被管理的关系.
主客体4个层面：1、每个员工对自身人力资本管理.其是自身人力资本的管理主体。具有天然控制权和组合自身投资/工作/休闲选择权，实现自我效用最大化。2、股东对董事会人力资本的管理。3、董事会对经理层人力资本管理.4、经理层对内部员工人力资本管理。
人力资本管理的内容:1、人力资本的战略管理2、人力资本的获得与配置3、人力资本的价值计量4、人力资本投资5、人力资本绩效评价6、人力资本激励与约束机制
人力资本战略的内容：属于企业集团是职能战略。是集团内与人力资本相关问题的方向性规划，是一个时期内人力资本管理决策活动的指导思想和重大规划，含对集团人力资本发展目标及其达成途径手段的总体规划。
九、 说明企业集团人力资本战略制定（P80)与实施的模式（P83），以及实施过程评介与控制的方法（P84）。
答：企业集团人力资本战略制定基本方法：双向规划过程、并列关联过程、单独制定过程。
实施模式：指令型、变革型、合作型、文化型、增长型.
实施过程评价与控制的方法：1、环境评价； 2、问题确定； 3、战略制定； 4、行动计划与资源配置。