国企“十四五”规划的战略落地与实施.pdf

国企“十四五”国企“十四五”规划的战略落地规划的战略落地与实施与实施思略特 I 国企“十四五”规划的战略落地与实施联系我们：联系我们：陈静陈静普华永道中国国企业务主管合伙人+86(10)6533 钟肯钟肯普华永道思略特中国合伙人+86(10)6533 沈宇峰沈宇峰普华永道思略特中国合伙人+86(21)2323 郑重郑重普华永道思略特中国高级经理+86(755)8261 李晨宇李晨宇普华永道思略特中国高级经理+86(10)6533 2目录概述04提升战略管理水平，保证规划落地实施05战略管理的主要内容05做好战略管理需要怎样的组织和能力11帮助做好战略管理的工具14搭建智能运营平台，推动经营目标达成18运营管理的挑战18智能运营管理平台实现的目标20智能运营管理平台的管理手段21智能运营管理平台的实施路径23优化管理机制建设，引领管理能力提升24改善原有管理机制24构建业务发展相匹配的管控模式25明确总部定位制定相应组织架构29结合业务发展阶段制订流程制度31完善专业的人才体系和激励机制32提升管理机制整体水平334思略特 I 国企“十四五”规划的战略落地与实施概述概述2021年作为“十四五”的开局之年，很多企业将按照各自的“十四五”规划开展战略规划的落地准备工作，保证企业按照规划的路线实现发展目标。然而规划的落地实施往往会遇到实际困难。有研究表明，约70%的公司都存在战略执行的问题。普华永道通过大量的咨询经验总结，发现有三大障碍使战略规划“悬在高空”：第一，“认知障碍认知障碍”：落到文字上的战略规划，通常是战略部门（或战略咨询公司）与企业领导者及少数几位高管制定，并未引入太多员工参与，大家并不理解规划背后的思考和逻辑。不清楚自己的工作与战略之间的关系，导致行动迟疑。第二，“行动障碍行动障碍”：调研数据显示，很多部门或者员工的实际工作重心同战略规划的要求存在差异，主要原因是战略没有细化到可执行的重点工作，没有相应的配套举措，或者没有检查和考核机制。第三，“资源障碍资源障碍”：更为突出的问题，战略规划没有和经营计划、预算特别是资源分配相匹配，导致在实际执行中困难重重，无法保证战略重点的落地。破除三大障碍需要企业做好战略管理战略管理、运营管理运营管理、机制管理三个重要工作机制管理三个重要工作。首先，战略管理战略管理不仅仅是战略规划，而是研究、规划、执行、审视、修正与迭代的闭环循环过程，企业需要将战略规划制定的目标分解到日常运营管理中落实，实现“战略解码”，完成从年度计划到运营计划的过渡，使战略、预算、绩效相挂钩。其次，需要建立服务于战略落地的运营管理运营管理体系，在日常经营中对战略进行持续洞察、修正与迭代。最后，需要进行常态化的管理提升和机制管理提升和机制建设建设，从能力和体制、机制上来支撑战略管理和运营管理有序且高效。本文将围绕战略管理、运营管理、机制管理三个维度，结合普华永道针对国有企业的管理咨询业务经验，深入探讨“十四五”阶段国有企业战略规划落地的关键问题，实现战略有效实施，携手企业迈向“世界一流企业”。5思略特 I 国企“十四五”规划的战略落地与实施提升战略管理水平提升战略管理水平，保证规划落地实施保证规划落地实施战略管理的主要内容1.战略管理是循环往复的闭环过程完整的战略管理流程包括研究研究、规划规划、执行执行、审视审视四个环节。其中，规划环节不仅包括战略规划（Strategic Planning，以下简称SP）的编制，还包括战略解码和年度业务经营计划（Business Planning，以下简称BP）的编制。战略管理不仅关注战略规划本身，还要关注企业如何实施、进行评估及反馈，持续跟踪及保证执行效率，这四个环节是循环往复的闭环过程（见图1）。图1：战略管理是研究、规划、执行、审视的循环往复闭环战略管理的流程机制战略管理的流程机制循环往复循环往复审视审视规划规划SPSP编制编制执行执行落地支持落地支持战略复盘战略复盘研究研究市场洞察市场洞察行业对标行业对标课题研究课题研究战略解码战略解码BPBP编制编制监督执行监督执行业绩考核业绩考核评估反馈评估反馈持续改进持续改进2.需要关注战略规划的完整性战略管理流程中战略管理流程中，SP的编制至关重要的编制至关重要。要做好SP的编制，需要重视常态化的洞察、研究，因为深入的行业理解与洞察不可一蹴而就。在编制SP时，应该结合市场洞察、行业对标和课题研究结果，将企业使命和愿景结合目前的市场格局进行具象化，明确和厘清战略定位和业务模式（竞争方式），细化战略主题，讨论和定义可以适应新战略的能力，设计业务组合战略和新业务战略，并明确关键能力、运营战略和职能战略（见图2）。6思略特 I 国企“十四五”规划的战略落地与实施图2：企业战略体系（SP）举例值得一提的是，企业在进行战略规划的过程中，往往较为重视战略的顶层设计（使命、愿景、定位、目标等），以及业务层面战略规划（业务组合与业务单元战略），而容易疏忽对关键能力容易疏忽对关键能力、运营战略和职能板块战略运营战略和职能板块战略（有些国有企业习惯称之为战略保障）进行规划进行规划。基于普华永道的经验，这往往会带来规划与落地执行的脱节。不重视构建关键能力的企业，很难在不断变化的动态竞争环境中顺利完成业务转型或打造新业务。而缺乏运营战略和职能战略的企业将很难找到战略执行、审视的抓手，使战略“悬在高空”。使命、愿景成为怎样的企业成为怎样的企业战略定位和业务模式战略定位和业务模式发展目标发展目标战略目标战略目标财务目标财务目标战略主题（举例）战略主题（举例）创新驱动创新驱动变革转型变革转型能力提升能力提升关键能力（举例）关键能力（举例）品牌力品牌力产品力产品力终端力终端力渠道力渠道力.？业务组合和业务单元战略业务组合和业务单元战略业务业务A业务业务B业务业务C其他业务其他业务运营战略运营战略研发研发供应链供应链渠道渠道客服客服职能战略职能战略人力人力财务财务风控风控.战略实施路径和关键举措战略实施路径和关键举措容易被忽视容易被忽视，需要注意需要注意思略特 I 国企“十四五”规划的战略落地与实施图3：战略管理“SP到BP”的战略解码3.需要关注战略解码的重要性由战略规划向对应的年度经营计划及预算进行分解的过程由战略规划向对应的年度经营计划及预算进行分解的过程，称为称为“战略解码战略解码”（见图3）。行动行动（即时即时）战略规划战略规划经营计划经营计划年度预算年度预算企业战略目标和方向（3-5年）组织的各个部门将战略分解为各自的运营计划资源监控、反馈、持续改进向下发布通过平衡计分卡分解战略指标监察进度绩效管理绩效管理任务与标的关键绩效指标与平衡计分卡SPBP78思略特 I 国企“十四五”规划的战略落地与实施上页中图3展示了一个典型的战略解码过程。首先战略规划中包括企业愿景，以及价值主张、发展目标和战略方向等内容，为经营计划和年度预算的编制提供为经营计划和年度预算的编制提供依据依据。各个部门需要将战略分解为各自的经营计划分解为各自的经营计划，除了包括各项业务的财务相关预算外，还应包括各项业务发展的进度预期、重点工作的进度等。经营计划中所有财务相关数据导入年度预算作为依据导入年度预算作为依据。全面预算中包含所有财务预算指标与各项业务预算指标（例如各业务板块预计营业收入、新签合同预算、人员预算、采购预算等）。接下来，需要选取全面预算与经营计划中的关键规划指标作为绩效评估及考核的依据作为绩效评估及考核的依据。最后，在日常经营过程中，反馈经营业绩考反馈经营业绩考核结果核结果，调整并改进滚动战略规划调整并改进滚动战略规划。以某领先国有企业的以某领先国有企业的“战略解码战略解码”过程举例过程举例：SP制定完成之后，对于BP最大的输出就是战略指引和确认了以后下发的KPI指标。在BP的制定过程中，客户、产业、区域和职能需要相互对齐，其中最核心的是BP的销售目标和关键里程碑。财务预算、人力预算、KPI和个人绩效承诺（PBC，Personal BusinessCommitment）等与相应的BP拉通对齐。最后在管理执行与监督中，针对业务、财务、人力、重点工作、运营绩效等，以信息系统和各种工具为基础，通过数据分析解答各业务单元的日常运营细节，并进行绩效追踪。每半年重新审视一次BP及其预算，查看偏差范围（见图4）。思略特 I 国企“十四五”规划的战略落地与实施图4：某领先国有企业“战略解码”过程示例集团战略规划集团战略规划客户战略规划客户战略规划产业战略规划产业战略规划区域战略规划区域战略规划职能战略规划职能战略规划可选专项领域可选专项领域产业年度业务产业年度业务计划与预算计划与预算集团年度业务管理集团年度业务管理执行与监督执行与监督客户客户年度业务管理年度业务管理执行与监督执行与监督产业年度业务管理产业年度业务管理执行与监督执行与监督职能年度业务职能年度业务计划与预算计划与预算职能职能BP产业产业BP监督监督客户客户BP监督监督职能年度业务管理职能年度业务管理执行与监督执行与监督客户年度业务客户年度业务计划与预算计划与预算客户客户BP产业产业BP客户年度业务客户年度业务计划与预算计划与预算职能职能BP监督监督地区部年度业务管理执行与监督地区部年度业务管理执行与监督代表处年度业务管理执行与监督代表处年度业务管理执行与监督区域区域BP监督监督地区部年度业务计划与预算地区部年度业务计划与预算代表处年度业务计划与预算代表处年度业务计划与预算区域区域BP成功的成功的“SP到到BP体系体系”应该结合企业所处的行业特点进行定制打造应该结合企业所处的行业特点进行定制打造。例如，外部环境相对多变的高科技、新经济企业多采用相对轻量级的SP和敏捷性的BP，对于向高科技和创新业务领域进行业务转型的国有企业，此模式可以提供借鉴（见图5）。910思略特 I 国企“十四五”规划的战略落地与实施图5：国有企业可借鉴的高科技、新经济企业的“SP到BP体系”一个预留资源的“敏捷型”一个预留资源的“敏捷型”BP一个轻量级的“聚焦型”一个轻量级的“聚焦型”SP一个“目标与里程碑”结合的监督与审视体系一个“目标与里程碑”结合的监督与审视体系强调战略指引包含集团SP+核心业务子SP职能部门基于战略指引编制重点工作定期推进面向未来的“远光灯”研究，并明确出该业务的关键技术、用户行为等节点围绕SP制定和对齐多部门BP在BP的资源分配上，保留灵活性平衡SP和“远光灯”，预留一部分资源推进面向未来的研究与项目平衡各BP年初确定工作和年内机动任务，留出一定比例的资源储备可供动态调整充分考虑企业文化，以目标和里程碑结合的思路，来做运营坚持各项里程碑都有优先级不同的责任部门与人负责对工作的“方向”（因）和过程（里程碑）进行管理与监控思略特 I 国企“十四五”规划的战略落地与实施做好战略管理需要怎样的组织和能力1.明确战略管理的职责分工为了确保战略管理的效率，各个相关部门都应参与且具有明确的职责各个相关部门都应参与且具有明确的职责（见图6）。集团管理层的主要责任是在规划阶段提供意见和最终核准；集团战略部（有些机构称为战略发展部、企划部或者企管部）负责研究、规划阶段的组织和SP编写（尤其是集团战略指引和其他业务及职能SP的统筹）、执行与审视阶段的沟通、宣贯和定期检测审视等；业务部门、职能部门，以及地区和项目公司主要责任是执行，但也需要积极参与前期研究、规划、审视阶段。图6：战略管理职责分配研究研究规划规划执行执行审视审视集团管理层集团战略部业务部门职能部门地区和项目公司标示主要责任参与大部分工作流程支持（如有需要）参与小部分工作不适用1112思略特 I 国企“十四五”规划的战略落地与实施图7：集团战略部的主要职责其中，集团战略部在战略管理工作中至关重要，应该以其为枢纽，通过对上对通过对上对下的沟通开展集团战略规划的制定工作下的沟通开展集团战略规划的制定工作。具体来讲，战略部的职责应包括战略牵引、战略规划的组织编写与制定，以及专项研究三类（见图7）。集团战略部集团战略部业务部门业务部门(BU)集团集团层面层面业务业务层面层面CEO战略规划汇报战略牵引输入上报BU战略规划组织BU编写规划战略牵引战略牵引负责承接并拉通集团高管的市场洞察和前瞻分析将其梳理整合，为战略规划提供输入战略规划（战略规划（SP）的组织编写与制定）的组织编写与制定负责组织业务部门战略规划的编写拉通对齐业务部门战略规划，梳理制定集团整体战略规划负责战略规划制定后的沟通与宣贯负责定期监测审视，为战略规划未来调整提供输入专项研究专项研究短期及时性研究，如现存业务所在市场新动向的研究中短期趋势研究，如新业务的对标研究和市场趋势研究中长期战略研究，如新业务市场的未来终局思考、业务爆发点分析、进入时机判断等研究战略体系组织架构战略体系组织架构集团战略部职责集团战略部职责思略特 I 国企“十四五”规划的战略落地与实施2.培养战略管理所需的重要能力企业需要在战略管理过程中逐步培养所需的重要能力（见图8），以保证战略管理工作的高效开展。战略管理工作在各个环节都需要特定的能力以支持工作的开展，如果某个环节的特定能力缺失，将造成该环节工作成果质量不佳，而由于战略管理工作的连贯性，进而影响整个战略管理流程。例如市场洞察能力的缺失会导致企业对行业发展的现状和未来趋势判断有误，进而影响规划阶段的业务战略决策正确性，并会持续影响后续各项工作的质量。企业可以借助外部专业咨询机构快速补齐能力的差距，并在与外部机构的咨询项目交互中注重关键能力的转移。图8：战略管理需要的能力市场洞察能力市场洞察能力对市场现状和业务发展趋势的研究能力行业对标能力行业对标能力对具体业务领域内各玩家做法和优劣势的分析能力新业务研究能力新业务研究能力对新业务拓展的市场调研分析能力规划编制能力规划编制能力承接各方输入，对战略规划进行梳理和编制的能力跨部门沟通能力跨部门沟通能力对战略分解和战略意图的对上对下跨部门沟通能力多项目管理能力多项目管理能力战略规划与集团其他重点工作规划的接口衔接能力战略解码能力战略解码能力整体战略规划向下进一步分解与细化的能力战略审视和反馈能力战略审视和反馈能力定期根据业绩情况对战略进行回顾与调整的能力1314思略特 I 国企“十四五”规划的战略落地与实施帮助做好战略管理的工具传统的战略分析工具需要创新以应对日益复杂的管理需求（见图9）。图9：战略分析工具阶段阶段传统的分析框架和模型工具传统的分析框架和模型工具创新的分析方法和模型工具创新的分析方法和模型工具研究研究波特五力模型STP分析价值链分析7S模型SWOT分析PEST 分析场景分析组织DNABXT沙盘推演规划规划QSPM矩阵增长/市场份额矩阵利益相关者分析SPACE矩阵4P理论3C模型战略调色板业务领先模型场景分析能力驱动战略BXT执行与审视执行与审视平衡计分法BSCKPI杜邦分析法关键事件法360度绩效考核战略地图OKR本图表中英文简写注解：STP：战略三要素分析法7S模型：一种生产管理模型SWOT：一种基于企业自身能力资源和在外部环境中竞争优劣势的分析方法PEST：宏观环境分析组织DNA：一种诊断和提升企业的组织能效和文化的有效工具BXT：业务体验科技分析框架QSPM：定量战略计划矩阵SPACE：战略地位与行动评价矩阵BSC：平衡记分卡KPI：关键绩效指标OKR：目标与关键结果管理工具思略特 I 国企“十四五”规划的战略落地与实施1.战略管理工具举例：场景分析场景分析是对不确定性因素进行描绘和动态追踪，预测不可测未来的一种方法（见图10），可以帮助国有企业加强对于“黑天鹅事件黑天鹅事件”（指非常难以预测且不寻常的事件，通常会引起市场连锁负面反应甚至颠覆）和“灰犀牛事件灰犀牛事件”（指太过于常见以至于人们习以为常的风险，比喻大概率且影响巨大的潜在危机）的识别能力，帮助国有企业在规划中部署有效的应对措施。图10：场景分析工具说明关键驱动因素总结关键驱动因素总结场景路标场景路标可能场景构建和验证可能场景构建和验证国内宏观经济变化国内宏观经济变化经济继续平稳向好，稳中有升出口连续下滑，实体经济出现困难场景场景1：A股重回股重回6000点点场景场景2：金融危机再次爆发金融危机再次爆发国内国内TMT风口变化风口变化金融业金融业监管环境变化监管环境变化国际地缘政治的变化国际地缘政治的变化AI和区块链继续推高一级市场TMT估值美国股市走软，中概股继续不再受到追捧国家进一步推动二级市场发展和加快审核打击影子银行，进一步去杠杆和强化外汇管制亲中势力上台，继续保持与中国友好政策民粹主义和贸易保护主义抬头，中国科技企业发展困难1516思略特 I 国企“十四五”规划的战略落地与实施2.战略管理工具举例：组织DNA组织DNA是诊断和提升企业的组织能效和文化的有效工具，由普华永道思略特研发，旨在为公司提供一种便捷的途径，鉴别并纠正目前管理中存在的问题和障碍，将帮助国有企业提高战略管理能力。组织DNA由组织架构、决策权、信息传导和激励机制四种基本模块构成（见图11）。用组织DNA作为分析框架可以帮助企业进行高效诊断，提升战略管理研究工作的质量。图11：组织DNA工具说明组织组织DNA的四大组成要素的四大组成要素组织架构组织架构Structure决策权决策权Decision整体组织模型，包括组织的“条条框框”真正参与决策的人员与决策方式，及其潜在机制，超出组织架构图的条条框框信息传导信息传导Information用什么标准来衡量绩效？活动如何协调、知识如何传递？激励机制激励机制Motivation员工的目标、动机和职业选择是什么？员工如何被公司的历史所影响？思略特 I 国企“十四五”规划的战略落地与实施3.战略管理工具举例：OKROKR（目标与关键结果）是高科技、新经济企业常用且较为成熟的管理工具（见图12），对于向新兴、高增长业务领域进行转型的国有企业，值得借鉴。OKR是为企业、团队及个人设定的战略目标，其特点在于不作为个人考核，而聚焦整个组织的努力方向，强调整体过程的管理并拉动经营。使用OKR作为执行与审视阶段的工具，可以帮助企业高效进行监督执行和评估反馈工作。图12：OKR工具说明OKRs，O=Objective，KRs=Key Results，即目标与关键结果。OKRs是在一定周期内为企业、团队以及个人设定的战略和目标。投入精力专注在公司战略和目标的制定上，并将这些战略和目标以一种接地气的方式清晰地传达给员工。17目标必须有雄心目标必须有雄心:必须有难度、野心、敢创新最佳的分数在0.6-0.7之间，得分为1说明目标设定过于简单分数低于0.4，并不意味着失败，而是明确哪些方面不重要及发现了问题，以及是否需要新的方法不与激励挂钩不与激励挂钩:不作为评估个人绩效的手段，与个人的激励无关分数永远不是最重要的，只是起到一个直接的引导、回顾作用公开透明公开透明:公司、团队以及个人的OKRs都是面向全员公开透明的，便于团队协作且有助于公平评估结果公开所有目标必须互相认可，而不是命令式，确保所有人的方向一致可量化（时间可量化（时间和和数量）数量）:KRs必须是能直接实现目标的必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的必须是和时间相联系的最多5个O，每个O最多4个KRs其他工具，如BXT（业务体验科技），可以帮助创新业务（从0到1，从1到N）的战略设计工作，作为最有效的互联网产品思维之一，该工具和方法可以贯穿战略设计和战略体系构建。提升战略管理水平可保证国有企业将提升战略管理水平可保证国有企业将“十四五十四五”规划落地实施规划落地实施。企业战略管理不仅仅应关注战略规划本身，还要关注企业如何实施、进行评估及反馈，持续跟踪及保证执行效率。在当下阶段，企业尤其应该关注“战略解码”的重要性，实现SP到BP流程机制闭环运作。在执行过程中，应注意匹配合适的组织架构与能力，并应用创新的分析方法和模型工具，以保证战略管理工作的高效开展。OKRs关键特点18思略特 I 国企“十四五”规划的战略落地与实施搭建智能运营平台搭建智能运营平台，推动经营目标达成推动经营目标达成运营管理的挑战运营管理历来是国企经营管理的重要课题，特别是在“十四五”期间，运营管理被视为国企改革的关键战略部署，普华永道认为主要源于以下三点：落实国企数字化转型的重要载体：落实国企数字化转型的重要载体：近期，国务院国资委正式印发了关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知，该通知提出了“坚持数据驱动”的基本原则和“推动跨企业集成互联与智能运营”的转型方向，智能运营管理平台的部署，将从业务视角切入，通过数据联通，对接企业内部各项管理职能，实现运营数字化并提升企业整体管理效率。确保确保“十四五十四五”战略落地的关键抓手：战略落地的关键抓手：“十四五”期间，新一轮的国企改革和组织机构调整，纷纷强调集团总部的价值体现。国企总部需要通过强化战略规划、经营分析和组织绩效，打通战略实施各个环节，形成循序递进的闭环格局。构建智能运营平台能够帮助企业总部及时、全面了解下属企业经营状况，及时跟进战略落地情况。支撑新常态企业高质量发展的客观选择：支撑新常态企业高质量发展的客观选择：随着经济发展进入新常态，国资委对国企的管理也相应转变为对“两利四率”的考核。智能运营管理平台将提升集团总部管理的专业化、标准化和精细化，帮助国企在规模化发展的同时，及时发现并管理经营风险，为未来的可持续发展提供动力。因此，提升运营管理水平、构建智能运营管理平台是国有企业“十四五”发展的重要课题。基于服务国有企业转型和管理运营能力提升的相关经验，普华永道认为国有企业构建智能运营管理平台需要面对三大挑战。思略特 I 国企“十四五”规划的战略落地与实施第一第一，管理团队往往把管理团队往往把“管理视角管理视角”理解为理解为“职能视角职能视角”。智能运营管理平台应是集团整体的经营分析平台，其首要用户应当是集团的“一把手”和核心管理层，而不是简单解读为运营部的业务系统或信息部的数据可视化（BI）。智能运营管理平台使企业管理层能够快速、及时、真实地了解下属各级业务单元乃至项目公司的重要经营情况，让“看”成为一种管理。第二第二，下属企业管理层将下属企业管理层将“经营分析经营分析”等同于等同于“业绩考核业绩考核”。在智能运营管理平台实施的过程中，下属企业管理层往往会问“经营分析指标是否是业绩考核指标”。经营分析应当是达成业绩考核结果过程中的里程碑和关键识别因素。通过智能运营管理平台的及时跟进，让总部了解下属企业的经营状况，识别重大挑战和问题，能够为总部提供决策依据，从而整合集团资源，支持下属企业提升经营业绩。第三第三，数据质量参差不齐数据质量参差不齐，缺乏统一标准缺乏统一标准，难以为管理层提供决策支撑难以为管理层提供决策支撑。企业过往信息系统建设多为职能化、烟囱式的模块，数据难以在“投融产销”全周期中实现贯通。典型的情况表现为运营部和财务部之间的数据差异较大，且难以解释，企业管理层决策时无法准确选择参考数据。针对上述挑战，国企可以围绕实现智能运营管理平台的目标实现智能运营管理平台的目标、手段手段、路径路径三个层面层面展开，助力运营管理水平迈上新台阶。1920思略特 I 国企“十四五”规划的战略落地与实施智能运营管理平台实现的目标国企运营管理的核心目标是使管理层能够全面、及时、准确地把握既定经营计划的完成情况，从而调整战略目标、经营计划并优化资源部署，促进战略规划高效落地。智能运营管理平台能为企业经营管理提升带来三大价值三大价值：第一第一，支撑总部敏捷弹性管理下属业务单元支撑总部敏捷弹性管理下属业务单元利用信息化打破组织与数据壁垒，实现数据的集成和融合，协助企业管理层及时、全面地掌握业务情况。由于国企业务广、规模大、下属层级多，总部管理层通常只能管到二级单位，借助智能运营管理平台，总部管理层能够及时了解到下属各个层级的企业经营情况，并对不同类型的业务单元进行差异化管理。第二第二，优化资源配置并助力经营决策优化资源配置并助力经营决策国企需要推动财务和业务的融合，推动管理信息化与业务流程化相互促进，进一步发挥数据价值，并结合外部经济形势、行业领先企业动态及自身经营情况，进行经营决策的调整。通过对标管理，引导业务打造核心竞争力，并模拟和预测不同场景下的业务收益，将集团资源进行更加有效的配置。第三第三，基于数据拉通各个职能基于数据拉通各个职能，提升管理效率提升管理效率由于不同职能及层级单元的数据不能横向流动，下属企业需要花费大量时间为上级部门整理和报送数据。通过智能运营平台，集团总部、二级单位、三级单位之间数据实现完全共享，如果上级部门对于某项业务经营存在疑惑，可以直接查看具体经营情况，从而降低企业内部的沟通成本，提升整体的管理效率。思略特 I 国企“十四五”规划的战略落地与实施智能运营管理平台的管理手段为实现上述运营管理的目标，打造智能运营管理平台智能运营管理平台是新时期国企高效执行战略、提升运营管理的重要手段。通过集团管理指标体系的完善，以信息化、数字化为载体，智能运营管理平台可以实现“纵向穿透纵向穿透”和“横向协同横向协同”。其中，纵向穿透指的是“集团-板块-重点业务单元”的管理路径垂直贯通；而横向协同指的是关键职能的管理口径水平对接。从而使得整个集团的管理机制更有效、业务协同更顺畅、数据分析更高效，解决运营管理的难题。智能运营管理平台通过更丰富的过程管理指标，使集团管理层可以追踪各个板块及重点业务单元的经营状况，推进战略运营管理的落地，实现“管一级管一级、看看一级一级”（见图13）。21图13：智能运营管理平台的“纵向穿透”集团集团板块板块业务单元业务单元管管一一级级看看一一级级22思略特 I 国企“十四五”规划的战略落地与实施同时，智能运营管理平台可以拉通集团关键职能部门，包括战略、运营、财务、资金、风控等，提高集团职能部门与业务板块的管理协同性（见图14）。图14：智能运营管理平台的“横向协同”集团集团战略战略财务财务运营运营资金资金风控风控在国企建立智能运营管理平台的过程中，需要思考的核心问题包括：集团管理集团管理层需要关注的指标体系层需要关注的指标体系、相关部门范围相关部门范围、关注相关指标的目的关注相关指标的目的，以及指标的审以及指标的审阅频次阅频次（见图15）。图15：建立智能运营管理平台的思路指标体系指标体系相关部门范围相关部门范围集团层面指标（包括：企业总体经营指标、对二级业务管理关键指标）集团经营决策层 集团职能部门二级板块层面指标（包括：二级业务经营指标、对业务单元管理关键指标）二级板块经营决策层 二级板块职能部门业务单元及项目层面指标（包括：业务单元及项目层面具体财务和管理指标）业务单元经营决策层 项目负责人关注相关指标的目的关注相关指标的目的指标的审阅频次指标的审阅频次满足企业经营考核的新要求年度、半年度从结果管理向过程管理转变，提升管理精细化月度拉齐不同管理层级对业务的认知，提升上下级沟通效率周为企业自身经营调整指明方向与同行企业横向对比借鉴实时思略特 I 国企“十四五”规划的战略落地与实施智能运营管理平台的实施路径基于多年服务国企客户的经验，普华永道认为建立智能运营管理平台实现运营管理提升的实施路径包括以下四个步骤。1.建立运营指标体系建立运营指标体系构建以战略经营绩效为核心的指标体系，需要既满足当前运营管理的需求，亦可满足未来更细颗粒度的运营管理。在指标设计上，务必要确保标准的统一以及信息收集口径的一致。在整个设计过程中，尽可能实现指标自动取数，减少手工填报。对于无系统数据支撑的，应当考虑相应的数据录入工具和功能模块。2.优化运营管理报表优化运营管理报表提供日常管理月报、季报、年度报表，在目前报表的基础上扩充和完善，并提高数据准确性。报表展示的指标应重点聚焦在运营管理所需的财务结果指标与核心运营指标。3.完善运营管理流程完善运营管理流程梳理并完善主要的运营管理流程，包括计划编制、分解、下达、督办、反馈等主要管理业务流程和执行标准，在此基础上开展设计开发，支撑运营管理指标的全生命周期管理。理顺信息获取和数据报送流程和时间节点，对关键数据采集和填报数据进行审批确认。结合业内标杆企业的绩效对标，提出优化运营管理的方向，并在系统中预留可扩展的开发空间。4.搭建管理驾驶舱搭建管理驾驶舱提供面向集团领导与运管管理中心领导的管理驾驶舱，确保指标展现内容和组织维度与运营管理报表一致，对重点业务提供更为深入的展现和分析功能。运营管理在企业战略的落地过程中，起到至关重要的作用，而运营管理水平的提升是国有企业目前阶段的重要课题。构建智能运营管理平台将有效帮助企业提升运营管理水平，确保战略高效落地实施，推进各项业务高质量发展。2324思略特 I 国企“十四五”规划的战略落地与实施优化管理机制建设优化管理机制建设，引领管理能力提升引领管理能力提升改善原有管理机制前文阐述了提升战略管理水平和构建智能运营平台对于国企“十四五”规划落地的重要意义，而建立完整建立完整、科学科学、高效的管理机制高效的管理机制，将为战略落地实施提供将为战略落地实施提供有力支撑有力支撑。管理机制历来是国企改革的重要组成内容，特别是在“十四五”期间，原有管理机制与国企的发展愈发不相适应，普华永道认为主要源于以下三个方面：1.1.原有管理机制与原有管理机制与“世界一流世界一流”尚有差距尚有差距。对标国际成熟的管理机制和经验，现有国企管理机制在企业决策、执行、监督各环节的权责边界有待提高，治理、管控、制度的合理性和有效性需要逐步优化，企业管理办法、制度、流程、标准、细则应根据业务进行提升。以成为“世界一流领军企业”为目标，企业需要改变原有的管理原则与理念，以适应整体发展。特别是在既定的战略规划执行阶段，需要配套相应的管理机制来指导监督执行。同时，如前文所述，国企在日常经营中也应对战略和运营进行持续洞察、修正与迭代，因此需要相匹配的管控模式、流程制度等各项管理机制来支撑。2.2.业务体量大幅提升业务体量大幅提升，未来发展更为多元化和全球化未来发展更为多元化和全球化。伴随海外投资加速和全球战略布局，中国经济迈过了“以产品出口为导向”的第一阶段和“以价值链优化为导向”的第二阶段，开始进入“以全球化产业链为导向”的第三阶段。作为中国经济的中流砥柱，国企的业务范畴和区域市场更为全球化，发展的方式更趋同于跨国企业，参与全球资源和产业链的调配，全球运营更为融合。这使公司层级、业务单元数量、业务领域不断增加，业务范围、规模、层架和业务组合持续扩大，增加了集团总部、各个业务单元、区域公司的管理难度和风险，特别是对集团管理各个业务单元的广度和深度提出了更高的挑战。思略特 I 国企“十四五”规划的战略落地与实施3.3.新业务和新模式涌现新业务和新模式涌现，对管理水平提出更高要求对管理水平提出更高要求。随着科技的发展，大数据、人工智能、云计算等新技术成为提升未来业务的重要手段。新技术的引入与传统业务更进一步融合，开发新业务场景成为发展战略的组成部分。而原有的传统管理方式，将无法有效支撑新业务的发展。特别是在一些引领行业发生重大变革的趋势下，如碳达峰、碳中和等产生的新业务模式和发展机会，需要有全新的管理机制提供有效支撑。普华永道认为，国企管理机制的提升可以主要集中在管控模式、组织架构、流程制度和人才体系方面。构建业务发展相匹配的管控模式由于国企业务体量较大，随着多元化业务的开展，集团与各个业务单元之间，围绕管理定位和管控授权，通常容易产生较多困惑，主要问题包括：管理定位不明确：管理定位不明确：集团总部、业务板块和部门之间的管理定位不是围绕业务需求进行清晰界定。一刀切的管理定位方式，导致各个业务板块很难在标准化和自主性上取得最佳平衡；总部和下属企业权责模糊：总部和下属企业权责模糊：集团总部和各个业务板块之间的接口关系不清晰，集团缺乏对下属各个业务板块的管理标准和考核基线，导致权责不对等；管控授权过于集中：管控授权过于集中：集团管理半径过分深入基层，授权机制不明确，权力过分集中，导致前线基层缺乏活力和担当，难以把握行业前沿趋势和市场机会，决策链条过长。2526思略特 I 国企“十四五”规划的战略落地与实施管控授权模式的建立，应当是基于以下基本要素：支持业务发展：支持业务发展：管控体系构架应当以实现战略目标为导向，尽可能支撑业务发展。在整体设计中，应当尽可能考虑各个业务之间的差异，采用灵活实用的方式；实现高效运作：实现高效运作：授权体系的设计应当以提升效率为目标，适度的权利下放，可以大幅提高工作效率和业务单元管理层的积极性。在厘清业务管理与职能管理的前提下，切实提高集团与业务单元以及集团总部各部门的协同，为高效的管控与职能管理打下基础；控制重大风险：控制重大风险：有效的管控体系应当充分考虑风险因素。在设计上，应当能够有力地防范和监控重大风险的发生，避免业务规模发展之后引发的管理失控；确保权责利一致：确保权责利一致：强调责任人制度的重要性，推动相关制度的建立。在明确责任人的前提下，责任人无论职位高低、能力强弱，须行使规定职权。同时界定责任人应当承担的责任，遵守制约规则，受规定的奖惩约束。思略特 I 国企“十四五”规划的战略落地与实施27图16：管控模式的选择财务运营总总部部参参与与程程度度业务整合程度业务整合程度战略管理战略管理财务控股财务控股相同的业务体系共享的战略能力独立战略运营参与运营参与根据集团总部参与下属业务单元运营的程度高低，以及总部与各个业务单元之间的整合程度差异，可以将管控模式分成运营参与运营参与、战略管理战略管理和财务控股财务控股三类（见图16）。28思略特 I 国企“十四五”规划的战略落地与实施图17：三类管控模式的对比财务控股型财务控股型战略管理型战略管理型运营参与型运营参与型总部定位总部定位投资公司战略制定者业务管理者核心职能核心职能企业战略投融管退企业战略经营计划绩效考核企业日常经营管理与考核业绩考核的业绩考核的关键特征关键特征总部设定财务目标二级机构以财务目标为考核目标总部设定财务业绩目标、关键的运营业绩指标二级机构对达成业绩承担全部责任总部确定所有财务及运营业绩指标总部对所确定的指标承担全部责任授权程度授权程度非常高根据总部承担风险设定较高的授权非常有限的授权规划计划规划计划理念理念基于总部的投资回报期望，业务单元对若干年的总体战略规划承诺负责业务单元根据总部的多年总体战略自行制定总体计划，报总部批准，并根据规划审议年度预算总部为各业务单元制定战略规划和年度预算总部人员总部人员规模规模最少较少最多财务控股型管控模式财务控股型管控模式下，总部管控力度最弱，总部的定位近似于投资公司，授权程度非常高，只考核财务目标。战略管理型管控模式战略管理型管控模式下，总部会参与到二级单位的战略制定和经营计划中，考核指标包括财务指标和业绩指标。运营参与型管控模式运营参与型管控模式下，总部充当业务管理者，给予二级单位非常有限的授权。国企可以根据具体的定位和核心职能，针对不同的业务单元，采用相应的管控模式（见图17）。思略特 I 国企“十四五”规划的战略落地与实施明确总部定位制定相应组织架构通常国企在总部定位和相应的组织架构设计上，会面临以下问题：部门冗余：部门冗余：在组织架构设计上，没有充分考虑集团战略目标和业务发展阶段，设置部门过多，特别是在集团总部层面，部门的设立与具体的业务支撑没有直接挂钩；职能模糊：职能模糊：集团内管理团队之间，以及各个部门之间的管理职能分工不清晰，产生多重交叉的情况，导致管理界面模糊，遇到业务挑战时相互推诿；职能弱化：职能弱化：虽然设立了相关职能部门，但是专业化业务能力严重不足，难以满足既定的职能要求，对业务运营的支持不足，特别是针对重点开发的新业务专业职能领域，例如投资、人力、财务等职能，缺乏相应的能力支撑。2930思略特 I 国企“十四五”规划的战略落地与实施程度低程度低程度高程度高运营参与型总部运营参与型总部 总部管理核心资源和控制重大风险 负责主营业务运营，形成专业的运营条线 主要适用于业务发展聚焦单一业务的集团，对业务形成直接管理财务管理型总部财务管理型总部 总部管理核心资源和控制重大风险 不参与业务运营 主要适用非相关多元化的投资控股集团积极管理型总部积极管理型总部 总部管理核心资源和控制重大风险 参与主营业务的核心环节管理和运营 主要适