国企“十四五”规划的战略落地与实施.pdf
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1、国企“十四五”国企“十四五”规划的战略落地规划的战略落地与实施与实施思略特 I 国企“十四五”规划的战略落地与实施联系我们:联系我们:陈静陈静普华永道中国国企业务主管合伙人+86(10)6533 钟肯钟肯普华永道思略特中国合伙人+86(10)6533 沈宇峰沈宇峰普华永道思略特中国合伙人+86(21)2323 郑重郑重普华永道思略特中国高级经理+86(755)8261 李晨宇李晨宇普华永道思略特中国高级经理+86(10)6533 2目录概述04提升战略管理水平,保证规划落地实施05战略管理的主要内容05做好战略管理需要怎样的组织和能力11帮助做好战略管理的工具14搭建智能运营平台,推动经营目标
2、达成18运营管理的挑战18智能运营管理平台实现的目标20智能运营管理平台的管理手段21智能运营管理平台的实施路径23优化管理机制建设,引领管理能力提升24改善原有管理机制24构建业务发展相匹配的管控模式25明确总部定位制定相应组织架构29结合业务发展阶段制订流程制度31完善专业的人才体系和激励机制32提升管理机制整体水平334思略特 I 国企“十四五”规划的战略落地与实施概述概述2021年作为“十四五”的开局之年,很多企业将按照各自的“十四五”规划开展战略规划的落地准备工作,保证企业按照规划的路线实现发展目标。然而规划的落地实施往往会遇到实际困难。有研究表明,约70%的公司都存在战略执行的问题
3、。普华永道通过大量的咨询经验总结,发现有三大障碍使战略规划“悬在高空”:第一,“认知障碍认知障碍”:落到文字上的战略规划,通常是战略部门(或战略咨询公司)与企业领导者及少数几位高管制定,并未引入太多员工参与,大家并不理解规划背后的思考和逻辑。不清楚自己的工作与战略之间的关系,导致行动迟疑。第二,“行动障碍行动障碍”:调研数据显示,很多部门或者员工的实际工作重心同战略规划的要求存在差异,主要原因是战略没有细化到可执行的重点工作,没有相应的配套举措,或者没有检查和考核机制。第三,“资源障碍资源障碍”:更为突出的问题,战略规划没有和经营计划、预算特别是资源分配相匹配,导致在实际执行中困难重重,无法保
4、证战略重点的落地。破除三大障碍需要企业做好战略管理战略管理、运营管理运营管理、机制管理三个重要工作机制管理三个重要工作。首先,战略管理战略管理不仅仅是战略规划,而是研究、规划、执行、审视、修正与迭代的闭环循环过程,企业需要将战略规划制定的目标分解到日常运营管理中落实,实现“战略解码”,完成从年度计划到运营计划的过渡,使战略、预算、绩效相挂钩。其次,需要建立服务于战略落地的运营管理运营管理体系,在日常经营中对战略进行持续洞察、修正与迭代。最后,需要进行常态化的管理提升和机制管理提升和机制建设建设,从能力和体制、机制上来支撑战略管理和运营管理有序且高效。本文将围绕战略管理、运营管理、机制管理三个维
5、度,结合普华永道针对国有企业的管理咨询业务经验,深入探讨“十四五”阶段国有企业战略规划落地的关键问题,实现战略有效实施,携手企业迈向“世界一流企业”。5思略特 I 国企“十四五”规划的战略落地与实施提升战略管理水平提升战略管理水平,保证规划落地实施保证规划落地实施战略管理的主要内容1.战略管理是循环往复的闭环过程完整的战略管理流程包括研究研究、规划规划、执行执行、审视审视四个环节。其中,规划环节不仅包括战略规划(Strategic Planning,以下简称SP)的编制,还包括战略解码和年度业务经营计划(Business Planning,以下简称BP)的编制。战略管理不仅关注战略规划本身,还
6、要关注企业如何实施、进行评估及反馈,持续跟踪及保证执行效率,这四个环节是循环往复的闭环过程(见图1)。图1:战略管理是研究、规划、执行、审视的循环往复闭环战略管理的流程机制战略管理的流程机制循环往复循环往复审视审视规划规划SPSP编制编制执行执行落地支持落地支持战略复盘战略复盘研究研究市场洞察市场洞察行业对标行业对标课题研究课题研究战略解码战略解码BPBP编制编制监督执行监督执行业绩考核业绩考核评估反馈评估反馈持续改进持续改进2.需要关注战略规划的完整性战略管理流程中战略管理流程中,SP的编制至关重要的编制至关重要。要做好SP的编制,需要重视常态化的洞察、研究,因为深入的行业理解与洞察不可一蹴
7、而就。在编制SP时,应该结合市场洞察、行业对标和课题研究结果,将企业使命和愿景结合目前的市场格局进行具象化,明确和厘清战略定位和业务模式(竞争方式),细化战略主题,讨论和定义可以适应新战略的能力,设计业务组合战略和新业务战略,并明确关键能力、运营战略和职能战略(见图2)。6思略特 I 国企“十四五”规划的战略落地与实施图2:企业战略体系(SP)举例值得一提的是,企业在进行战略规划的过程中,往往较为重视战略的顶层设计(使命、愿景、定位、目标等),以及业务层面战略规划(业务组合与业务单元战略),而容易疏忽对关键能力容易疏忽对关键能力、运营战略和职能板块战略运营战略和职能板块战略(有些国有企业习惯称
8、之为战略保障)进行规划进行规划。基于普华永道的经验,这往往会带来规划与落地执行的脱节。不重视构建关键能力的企业,很难在不断变化的动态竞争环境中顺利完成业务转型或打造新业务。而缺乏运营战略和职能战略的企业将很难找到战略执行、审视的抓手,使战略“悬在高空”。使命、愿景成为怎样的企业成为怎样的企业战略定位和业务模式战略定位和业务模式发展目标发展目标战略目标战略目标财务目标财务目标战略主题(举例)战略主题(举例)创新驱动创新驱动变革转型变革转型能力提升能力提升关键能力(举例)关键能力(举例)品牌力品牌力产品力产品力终端力终端力渠道力渠道力.?业务组合和业务单元战略业务组合和业务单元战略业务业务A业务业
9、务B业务业务C其他业务其他业务运营战略运营战略研发研发供应链供应链渠道渠道客服客服职能战略职能战略人力人力财务财务风控风控.战略实施路径和关键举措战略实施路径和关键举措容易被忽视容易被忽视,需要注意需要注意思略特 I 国企“十四五”规划的战略落地与实施图3:战略管理“SP到BP”的战略解码3.需要关注战略解码的重要性由战略规划向对应的年度经营计划及预算进行分解的过程由战略规划向对应的年度经营计划及预算进行分解的过程,称为称为“战略解码战略解码”(见图3)。行动行动(即时即时)战略规划战略规划经营计划经营计划年度预算年度预算企业战略目标和方向(3-5年)组织的各个部门将战略分解为各自的运营计划资
10、源监控、反馈、持续改进向下发布通过平衡计分卡分解战略指标监察进度绩效管理绩效管理任务与标的关键绩效指标与平衡计分卡SPBP78思略特 I 国企“十四五”规划的战略落地与实施上页中图3展示了一个典型的战略解码过程。首先战略规划中包括企业愿景,以及价值主张、发展目标和战略方向等内容,为经营计划和年度预算的编制提供为经营计划和年度预算的编制提供依据依据。各个部门需要将战略分解为各自的经营计划分解为各自的经营计划,除了包括各项业务的财务相关预算外,还应包括各项业务发展的进度预期、重点工作的进度等。经营计划中所有财务相关数据导入年度预算作为依据导入年度预算作为依据。全面预算中包含所有财务预算指标与各项业
11、务预算指标(例如各业务板块预计营业收入、新签合同预算、人员预算、采购预算等)。接下来,需要选取全面预算与经营计划中的关键规划指标作为绩效评估及考核的依据作为绩效评估及考核的依据。最后,在日常经营过程中,反馈经营业绩考反馈经营业绩考核结果核结果,调整并改进滚动战略规划调整并改进滚动战略规划。以某领先国有企业的以某领先国有企业的“战略解码战略解码”过程举例过程举例:SP制定完成之后,对于BP最大的输出就是战略指引和确认了以后下发的KPI指标。在BP的制定过程中,客户、产业、区域和职能需要相互对齐,其中最核心的是BP的销售目标和关键里程碑。财务预算、人力预算、KPI和个人绩效承诺(PBC,Perso
12、nal BusinessCommitment)等与相应的BP拉通对齐。最后在管理执行与监督中,针对业务、财务、人力、重点工作、运营绩效等,以信息系统和各种工具为基础,通过数据分析解答各业务单元的日常运营细节,并进行绩效追踪。每半年重新审视一次BP及其预算,查看偏差范围(见图4)。思略特 I 国企“十四五”规划的战略落地与实施图4:某领先国有企业“战略解码”过程示例集团战略规划集团战略规划客户战略规划客户战略规划产业战略规划产业战略规划区域战略规划区域战略规划职能战略规划职能战略规划可选专项领域可选专项领域产业年度业务产业年度业务计划与预算计划与预算集团年度业务管理集团年度业务管理执行与监督执行
13、与监督客户客户年度业务管理年度业务管理执行与监督执行与监督产业年度业务管理产业年度业务管理执行与监督执行与监督职能年度业务职能年度业务计划与预算计划与预算职能职能BP产业产业BP监督监督客户客户BP监督监督职能年度业务管理职能年度业务管理执行与监督执行与监督客户年度业务客户年度业务计划与预算计划与预算客户客户BP产业产业BP客户年度业务客户年度业务计划与预算计划与预算职能职能BP监督监督地区部年度业务管理执行与监督地区部年度业务管理执行与监督代表处年度业务管理执行与监督代表处年度业务管理执行与监督区域区域BP监督监督地区部年度业务计划与预算地区部年度业务计划与预算代表处年度业务计划与预算代表处
14、年度业务计划与预算区域区域BP成功的成功的“SP到到BP体系体系”应该结合企业所处的行业特点进行定制打造应该结合企业所处的行业特点进行定制打造。例如,外部环境相对多变的高科技、新经济企业多采用相对轻量级的SP和敏捷性的BP,对于向高科技和创新业务领域进行业务转型的国有企业,此模式可以提供借鉴(见图5)。910思略特 I 国企“十四五”规划的战略落地与实施图5:国有企业可借鉴的高科技、新经济企业的“SP到BP体系”一个预留资源的“敏捷型”一个预留资源的“敏捷型”BP一个轻量级的“聚焦型”一个轻量级的“聚焦型”SP一个“目标与里程碑”结合的监督与审视体系一个“目标与里程碑”结合的监督与审视体系强调
15、战略指引包含集团SP+核心业务子SP职能部门基于战略指引编制重点工作定期推进面向未来的“远光灯”研究,并明确出该业务的关键技术、用户行为等节点围绕SP制定和对齐多部门BP在BP的资源分配上,保留灵活性平衡SP和“远光灯”,预留一部分资源推进面向未来的研究与项目平衡各BP年初确定工作和年内机动任务,留出一定比例的资源储备可供动态调整充分考虑企业文化,以目标和里程碑结合的思路,来做运营坚持各项里程碑都有优先级不同的责任部门与人负责对工作的“方向”(因)和过程(里程碑)进行管理与监控思略特 I 国企“十四五”规划的战略落地与实施做好战略管理需要怎样的组织和能力1.明确战略管理的职责分工为了确保战略管
16、理的效率,各个相关部门都应参与且具有明确的职责各个相关部门都应参与且具有明确的职责(见图6)。集团管理层的主要责任是在规划阶段提供意见和最终核准;集团战略部(有些机构称为战略发展部、企划部或者企管部)负责研究、规划阶段的组织和SP编写(尤其是集团战略指引和其他业务及职能SP的统筹)、执行与审视阶段的沟通、宣贯和定期检测审视等;业务部门、职能部门,以及地区和项目公司主要责任是执行,但也需要积极参与前期研究、规划、审视阶段。图6:战略管理职责分配研究研究规划规划执行执行审视审视集团管理层集团战略部业务部门职能部门地区和项目公司标示主要责任参与大部分工作流程支持(如有需要)参与小部分工作不适用111
17、2思略特 I 国企“十四五”规划的战略落地与实施图7:集团战略部的主要职责其中,集团战略部在战略管理工作中至关重要,应该以其为枢纽,通过对上对通过对上对下的沟通开展集团战略规划的制定工作下的沟通开展集团战略规划的制定工作。具体来讲,战略部的职责应包括战略牵引、战略规划的组织编写与制定,以及专项研究三类(见图7)。集团战略部集团战略部业务部门业务部门(BU)集团集团层面层面业务业务层面层面CEO战略规划汇报战略牵引输入上报BU战略规划组织BU编写规划战略牵引战略牵引负责承接并拉通集团高管的市场洞察和前瞻分析将其梳理整合,为战略规划提供输入战略规划(战略规划(SP)的组织编写与制定)的组织编写与制
18、定负责组织业务部门战略规划的编写拉通对齐业务部门战略规划,梳理制定集团整体战略规划负责战略规划制定后的沟通与宣贯负责定期监测审视,为战略规划未来调整提供输入专项研究专项研究短期及时性研究,如现存业务所在市场新动向的研究中短期趋势研究,如新业务的对标研究和市场趋势研究中长期战略研究,如新业务市场的未来终局思考、业务爆发点分析、进入时机判断等研究战略体系组织架构战略体系组织架构集团战略部职责集团战略部职责思略特 I 国企“十四五”规划的战略落地与实施2.培养战略管理所需的重要能力企业需要在战略管理过程中逐步培养所需的重要能力(见图8),以保证战略管理工作的高效开展。战略管理工作在各个环节都需要特定
19、的能力以支持工作的开展,如果某个环节的特定能力缺失,将造成该环节工作成果质量不佳,而由于战略管理工作的连贯性,进而影响整个战略管理流程。例如市场洞察能力的缺失会导致企业对行业发展的现状和未来趋势判断有误,进而影响规划阶段的业务战略决策正确性,并会持续影响后续各项工作的质量。企业可以借助外部专业咨询机构快速补齐能力的差距,并在与外部机构的咨询项目交互中注重关键能力的转移。图8:战略管理需要的能力市场洞察能力市场洞察能力对市场现状和业务发展趋势的研究能力行业对标能力行业对标能力对具体业务领域内各玩家做法和优劣势的分析能力新业务研究能力新业务研究能力对新业务拓展的市场调研分析能力规划编制能力规划编制
20、能力承接各方输入,对战略规划进行梳理和编制的能力跨部门沟通能力跨部门沟通能力对战略分解和战略意图的对上对下跨部门沟通能力多项目管理能力多项目管理能力战略规划与集团其他重点工作规划的接口衔接能力战略解码能力战略解码能力整体战略规划向下进一步分解与细化的能力战略审视和反馈能力战略审视和反馈能力定期根据业绩情况对战略进行回顾与调整的能力1314思略特 I 国企“十四五”规划的战略落地与实施帮助做好战略管理的工具传统的战略分析工具需要创新以应对日益复杂的管理需求(见图9)。图9:战略分析工具阶段阶段传统的分析框架和模型工具传统的分析框架和模型工具创新的分析方法和模型工具创新的分析方法和模型工具研究研究
21、波特五力模型STP分析价值链分析7S模型SWOT分析PEST 分析场景分析组织DNABXT沙盘推演规划规划QSPM矩阵增长/市场份额矩阵利益相关者分析SPACE矩阵4P理论3C模型战略调色板业务领先模型场景分析能力驱动战略BXT执行与审视执行与审视平衡计分法BSCKPI杜邦分析法关键事件法360度绩效考核战略地图OKR本图表中英文简写注解:STP:战略三要素分析法7S模型:一种生产管理模型SWOT:一种基于企业自身能力资源和在外部环境中竞争优劣势的分析方法PEST:宏观环境分析组织DNA:一种诊断和提升企业的组织能效和文化的有效工具BXT:业务体验科技分析框架QSPM:定量战略计划矩阵SPAC
22、E:战略地位与行动评价矩阵BSC:平衡记分卡KPI:关键绩效指标OKR:目标与关键结果管理工具思略特 I 国企“十四五”规划的战略落地与实施1.战略管理工具举例:场景分析场景分析是对不确定性因素进行描绘和动态追踪,预测不可测未来的一种方法(见图10),可以帮助国有企业加强对于“黑天鹅事件黑天鹅事件”(指非常难以预测且不寻常的事件,通常会引起市场连锁负面反应甚至颠覆)和“灰犀牛事件灰犀牛事件”(指太过于常见以至于人们习以为常的风险,比喻大概率且影响巨大的潜在危机)的识别能力,帮助国有企业在规划中部署有效的应对措施。图10:场景分析工具说明关键驱动因素总结关键驱动因素总结场景路标场景路标可能场景构
23、建和验证可能场景构建和验证国内宏观经济变化国内宏观经济变化经济继续平稳向好,稳中有升出口连续下滑,实体经济出现困难场景场景1:A股重回股重回6000点点场景场景2:金融危机再次爆发金融危机再次爆发国内国内TMT风口变化风口变化金融业金融业监管环境变化监管环境变化国际地缘政治的变化国际地缘政治的变化AI和区块链继续推高一级市场TMT估值美国股市走软,中概股继续不再受到追捧国家进一步推动二级市场发展和加快审核打击影子银行,进一步去杠杆和强化外汇管制亲中势力上台,继续保持与中国友好政策民粹主义和贸易保护主义抬头,中国科技企业发展困难1516思略特 I 国企“十四五”规划的战略落地与实施2.战略管理工
24、具举例:组织DNA组织DNA是诊断和提升企业的组织能效和文化的有效工具,由普华永道思略特研发,旨在为公司提供一种便捷的途径,鉴别并纠正目前管理中存在的问题和障碍,将帮助国有企业提高战略管理能力。组织DNA由组织架构、决策权、信息传导和激励机制四种基本模块构成(见图11)。用组织DNA作为分析框架可以帮助企业进行高效诊断,提升战略管理研究工作的质量。图11:组织DNA工具说明组织组织DNA的四大组成要素的四大组成要素组织架构组织架构Structure决策权决策权Decision整体组织模型,包括组织的“条条框框”真正参与决策的人员与决策方式,及其潜在机制,超出组织架构图的条条框框信息传导信息传导
25、Information用什么标准来衡量绩效?活动如何协调、知识如何传递?激励机制激励机制Motivation员工的目标、动机和职业选择是什么?员工如何被公司的历史所影响?思略特 I 国企“十四五”规划的战略落地与实施3.战略管理工具举例:OKROKR(目标与关键结果)是高科技、新经济企业常用且较为成熟的管理工具(见图12),对于向新兴、高增长业务领域进行转型的国有企业,值得借鉴。OKR是为企业、团队及个人设定的战略目标,其特点在于不作为个人考核,而聚焦整个组织的努力方向,强调整体过程的管理并拉动经营。使用OKR作为执行与审视阶段的工具,可以帮助企业高效进行监督执行和评估反馈工作。图12:OKR
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- 国企 十四 规划 战略 落地 实施
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