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1.1 项目群管理方法论
项目从开始实施到完成,项目管理人员都应对项目给予一贯的重视。项目管理人员应紧密监控并管理项目的资源、范围、质量、问题、风险和进度,以确保项目正常运行，并得以成功实施。
项目管理的主要工作包括：
§ 项目启动
- 建立项目管理组织机构
- 制定项目计划、培训计划和沟通计划
- 其他项目准备工作
§ 项目度量和控制
- 用项目计划书中定义的工作计划来管理工作，定义并实施版本计划
- 以项目计划为标准来衡量项目的过程或绩效，为管理层提供状态报告，度量和汇报项目组总体进展
- 识别并管理好产生的问题和风险，发现、上报和管理重大问题和风险以便及时解决
- 通过确定和采取合理的纠正方案来解决问题并扫除障碍,管理好责任利益相关者对项目过程的介入程度
- 实施变更管理，在发生重大事件或者项目范畴改变的情况下，重新制定计划并重新估计项目
- 必要时要修订原计划，建立新方案
§ 项目资源管理
- 当项目人员加入项目,或者改变在项目中的角色时，应负责对相关人员进行指导和培训
- 提供指导和支持使得项目成员能够有效地工作
- 激励项目成员，使每个成员明白自己所担任的职务在整个项目中的重要性
- 保证项目成员能够有效地以团队形式工作
- 管理物质资源
§ 项目范围和需求管理
- 管理和控制项目的范围
- 确保在合理的配置管理控制下将项目要求纳入基线并得以处理.项目一旦确定要改变某些控制程序，所有的范围和要求都要随之变化
- 记录下要求发生的变化和主要原因,维持高层次的要求和所有产品、产品组成部分之间的双向可追溯性
- 识别和解决项目交付品之间的不一致
- 项目配置管理
- 在配置管理的控制下，建立并维持项目交付品的整体性
- 避免未经许可介入项目交付品的行为
- 控制好项目交付品的同时更新
- 调整、追踪并管理好改变的要求
§ 项目质量管理
- 定义并实施质量控制计划,协调并协助项目质量保证（QA)检查
- 采取积极改进的方法来解决质量问题
§ 项目结束
- 结束完成的项目并进行整体评估
- 确保已经完成所有的项目活动
- 签收项目所有的交付件，
· 项目管理办公室（PMO)
项目群管理是管理复杂性、变更、风险以及业务收益的一个架构.项目群管理必须：
§ 符合公司的整体目标和战略
§ 为每个结果分配所有者和责任人
§ 保持业务和技术关键点的平衡
§ 利用跨业务线条、跨部门的团队来使项目更完整
§ 包含内部独立的项目，这些项目有各自的目标，但又与项目群的总体目标密切相关
提供了成熟而完备的项目管理方案，包括成立项目管理办公室PMO，对项目过程实施多维度的管理,使各项目组能够基于总体目标，创造集成的解决方案和一致的实施效果.
图 项目管理办公室示例
项目管理的日常功能是通过项目管理办公室（PMO）执行的,其主要特点包括：
§ 功能的中心在于管理整个项目的总体状况和进展，并进行有效沟通；
§ 作为组织内的独立部门进行运作，由专业而具有敬业精神的人员构成；
§ 规范和管理用于核心管理功能的流程和工具，如：时间跟踪、进展情况报告、绩效评价、问题和风险管理等。
我们的研究表明，有效的项目管理办公室（PMO）具有以下重要特征：
§ 作为一个独立的、专注的功能进行支撑和运作,集中管理项目涉及的所有任务；
§ 对项目进行有预见性的规划；
§ 确定和管理任务之间的关联关系以使延误和出现问题的可能性减到最小，并在其对项目产生影响之前就识别并降低风险；
§ 维持质量控制和标准化流程,达到保证“第一次运行就正确”的程度；
§ 支持持续的项目跟踪和汇报制度,以保证及时采取更正行动;
§ 快速发现问题并抓住问题关键以支持快速解决；
§ 提供通用服务和可重用的管理工具；
§ 通过使用建立的PMO评价指标评价成功的程度.
· 项目管理办公室机制及关注点
项目管理贯穿于项目的全生命周期,通过多个维度的分析，使新的IT支撑系统更好满足客户的业务要求。下图简单说明了在进行项目实施中采用的项目管理方法：
图 项目管理方法
对于客户项目，需要一套成熟的项目管理工具和方法来确保项目管理活动正常进行。通过我们在全球多个项目管理中成功验证的项目管理活动的方法，能有效管理复杂的项目集和多个项目；并且交付工具（ADT）能有效支持这些管理活动。
项目管理活动的关注要素如下图所示，这些要素的管理可以借助信息系统进行支持，比如通过项目管理工具制定项目计划、沟通计划,利用系统进行财务管理等。此外，根据对最佳实践的研究，这些要素中有相当一部分可以借助比较简单的应用系统来完成,例如通过Excel进行风险管理。
图 项目管理活动
1.1.1 项目管控方案
项目实施过程中,有效的项目管理是保证项目成功的一个基本前提。在系统实施项目管理方面具有丰富的经验。我们在不断为客户提供分析、设计、提高和优化各种服务的同时，发展出我们成熟的项目管理理念,以保证在项目全过程向客户提供高质量的服务。
项目进度目标及保障措施主要涉及：项目范围管理、项目变更管理、项目计划管理、项目沟通管理等。
· 项目范围管理
项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制的过程。双方的项目经理在项目启动阶段就应对项目的定义以范围说明书的形式做出明确的表述，用以确立项目范围，及项目利益各相关方达成共同的理解，形成项目的《工作任务书》。
当因项目需要而导致项目范围发生变化，应严格遵循变更管理流程，经相关领导确认后遵照执行，并对《工作任务书》进行及时更新.
· 项目变更管理
虽然在项目合同中会尽可能详细的定义项目范围、项目内容等细节，但项目可能会发生变更，需要制定规范化的项目合同变更流程以确保项目执行的有效性,保障项目顺利进行。
项目变更遵守以下原则：
§ 对于规模庞大和复杂性高的系统项目来说,在实施期间进行工作范围的变更是不可避免的。变更项目范围会对工作的进展产生较大的影响，甚至造成返工,尤其愈接近上线，对工作的影响也就愈大。所以在项目的准备阶段制定一份完整的，得到各方面认可的项目范围致关重要.这样一份项目范围能够让大家明确将来的工作，以减少项目范围变更对项目的整体影响;
§ 任何有关项目范围和项目深度的变更必须经过必要的核准程序，例如实施单位现场领导、项目经理办公室和项目实施领导小组的三层批准,方可进行下一步的项目实施工作；
§ 项目所有的范围和深度变更必须有相应书面文档进行记录。
项目变更程序：
对于客户提出的项目合同更改申请，需要由客户项目小组负责人提出合同更改申请，经客户审阅；对于提出的项目合同更改申请，需要由小组负责人提出合同更改申请并由项目经理和项目主管分别审阅通过后交客户审阅。经审阅通过的项目合同更改申请需递交项目领导审阅，审阅通过后，客户和应对项目合同变更造成的总体影响进行分析,项目领导讨论并对合同修改形成意见后，签发合同修改申请，递交项目相关方，并发出合同修改事项和通知,由客户和根据更改执行合同。
项目变更管理流程
所有的项目范围和深度的变更必须有相应的书面文档记录。
· 项目计划管理
制定出切合实际的工作计划是有效的项目计划管理的关键组成部分.在项目准备阶段，的项目经理将与客户的项目经理共同工作，确定项目的目标和成功标准，制定项目的工作主计划,包括任务的具体内容、时间安排、人员安排等.
图 项目工作主计划示例
项目计划制定的原则如下：
§ 合理性：明确项目内和项目间各阶段任务的并发性和相互依赖关系,明确关键路径上的任务;
§ 灵活性：项目计划的安排应充分考虑可能的风险，保留合理的缓冲时间；
§ 全面性：项目的计划安排应全面考虑项目的商务、人员、环境以及与其它项目组的配合等各方面制约因素；
§ 责任分明：项目计划所安排的人员应分工合理，责任定义明确；最底层的子任务落实到具体的项目成员；
§ 目标明确:项目计划安排的每个阶段和任务都有确切的起始和结束日期，每个任务都有明确的工作件或提交件；
§ 可预见性：项目详细进度计划采用滚动式方法编制，即只为项目前几个阶段制定详细进度计划，后面阶段只作宏观规划,随着项目的进展，再制定后面阶段的详细进度计划。
项目实施领导小组的领导和项目经理将根据计划，对项目组进度进行监控.在项目执行过程中，项目组还会以项目沟通会议、项目周报、双周计划、会议纪要等形式跟踪和汇报项目计划的执行情况,确保项目进度按时完成.
· 项目沟通会议
根据本次项目的特点，为保证各实施单位在具体实施过程中的进展和遇到的困难能及时沟通，建议制定如下会议机制：
沟通
渠道
内容
对象
频率/形式
文档
项目
汇报会
报告工作进度与成果展示/讨论并裁定重要未决事项,关键交付成果介绍/项目相关议题整理与沟通协调/凝聚项目成员共识
项目领导
项目里程碑和关键节点
汇报材料
项目组例会
以交付成果为导向,汇报各组工作进展情况,反映项目实施过程中的问题、本项目与其他项目衔接的问题、需领导决策的问题，提出资源分配存在的问题及建议方案（含人员安排、软硬件环境配置)
项目管理办公室/各实施组组长/关键用户（如必要)
每周（如必要可采用电话会议形式）
工作周报、下双周工作计划、项目问题及风险
专题
讨论会
由项目经理应需主持召开专题讨论会，每次讨论会设置一个需要解决的专题，集中相关的人员和决策者针对问题找到解决方案
项目领导/项目管理办公室 / 专题相关的项目成员 / 项目相关的用户单位领导或关键用户
根据项目进度需要安排
会议沟通讨论材料
· 进度管理模板
在多年的项目实施过程中，形成了自身的三个主要进度监控工具，我们将把它们应用于本次项目监控中：
§ 双周滚动工作计划
双周滚动工作计划会分解细致到每周、每日,按各功能小组（甚至按个人)来安排工作，并明确对各功能小组与个人的具体责任及要求的交付成果.项目将通过每周召开的项目组例会来追踪双周滚动工作计划执行的情况，以保证各项控制能按时达成。
图 双周滚动工作计划模板
§ 周例会/会议纪要
在项目实施过程中，项目管理组每周都会主持召开项目管理例会，以掌握工作进展的情况，第一时间内发现问题、协调解决问题；若发现需要高层解决的问题,可依循问题解决流程反映给项目领导来解决。每次例会都应形成会议纪要以供会后参阅。
§ 问题跟踪表/问题数据库.
在项目执行过程中，当有问题被提出来时，应被记录到《问题追踪表》以便对整个问题的处理过程进行追踪并形成问题数据库。
图 问题追踪表模板
· 项目进度控制手段
进度控制管理是采用科学的方法确定进度目标,编制进度计划与资源供应计划,进行进度控制,在与质量、费用、目标协调的基础上，实现预期目标.由于进度计划实施过程中目标明确，而资源有限，不确定因素多,干扰因素多,这些因素有客观的、主观的，主客观条件的不断变化，计划也随着改变，因此,在项目开展过程中必须不断掌握计划的实施状况,并将实际情况与计划进行对比分析，必要时采取有效措施，使项目进度按预定的目标进行，确保目标的实现。进度控制管理是动态的、全过程的管理，其主要方法是规划、控制、协调。
项目进度控制的步骤包括:
1) 编制进度计划
编制进度计划前要进行详细的项目结构分析，系统地剖析整个项目结构构成，包括实施过程和细节，系统规则地分解项目。通过项目WBS将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于控制与检查的业务单元,明确单元之间的逻辑关系与工作关系，将每个单元具体地落实到责任人，并能进行各部门、各条线的协调。
进度计划编制的主要依据是:项目目标范围、工期的要求、项目特点、项目的内外部条件、项目结构分解单元、项目对各项工作的时间估计、项目的资源供应状况等.进度计划编制要充分考虑客观条件和风险预计，确保项目目标的实现。
2) 建立进度控制管理岗
建立进度控制管理岗，即本项目的PMO,根据项目主计划和质量管理要求，定期对各组工作进行检查，及时发现各组存在的问题,并督促解决。
3) 制定控制流程
计划与质量组在PMO的统一协调下，通过制定相应的《计划管理办法》、《交付物管理办法》等明确各项控制流程，使得工作开展有章可循.
· 项目问题管理
使用一套成熟的方法来尽可能减小冲突，并定期地、有组织地解决问题.如果悬而不决,问题会阻碍或阻止项目的进行.
从本质来说，一个问题可能是跨功能或存在于特定领域的。对于记录问题的原则是:“如果有怀疑，就要提出问题"。
每一个记录下来的问题都会分配给专人负责,他将对其范围、影响及程度进行归档,并且要推动对其的解决过程。问题负责人要和所有需要的人员共同工作(即：该项目组成员，其他项目组成员,项目相关人员，客户管理人员，其它相关单位等），来对问题进行分析，确定可能的解决方案。此记录将实现对跨领域问题的准确跟踪,并便于采取进一步措施。
双方的项目经理在项目启动阶段就将对项目的问题管理计划做出明确的表述,形成《项目问题管理机制》，用以明确项目管理过程中对于项目问题的管理流程和方法。
具体实施过程中，建议采用工具进行问题的管理。在问题记录工具中录入相关的问题和风险，并及时根据问题的解决状态更新和关闭问题。
· 项目文档管理
项目实施过程中将产生许多文档资料，包括项目交付件、工作文档、会议纪要、问题记录、修改请求等，这些文档不仅记录下了系统实施过程中的重要成果，同时也是知识转移、系统上线试运行、系统版本维护的重要基础，必须规范地、完整地、系统地、安全地进行管理。
项目一旦启动，文档资料也越来越多，而文档的制作者更是来自不同的背景与专业，因此必须制定相关的标准模板、制度与办法来管理项目文档资料的制作、储存、备份与移交.
1) 制作
本项目的文档制作将以以下应用软件作为工具：
§ MS Power Point：汇报资料等；
§ MS Word：会议纪要、项目进度报告、备忘录等;
§ MS Excel：问题追踪清单、工作进度表等；
为求统一,每一交付文件均会按照项目组统一的模板、命名规则编写，项目成员将严格遵守文档模板的使用，避免自行创造而失去规范。
2) 储存、备份
所有项目交付文档资料将统一储存、备份。工作文档将利用本地的文件服务器或者双方协商一致的文档管理方式进行管理，并遵照统一的文档命名及管理规则。
3) 移交
项目结束后，将把储存的文档资料以交付文件的形式移交给客户.
· 项目软件环境管理
针对实施项目的技术架构和特性，需部署开发环境、测试环境和生产环境,以下对上述三个环境进行简单描述:
§ 开发环境：此环境主要用于给实施顾问进行系统配置和开发人员进行程序开发,此环境是所有系统传输的起点,另外单元测试也在此环境中进行；
§ 测试环境：完成单元测试后的系统配置项及开发项将通过系统传输的方式传递到测试环境进行集成测试(SIT）、用户接受测试(UAT）等；
§ 生产环境：在上线时所有经测试环境验证通过的配置和开发项将传输到预生产环境以进行上线前模拟，最终传递到生产环境；上线后将最终传输到生产环境。
在实施过程中,将严格遵循开发环境、测试环境、培训环境、生产环境的相关管理制度与使用说明，采取如下措施：
§ 组织层面：设立专门的人员进行方案把关
在本期的组织架构中设置专门的人员进行方案把关，对于需要传输到生产环境的配置进行把控，确定所有的配置正确。
§ 流程层面：采用合理的规范进行传输控制
在本期实施阶段需要制定严格的传输管理流程,对于所有传入生产环境的传输需要严格控制和管理，并建议设立专门的模板控制人员进行控制和把关。
§ 技术层面：所有的传输必须在测试环境中充分测试
所有需要传输到生产环境的传输（即TR）需严格经过单元测试和集成测试,并在测试环境中充分测试,确保正确后方可传输。
1.1.2 质量管理方案
对客户负责，为客户提供高质量的咨询服务是的企业理念。作为全球性的管理和技术咨询公司，通过完善的质量管理的方法贯彻质量管理原则，包括：
§ 质量管理理念：业务集成方法论中独有的ExPECT原则；
§ 质量控制手段:的客户质量管理评估CQMA流程。
ExPECT模型确定了质量管理中的五个关键部分:期望、计划、执行、检验和修改。
图质量管理理念
4) 计划
将质量视为整个项目计划的一部分。项目计划书中的质量计划部分明确了关键过程和最终结果的评估程序和衡量标准。质量计划和客户要求的质量相一致,以确保项目达到客户在功能、绩效和质量等各方面要求.
的质量保障包括以下几个方面:
§ 项目质量管理评估：在项目进行过程中，定期评估项目进程、客户期望、质量问题和风险等；
§ 资料管理和变革控制:界定所有与质量控制有关的资料和软件数据的管理要求，包括各项计划、过程、表单和标准等等；
§ 确定流程(如开发流程、监控流程,评估流程和人员安排流程）的执行过程；
§ 项目质量绩效标准：包括目的、衡量方法和汇报方式。
5) 执行
“执行"是将质量控制计划作为整个客户服务计划的一部分贯彻执行。这一部分的主要任务是开展一系列的质量保障活动，包括:基于V模型的确认、认证和测试，以及收集质量指标的方法.这些活动促使项目管理团队在整个实施过程中不断的对项目进度进行评估，以确保达到质量目标。
6) 检验
在“检验”阶段，发现在设计、建立和测试各个阶段中出现的错误。项目组将使用在“执行”过程中收集的信息分析预期目标和实际结果的差距。还可以通过定期的客户质量管理分析（CQMA)，由相关领域的专家进行外部质量监控,帮助项目工作与客户的期望、团队目标相匹配。
7) 修改
“修改”主要指确定和实施项目的有关修改计划。运用质量管理方法分析关键问题，发现并缩小目标和现实结果之间的差距.
通过基于ExPECT模型上的质量控制过程，为项目提供目标、方法和将质量标准和项目管理相融合的过程.原则是：
§ 清楚界定业务目标和期望；
§ 充分利用高效、有力的流程和标准；
§ 建立适当的质量保障方法;
§ 不断进步。
为了提供高质量的服务，每个项目团队都针对客户的特殊需求定制方法和程序,使其适应不同客户的不同需求。
· 质量计划
根据公司的质量管理理念和质量管理方法，我们对每个项目都会制定相应的质量管理计划，以控制项目进度，确保交付品质量，达成项目目标。标准的项目质量管理计划通常包括项目范围和目标，具体的质量控制计划,项目管理职责，项目成果和交付品管理等关键内容.质量管理的过程简单的讲就是在大的质量计划框架下，在项目的各个阶段通过过程监督运用不同阶段特定的质量检查标准对质量计划对象进行质量检验的方法.
· 范围和目标
质量计划的主要目的是定义评估项目质量的基本标准和实现这些标准的方法。此文档将用于项目进行过程中的质量管理。
· 计划内容
质量计划规定了确保项目质量和满足合同要求的组织架构、方法论和工作步骤，质量管理所针对的对象包括的主要内容如下：
质量计划对象
概述
交付品
承诺的交付品、预期取得的结果，评估是否实现预期的标准
组织架构，职责和沟通
团队组成,项目成员的职责，有效沟通的方法
执行方法
工作计划，管理流程，培训计划和管理的步骤
文档管理
关于文本的创建、批准、版本控制、分发和归档等步骤
质量管理总结
项目团队管理方法的总结,质量保障方法的总结，以及日程表安排
所有项目成员必须遵守质量计划中的准则。项目进程中有必要更新质量计划中规定的标准时，必须通过项目经理的审阅。批准后，相关变化会体现在更新版本的质量计划中。
§ 质量计划的职责
明确项目各级参与者在质量管理方面的角色和职责。如，项目经理负责审阅和批准任何关于修改质量计划中规定标准的需求.
§ 分发和批准
所有版本的文档都需要经过项目经理的签字批准。文本形式的文件会存放在项目专门的文件夹中以供参考。电子文本会存放在特定目录中，项目成员有权限查看。
更新质量计划文档时，必须创建新版本的文档，并以新版本号标明（如. 1.0 到 1.1，1。0 到 2。0)。更改部分要在文档中的变更历史部分记录。
最新版本的质量计划将保存在项目特定的目录下，并通过电子邮件或会议的形式向项目组成员通知。
· 质量标准
质量标准可以分为针对系统的质量验收标准和针对文档交付品的质量验收标准。
针对系统的质量验收是指在项目进行的各阶段,如下表所示,完成应有的测试及准备工作,并提交合格的测试结果，即为达到针对系统功能验证的质量标准。
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项目阶段
工作内容
任务
工具
人员
交付品
详细设计阶段
前期准备
整体测试策略、测试计划、准备测试模板
V-Model、项目工作计划
项目经理
测试策略、整体测试计划、测试模板
构建
单元测试
定义单元测试计划（测试范围、测试时间、测试案例清单、测试人员）
整体测试计划
各组
单元测试计划
单元测试准备(测试脚本、测试条件、测试数据、测试、环境)
需求清单、业务流程清单、测试模板
各组
单元测试脚本
执行单元测试
测试问题清单、
系统配置修改清单
各组
单元测试报告、系统配置修改记录
构建
定制开发测试
转换程序、接口程序、增强程序，报表和表单的单元测试、集成测试和用户测试,包括测试数据准备
功能需求说明书、开发清单
各组
开发测试计划、测试案例（数据),程序测试错误信息反馈报告，程序测试报告、集成测试报告、用户测试报告
测试
权限设置测试
通用角色的测试和本地角色的测试
系统自带权限管理工具
各组
权限测试报告
构建
集成测试
定义集成测试计划(测试范围、测试时间、测试案例清单、测试人员)
整体测试计划、
测试模板
各组
集成测试计划
集成测试准备（测试脚本、测试条件、测试数据、测试环境)
需求清单、业务流程清单、测试模板
各组
集成测试脚本
执行并审批集成测试
测试问题清单、
系统配置修改清单
各组
集成测试报告、系统配置修改记录
上线准备
系统性能测试
制定系统测试计划
压力测试工具软件
各组
压力测试计划
执行系统性能测试

各组
压力测试报告
构建
用户接受测试
定义用户接受测试计划（测试范围、测试时间、测试案例清单、测试人员）
整体测试计划、
测试模板
各组
用户接受测试计划
测试准备（测试脚本、测试条件、测试数据、测试环境）
需求清单、业务流程清单、测试模板
各组
用户接受测试教本
执行并审批用户接受测试
测试问题清单、
系统配置修改清单
各组
用户接收测试报告、系统配置修改记录
上线准备
数据转换测试
制定测试计划

各组
数据转换计划
执行数据模拟转换

各组
数据转换工具，转换模板
上线准备
试运行（业务模拟）
制定试运行计划、执行试运行
整体测试策略
项目经理
试运行总结报告

· 过程监督
在项目进行的各个阶段，均需要确认交付成果是否符合流程优化要求和需求分析结果。到相关阶段的交付品是否完成，并且所有文档内容是否一致。
在项目蓝图阶段创建测试策略，定义每种测试的测试范围、目标、测试开始的标准和完成的确认。每个阶段的测试有其特定的测试方案,测试方案包括清晰的测试范围、测试对象、测试人员、测试数据、测试时间、测试计划.
在整个项目过程中，不同的交付品将采用不同的质量审核流程.所有主要的交付品,如需求分析、功能设计、技术设计等,都将采用组员互查流程.
而质量保证审查,作为一种正规的质量审核流程,将在项目各个节点被采用。的一位董事总经理（非实施团队)将担任项目质量负责人将负责质量保证审查，并出具质量报告。审查对象包括主要的项目交付品和项目管理计划。在审查过程中，项目领导将与客户领导和相关负责人进行会谈，以确认项目团队是朝一个与项目目标相一致的方向工作，并且满足客户方领导层对本项目能创造的价值的期望。
· 质量控制手段
1) 客户质量管理评估方法
客户质量管理评估方法（Client Quality Management Approach，CQMA）是承担的所有项目都必须执行的标准程序。CQMA过程旨在确认项目用“正确"的方法，做“正确”的事情，获得“正确”的结果；强调积极跟进和及时纠正错误，提升项目质量.CQMA由独立于项目之外,并且有多年该行业从业经验的董事总经理执行.
作为整个评估过程的一部分，CQMA董事总经理会与客户、项目组成员进行一系列面谈，以了解和评估项目的管理进程，找出会影响到项目进程的问题。CQMA通常包括如下内容:
§ 客户满意度；
§ 客户变革准备度；
§ 合同范围和计划;
§ 合同的履行情况；
§ 实现项目相关业务的收益；
§ 提升项目相关业务的绩效；
§ 方法论；
§ 交付管理；
§ 风险管理;
§ 团队技术；
§ 团队士气；
§ 文件管理。
评估工作定期举行，评估项目管理的有效性，同时听取客户对所提供的服务的意见和建议,确保每个项目满足客户的要求和期望，给客户带来增值,并会在规定的时间和预算内完成。
2) CQMA的主要目标是：
§ 为质量保障提供通用的政策和方法；
§ 清楚定义每个人在CQMA过程中所扮演的角色以及承担的责任；
§ 通过全面的回顾,确定需要改进的地方;
§ 确保采取了有效的方法纠正错误，并避免相同错误；
§ 管理层可通过全球资料库，随时掌握项目的进行情况.
3) 项目组内部质量检查
为了确保项目交付品的质量，将制定各种交付品的质量监控程序：
§ 文档交付品的质量监控程序：项目组在项目初期就会对项目交付品的模板进行检查和审阅，并对交付品的内容进行审定。在项目进行过程中，将组织对交付品进度和质量进行监控，以确保最终项目交付成果的质量；
§ 系统交付品的质量监控程序:为确保系统交付品的质量,除了通过日常的项目进度管理、问题管理等方法对系统交付品质量进行监控外，我们还在实施工作计划里安排了阶段性验收工作。将在这三个阶段验收工作中,协同客户项目经理，通过详细设计研讨、系统原型演示、用户接受测试等方式，对系统交付品质量进行考核。
4) 质量保证体系
除了项目组内部进行质量检查外，还将遵循质量保证体系，为项目提供所需的质量保证服务.严谨的质量管理方法体系－客户质量管理监理，是确保我们为客户提供高质量服务的重要保证。
§ 核心内容：客户质量管理监理（CQMA）是全球CQMA董事总经理以第三者的身份对项目定期进行监理.此全球董事总经理是项目相关领域的专家并且不是项目的内部人员,从而可以对项目进行准确、客观的评估。其主要目的是为了保证项目朝着客户期望的方向推进，并及时对项目中存在的问题提供解决意见;
§ 何时执行:每隔90天执行一次；
§ 何人执行：在项目相关领域最富经验的全球CQMA董事总经理；
§ 怎样执行：全球CQMA董事总经理将按需定期来企业或通过电话、电子邮件审查项目组提供的阶段性项目成果,并通过访谈企业管理层和项目小组成员了解项目进行状况。CQMA董事总经理根据自身经验，提交对项目进行状况的评估并提出建议。所有问题及其解决意见将被记录进CQMA备忘录，最后经由CQMA董事总经理批准。在进行下一次的CQMA时，CQMA董事总经理将审查本次CQMA建议的执行情况.
1.1.3 风险管理方案
在本次项目中，风险管理非常重要，为降低风险,保证项目目标的顺利实现，有效应对项目实施中的各种不稳定因素，避免项目成本超支、交付延迟及及其他不可控因素带来的干扰，增强项目价值实现，促进项目投资的有效利用，实现项目收益的最大化，提供了一套完整的风险管理方案。
以下是项目风险管理的三项重要流程：
1) 明确并评估风险
风险的识别是风险管理的首要环节。只有在全面了解各种风险的基础上,才能够预测危险可能造成的危害,从而选择处理风险的有效手段.
2) 风险的预测
风险预测实际上就是估算、衡量风险，由风险管理者运用科学的方法,对其掌握的统计资料、风险信息及风险的性质进行系统分析和研究，进而确定各项风险的频度和强度,为选择适当的风险处理方法提供依据。
3) 确定符合成本效益并能减少风险的行为
根据风险预测的结果，采取措施消除或者减少风险发生的因素,监督并及时汇报减少风险的进程
上述流程总体旨在“最大限度减少或避免风险的措施”纳入项目计划,制定积极、有效的风险应对措施，在及时发现风险的基础上快速反应。
成熟完善的风险管理能力框架至关重要，包括风险管理战略、方法、流程、技术、组织和人员技能，需要能够支持充分的知情决策并实现业务发展战略，全面风险能力框架的各要素相互依赖,相互影响，需在建设过程中保持一致性。
图 风险能力框架要素图
· 风险管理的角色
通常，项目管理将规定风险管理计划的范围及方向，风险控制决定了项目的实施效果。对于项目的风险控制,项目小组成员，拥有不用的身份,其相应的风险控制角色也各有不同的作用.
项目管理将负责保障在整个开发生命周期中对风险进行持续的评估。其中主要的角色包括：
总体规划：项目总监及项目经理
 其作用是把信息化目标和客户发展的战略目标对应起来,负责协调业务部门之间的人员，负责关键的协调会,起到中心枢纽的作用。
计划建立及执行:项目经理（风险经理）
项目经理根据自己负责的不同业务单元，负责本部门关键业务的梳理，和相邻业务之间进行衔接，协调本业务单元的信息化成员参与信息化。
帮助减轻并解决风险:团队领导/团队成员
这部分人员负责本业务单元的业务梳理和建议，整理本业务单元的基础数据和业务数据。作为团队成员，将承担本部门信息化使用的关键作用，负责关键业务数据的核对，在系统启用后，是本业务部门的主要使用者和推进者。
信息化建设中,项目组成员根据以上自己的角色，结合自己的责任和义务,全面配合，综合控制，对于项目中可能出现的任何风险，群策群力，起到自己关键的管控作用，以保障项目的顺利实施和应用.
下表列出了与风险管理相关的干系人。当该计划发生变更时，风险经理应该知会风险管理相关方.请参阅项目沟通计划来获得更多相关方的信息。此外，还可以通过项目联系单来获得他们的联系信息。
图 项目管理角色及其作用
· 风险管理的流程
图 项目风险管理的原则、框架与流程
项目风险管理的原则可概括为：项目风险管理的流程是对项目管理流程进行整合,形成规范的决策机制,立足客户与试点实施实际情况，防控不确定因素对项目实施的干扰，以使项目投资效用最大化，实现价值创造。
依据项目风险管理基本原则，我们认为风险管控具体行动应遵循从风险框架设计、到风险框架实施、再到实施反馈与再优化的循环。风险管理框架与风险管理流程对应，并依靠其实现。
· 风险管理的确定及分类
关注明确各方面风险所带来的价值，并保证风险计划不仅仅是一项行政活动，而是由项目经理所推动的流程。起初，可以通过对以下信息源进行核查来帮助集中管理重点:
§ 在招标文件、投标书及其他各种说明及规定中明确的风险以及需要关注的关键领域；
§ 现有的项目文档，以及从其他项目中获得的文档；
§ 功能/技术专家从其他的类似项目、软件应用、技术平台等获得的相关经验；
§ 在先前的类似项目中发现的风险；
§ 质量审查结果。
由项目经理以及项目团队领导所发现的风险应该被记录到明确、具体的风险项目中，以确保应对、缓解风险的措施能够被明确及衡量。最重要的是能够区分出风险和一般问题。风险是指在今后仍会重复发生的问题,同时也会对项目产生重要影响.问题则是已经发生的并且需要解决方案的事件。
此外，重要的是不要尝试记录所有可能的风险和结果，因为这往往会引发以下情况:
§ 产生不必要的忧虑和混乱;
§ 将注意力从实际工作以及可能的风险上转移开;
§ 增加了风险数量，导致工作回报降低；
§ 降低风险缓解流程的可信度。
另外，风险文档一般记录风险发生最频繁的区域，并且为特定的风险建立详细的评估标注。
通过定义风险来源的类型特征,可以对风险进行分类.该特征表现了在何种特定的情况下风险将会发生，并正式对风险规划阶段的风险进行分类。
成本风险
基于成本的风险主要由项目目标未能实现的财务收益造成。此类成本风险包括更改/解决设计、应用程序以及运营问题。
进度风险
基于进度的风险主要由在特定时间框架内未能实现的效益造成。此类风险主要源于实施方位的延伸变更、资源的缺失、以及解决上述成本风险所造成的计划延迟。
技术风险
基于技术的风险主要是未能实现既定的应用标准及效果。此类风险主要产生于新/非标准化平台科技、与现有系统的集成问题、技术转移问题、未能实现期望性能、环境的复杂性和功能、系统的可操作性等。
业务风险
基于业务的风险主要由新系统应用所带来的运营及业务变更造成。这些风险同时包括了系统带来的过渡和长期影响，包括所需的组织架构及操作变更、人员及资源计划，以及适当的沟通来帮助新架构的顺利过渡.
外部风险
基于外部的风险主要源于超出项目体系架构设计项目管理控制范围的，能直接/间接影响项目顺利交付的外部环境环境因素。有法律法规、法律要求、政策导向等引起的风险，都归入此类风险范畴。
引起成本及进度风险的原因称为风险指标，因为此类事件往往最能够用以衡量项目目标实现的进度.技术、业务、外部风险原因被称为风险驱动，因为此类原因能够带动所有的项目风险,还能引起成本、进度风险的发生。
为了能够有效对风险减少措施进行反应和汇报,必须认识到，管理技术、业务、外部风险源头与管理成本、进度风险源头有着内在的联系。
· 风险分析
依照上述对风险分类的描述，应对风险的反应需加以抉择。在风险被发现后，项目经理及团队领导应该迅速对风险作出反应.风险应对措施可以是一系列防止风险发生的措施,或者是估计得出的有效行动。
风险量化则通过将每个风险用参数进行量化,将项目体系架构设计项目理解、记录、汇报的价值加以延伸。
以下介绍了一种常用的风险量化格式，基于一种较为简易的数量模型之上。该模型能够帮助发现并关注风险的实际效果,并能协助对风险降低措施加以排序。以下为两种对风险进行量化的工具：
影响度量化:这是对风险产生后的总体影响进行预计的模型，通过以下标准进行量化:
5—重大影响
对项目目标、产品、效益的顺利交付造成重大影响
4-较大影响
对项目进度、成本、产品产生中度或较为长期的影响
3-中度影响
对项目进度、成本产生中短期的影响
2-较低影响
对项目进度、成本、产品在中长期内产生较低影响
1—轻微影响
较为轻微的影响
概率量化：概率是通过相关因素以及其他的风险条件，对风险发生的可能进行评估.以下为量化的标准：
5
几乎一定发生
4
比较有可能
3
可能
2
不太可能发生
1
非常不可能发生
风险暴露能够量化单一风险的暴露程度，并用如下数学表达式表示:
风险暴露=概率x影响
因此,一个高概率且高影响的风险即告风险暴露的风险.类似的，即低概率且低影响的风险具有最低的风险暴露.
通过以上的共识对单一风险进行量化的价值,并不体现在为每个度量标准提供数据信息，而是在理解各度量标准重要性之间的相关联系，以及作出主管决定时对风险起到的管理作用。通过对风险进行量化，能够实现一个真正的增值过程。
风险分析主要关注的为单个风险建立具体、分散且可衡量的回应。对于每个风险，不一定只建立一套回应；如果事前工作的某些结果也能作为某一风险的应对，则可以为该风险制定一些备选应对措施.此外，当两个或以上的内在相关的风险作为组合进行评估时，产生的评估结果可能会有所不同，因此应该在进行量化过程中对进行明确.
· 风险缓解
项目经理应该召开月度风险管理会议对方案框架、技术框架、已发现风险机型讨论。在会议上，风险触发事件以及风险缓解措施应该得到明确。每个风险都应该交给相应的管理人员进行监督并实施风险评估措施。
为了制定合适的风险缓解措施，对应风险的类型可以