人力资源年度经营计划书(整理版).doc

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12:19
1

XXXX股份有限公司
二O一三年人力资源部
经营计划书
XXXX股份有限公司
人力资源部
2012年10月
目 录
第1章 引言 1
第2章 外部环境人力资源影响因素分析 3
2。1宏观外部环境影响 3
2。2产业环境影响 4
2。3主要威胁 5
2。4主要机遇 5
第3章 公司人力资源现状分析 6
3.1公司人力资源概况 6
3。2集团人力资源管理现状 12
第4章 股份公司人力资源定位 19
4.1人力资源最佳实践 19
4.2人力资源发展趋势 19
4。3股份公司人力资源部定位 20
4。4如何实现该定位 22
第5章 13年股份公司人力资源经营计划 24
5。1组织和人员 26
5。2招聘配置 26
5.3培训与发展 36
5.4 绩效管理 49
5.5劳资关系 57
5。6 费用预算表 64

第1章 引言
2012年，是我们企业五年战略的开局之年，股份公司人力资源部也朝着成为企业战略合作伙伴的五年战略目标迈出了成功的第一步。
2012年，对外,我们积极探索，致力于成为公司业绩的推动者和人力资源的服务者。我们初步建立了高级人才通道，启动了职能部门的考评，完善了经营生产部门的考核系统，培养了内部讲师队伍,实现了分子公司社保的转划，解决了事实劳动关系带来的用工风险问题，促进了分子公司人力资源向正规化方向发展。
对内,我们勤练内功，努力提高自身素质及工作效率，在体系建设上，我们重新思考整个人力资源工作的架构，制订出人力资源管理制度的初稿,并对部门关键流程进行了修订。在战略实施上，股份公司人力资源部对人力资源五年战略进行层层分解，力求让战略要项分解到每个月每个人，并通过月度计划考评会议及员工个人日志的方法确保其执行到位。在学习与发展方面，我们敏锐地察觉到劳动合同法出台将对企业经营产生重大影响,将外训与内部传承相结合，并积极应对规避用工风险.
总的来看，2012年是收获的一年，同时,仍然也存在一些不足和遗憾.如高级人才的选育留用体系的建设，股份公司薪酬结构的调整,职能部门考评体系的完善,培训中心的建立等.这些不足与遗憾，也给我们指明了前进的方向，是我们要重点改进的地方。
2013年,我们拟从以下几个方面开展我们的工作:
u 在总体规划上：以“一个核心，两个基础，三个创新”的部门思想为指导,以标杆企业为借鉴,创建一流股份公司人力资源管理部门.对分子公司采用外派及人事巡查制度实施管理和监控，最终实现人力资源集中管理。
u 在制度流程建设上：梳理现在有三级文件体系，在确认原有各项制度的前提下出台12年《人力资源管理制度》.以该制度为蓝本，进一步梳理和完善各项人力资源管理规程与制度。
u 在企业文化建设上：坚决执行《亲属回避制度》、《关联交易回避制度》、《廉政管理制度》，在提倡人性化管理的前提下，加强对管理干部的政治素质教育，加强对员工企业归属感的提升.
u 在信息系统建设上：加快人力资源EHR系统的建设，推动金蝶人事软件的实施和应用，并最终为人力资源集中管理服务。
u 在招聘配置板块：招聘渠道继续挖潜；加强公司校园招聘品牌的建设；提升现场招聘工作;进行VIP人才寻聘;进行人力资源状况定期盘点；实施员工异动基础工作;实施干部管理工作.
u 在培训与发展板块：成立培训中心，分类分层组织员工培训;提高培训小时数（10小时/人）及覆盖面(75％），提高培训满意度（75%);加快内部课程开发（35—40门）;内部讲师培养(35-40人）.
u 在绩效管理板块：建立企业绩效—部门绩效-个人绩效 的绩效管理体系线；建立绩效目标-绩效考核—绩效沟通—绩效改进的绩效管理流程线;实现部门绩效体系的突破；实现员工绩效考核系统的突破；实现绩效考核结果运用的突破;实现新的绩效管理理念的突破。
u 在劳资管理板块:构建和谐，规范用工，防范新的用工风险；完善公司的薪酬体系;完善日常管理,提供有效支持;顺利完成2013年度社保、住房公积金年审工作。
u 在分子公司管理上：加大对分子公司人力资源管理人员的输出力度；通过编制管理控制分子公司人力成本及人力素质水平的提升;通过培训资源的整合加大分子公司培训统筹管理的力度；通过加大对分子公司劳动关系用工方式的指导和监督来减少公司劳动用工风险；通过建立人力资源巡查制度最终实现对分子公司的全面监控、监督和指导。
本计划共分为五章，由部门所有员工参与讨论、构思,然后写作，最后汇编而成,历时22天，是一个全员参与、全员理解的计划，预计将会有较好的执行力与执行效果.本计划在对外部环境进行分析的基础上,对现有的集团人力资源状况及自身的管理现状进行了盘点，由此更加清晰了自身的定位，并在此基础上提出了2013年工作计划。
第2章 外部环境人力资源影响因素分析
现代企业的生产经营活动日益受到外部环境的作用和影响,企业要进行战略的人力资源管理，首先必须全面的、客观的分析和掌握外部环境的变化，以此为基础和出发点来明确自身的定位及调整人力资源管理的方向。
2。1宏观外部环境影响
2.1.1政治法律因素：《劳动合同法》出台
1、2012年1月1日开始实施的《劳动合同法》对企业提出了更高的要求：企业用工不签订劳动合同的作为无固定期限合同处理；解除合同、合同到期终止均需支付经济补偿金等。对经营者将带来用工成本上升，用工自主权受到限制等影响。
2、国家对各项劳动用工的政策、法规宣传力度日益加大，员工维权意识加强,劳动合同法出台前夜,劳动纠纷增加近五成。
2。1。2经济因素:经济迅速发展，用工成本上升
1、居民消费价格同比涨幅持续扩大，劳动报酬快速增长。中新网发布了《二00七年第三季度中国货币政策执行报告》。报告称,前三季度，劳动报酬快速增长，全国城镇单位在岗职工月均工资为1853元，同比增长18.8%。报告同时指出,居民消费价格同比涨幅持续扩大。前三季度，居民消费价格同比上涨4。1%，其中各季平均同比涨幅逐季扩大,分别为2.7%、3。6％和6。1％。食品价格上涨加快，是居民消费价格涨幅扩大的主要原因；非食品价格相对平稳。前三季度，食品价格上涨10。6％,拉动CPI上涨3.5个百分点；非食品价格上涨1。0%，拉动CPI上涨0.6个百分点.物价大幅上涨,劳动报酬快速增长，势必使企业员工对薪酬结构调整产生较高的期望值。
2、据湖南劳动保障局消息,最低工资13年会大幅提高，同时劳动部门会对落实情况加大检查力度，势必增加企业人工成本。
2。1.3技术因素:电子化的人力资源管理系统逐渐普及
对于人力资源管理而言，电子化的人力资源管理系统（ eHR )的出现，将过去被动式、经验式的人事管理,带入了科学化、专业化、技术化的人力资源管理时代。
2。1。4资源供给因素:专业性人才供给不足
据湖南人才网年度数据统计：
1、 湖南就业人数近年来稳中略升，其中就业人员的学历普遍上升，大专以上学历2005年较2000年上升4。02%。
2、 市场营销类由于入职门槛较低，专业没有特殊要求，求职群体在人才市场中占较大比例。
3、 财务类、行政人事类属于传统常规性行业，求职群体也有相当的数量，但是对于高端财务型人才在市场场尚属稀缺人才.
4、 工民建类、机械类近年在人才市场较为热门,主要体现在发布职位的响应情况公司均不够理想,像目前造价工程师在发布信息一个月后仅7人投递简历,此类人才主要通过网络人才库搜索进行招聘.
5、 法律类等专业性人才在湖南地区尚比较稀缺,类似情况的还有研发类岗位。
市场供给的劳动力素质提高的背景下，公司对于人员的录用需求的素质是否应相对应提高,以前中专生能满足的工作岗位是否需提高要求或减少使用比例需进行商榷。就业人群中专业性人才，尤其专业性管理人员较为稀缺,在制定该类人员招聘计划时，一方面要选择合适的招聘渠道,另一方面建议进行市场薪酬调研,对此类人才进行薪资调整.
2。2产业环境影响
2.2.1中药产业快速增长
中国中药产业已成为快速增长的产业之一,年增幅达20％。2006年12月，在由上海中医药大学等举办的“中医药工程学术会议”上，专家指出，中医药学是中国最有希望取得原始创新成果的学科，中药产业也是中国具有巨大发展潜力的战略性产业。
2。2。2国家不断加大对药品价格和产品质量的监管
国家不断加大对药品价格和产品质量的监管，导致生产成本日益提高,利润不断被削薄.
2.2。3人才争夺加剧
外资企业的涌入和其它高利润行业的兴起,使得本就人才匮乏的本土医药行业人才流失现象日趋严重。
宏观外部环境及产业环境的变化，使我们面临威胁与挑战，同时，我们也要善于抓住机遇。
2。3主要威胁
2。3。1直接导致成本上升
《劳动合同法》出台,经济发展，国家不断加大对药品价格和产品质量的监管等，都将导致企业用工成本及生产成本的上升.
2.3.2容易导致高级人才流失
如果不对高级人才的选育留用设计好相关的管理办法，将很容易造成其被同行或高利润行业吸引而流失。
2.3。3容易导致管理工具不能支撑公司的快速发展
近年来,人力资源管理理念层出不穷，管理工具日新月异，如果我们不加强学习与探索，不将先进的管理工具运用到工作中来，将有可能错过发展的机会，容易导致管理理念的滞后，及管理工具不能支撑公司快速发展等后果。
2。4主要机遇
2。4.1借《劳动合同法》出台东风，规范用工方式，
《劳动合同法》出台虽然会给企业带来用工成本的上升，但因守法成本要远低于违法成本，这将有利于规范用工方式，规避经营风险.
2.4.2打响公司品牌,吸引人才
XXXX近几年来快速发展,在同行业中排名有上升趋势，社会形象不断提高；同时，企业氛围和发展环境良好，这些都为吸引人才提供了很好的基础。
第3章 公司人力资源现状分析
目前，我们的企业处于成长阶段，销售增长来势喜人，经营业绩稳步提升。据公司9月22日对外披露的《XXXX股份有限公司业绩预增公告》中称,今年的业绩与上年同期相比,预计上升100％—150％。业绩变动原因为投资收益的增加;另外经营状况较好,销售收入增加.
企业良好的发展态势,对人力资源管理提出了更高的要求.我们有必要对公司人力资源状况、集团现有的人力资源管理现状进行分析，找出自身的优点及不足，从而确定自身的定位及发展方向，为企业的可持续性发展奠定稳固的人力资源基础。
3.1公司人力资源概况
3。1。1总体情况
公司人力资源总体情况图
Ø XXXX目前编制数3679个,总人数4143人（超编人数主要为医贸公司人员在梳理,上报编制数为111个,实际人数为616人）,签订劳动合同人数2265人，占55％；签订劳务合同人数648人，无签订合同人数1220人,两者共占45％。其中存在较大的用工隐患。
3。2.2公司人员合同签订情况：
公司人员合同签订情况图
Ø 目前公司尚有一批人员未签订劳动合同,其中股份公司办公室经警、生产中心一线操作工人(目前正在签订中，尚有丸剂车间待签）、销售部临聘人员；医贸公司销售人员（目前正出解决方案）；医药公司所有人员均未签，目前正在处理。
Ø 劳务合同中股份公司销售部、医药公司占主要，但其中仍存在以下风险点：1、劳务合同是否所给数据人员都已签订且按时续签？2、劳务合同内容是否能真正规避法律风险？需各用人部门严格梳理劳务合同人员签订情况，统一规范的《劳务合同》文本及严格界定劳务合同签订人员范围.
3。2.3人力资源结构分析（统计数据包括:股份公司职能部门、生产、销售)
1、员工职等结构
员工职等结构图
Ø 目前XXXX公司本部的中高层管理人员比例为4％，科级管理人员比例为6。75%,一般员工的比例为84.01%。管理人员所占比例较少，一般员工如只有管理通道的提升机会较少，亟需多渠道的职业发展通道开发。
2、员工年龄结构
50岁及以上，113人，9.57%
35岁-49岁，405人，34.29%
20岁-34岁，663人，56.14%

员工年龄结构图
Ø 目前员工年龄结构呈三角形金字塔形.35岁以下人员占56。14%,此类人员具有激情，愿意做事,渴望学习及发展平台,建议给予较多的学习及发展机会。
3、员工受教育程度
（1）员工学历结构
员工学历结构图
Ø 公司研究生、博士所占比例为1。57％，比例较小，对于技术研发及工艺技术支持上力量较弱,建议作为公司人力资源规划可加大高学历技术人员的引进。
(2) 与其他企业学历对比情况
与云南白药、同仁堂员工受教育程度比较如下:
公司名称
及总人数
研究生以上
本科
专科
中专、高中及以下
人数
占比
人数
占比
人数
占比
人数
占比
云南白药2437人
26人
1。07%
474人
19。45％
543人
22.29％
1394人
57。21％
同仁堂3166人
17人
5。4%
286人
9。04％
549人
17.34％
2314人
73.09%
XXXX1526人
24人
1.57％
243人
15.92％
450人
29。49％
809人
53.02％
注：云南白药及同仁堂数据系从2006年年报中查得
Ø 由上表看出，和同类企业相比，XXXX员工的受教育程度并不算太低，因为XXXX在湖南本土的知名度还算较高，较容易吸引高素质员工的加盟。但我们不能只限于此，我们还要通过一些激励、服务措施来保有员工，并持续提高员工的受教育程度和专业技术能力.
Ø 同时可以进行职业技能鉴定工作的尝试,通过与劳动保障部门的合作，开展中成药生产、中成药销售人员的职业资格鉴定,制定湖南省制药行业的职业能力的标准.这是一件一举三得的事情,既深化了企业品牌价值，又增强了员工的职业竞争力，还能促进培训中心由成本部门向利润部门的转化。
(3) 员工职称结构
员工职称结构图
Ø 从职称结构看，中高级职称仅占员工总人数的7。67%和0.59％，拥有职称的员工比例较少。这与目前企业对职称的重视程度有关,建议明确职称的作用，如果需要可以与薪酬或者奖励相挂钩。
4、生产中心结构分析
(1）员工学历结构
生产中心员工学历结构图
Ø 生产中心目前一线工人学历主要为高中、中专学历，鉴于市场所供给的人力资源近年来学历素质普遍上升，在人员的招聘上提高人员学历结构。
Ø 对于目前现有较低学历的人员，建议可以采取企业大学的方式，通过校企联合，一方面提高公司员工整体素质，另一方面也是员工的一项激励。
（2）员工年龄结构
生产中心员工年龄结构图
Ø 年龄结构分布较为均匀,40岁以下员工占56。48%，该类员工尚有激情、想做事、渴望发展，也有较高的流失比例，对于该类员工建立合理的职业发展通道，使其看到希望，减少此类人员流失.
Ø 40岁以上员工占43。05%,该类员工趋于稳定，经验丰富，但创新较弱，流失比例较低，对于该类员工建议设计合理的考核机制以及对于该类员工承担人才培养的责任予以相应的激励。
3。2。4公司人力资源需求分析:
1、员工入司、离职分析
（1）入司、离职人数分析
员工入离职分析图
Ø 3月和8月是公司离职的高峰，主要原因7月半年度奖金发放及年终奖金发放后部分有离职意向员工离职,建议在该阶段注意人员补充。
Ø 3月是社会员工入司的高峰,7月是校园招聘员工入司高峰，7月份是应届毕业生入职的高峰期。
（2）离职职群分析
季度
职群
离职人数
平均人数（签订劳动合同）
离职率
1季度
销售
12
274
4。3％
生产
9
532
1.6%
职能
4
263
1.5％
合计
25
1069
2。3%
2季度
销售
5
282
1。7％
生产
5
541
0.9%
职能
5
264
1。8％
合计
15
1087
1。3%
3季度
销售
3
283
1。1％
生产
9
564
1。5％
职能
4
321
1.2％
合计
16
1168
1.3%
离职职群分析表
Ø 因生产中心在前三季度中尚有200余人未签订劳动合同，销售部尚有300余人为签订劳务协议，故以上数据仅作参考及日后分析方向性思考使用。
2、公司人员需求现状情况:（11年度）
公司人员需求现状情况图
Ø 目前公司人员需求量较少,但是需求完成比例为67。7％，需求完成量较低。
1、需求未完成原因：
需求未完成原因图
a) 其中35.5％由于用人部门在招聘之前未仔细考虑中途暂停和任意修改计划导致需求未完成，对于用人部门招聘需求的无序性须加强沟通及考核。
b) 其他—为一些长期挂网招聘岗位例如经警，销售业务员,此类岗位流失率较高，一方面需扩大招聘渠道，及时补充流失，同时用人部门应关注该类人员流失的主要原因及应对策略.
3。2。5结论
(一）总体情况:
目前公司人员总数基本控制在编制数内。总人数2005年4158人、2006年3867人到目前4143人，其中变化较大主要反映在销售市场人员的变动上,职能部门、商业、工业人员相对趋于稳定。
2012年公司本部的销售队伍以及医贸公司的销售队伍在人员组成上有较大增长。其中销售部由2006年年底的534人增加到2012年651人,增加114人。医贸公司由2006年年底的575人到2012年616人,增加41人。
（二)存在问题：
1、劳动用工存在隐患：
目前尚有1180人尚未签订劳动合同，645人处于劳务合同状态,。随着11年《劳动合同法》颁布，此批人员存在较大的用工隐患。
2、员工职业发展通道尚带畅通：
公司人员年龄结构35 岁以下员工占56.41%，此类员工对于学习及发展具有一定的需要，目前公司在职业发展通道上只有管理通道，而一般员工的比例为84。01%，管理通道势必难以满足员工发展需要。故公司亟需建立多渠道的员工发展通道。
3。2集团人力资源管理现状
3。1。1组织和人员
集团人力资源组织结构分三个层次：决策层:总经理；管理层：股份公司人力资源部;执行层：分子公司人力资源相关部门。
决策层

总经理

人力资源部部长
管理层

劳资管理
招聘配置
绩效培训

执行层

人事相关部门

人事相关部门

人事相关部门

集团人力资源组织结构层次图
集团人力资源专业队伍组成如下：
u 决策层1人：总经理。
u 管理层：股份公司人力资源部在编11人，借调培训专员1人.在编人员情况为：部长助理1人，外派科长2人，招聘配置科设副科长1人，招聘、配置专员各1人,劳资管理科设副科长1人,薪酬专员1人,绩效培训科设绩效专员2人，培训专员1人。
股份公司专业人力资源队伍平均年龄30.7岁，本科及以上学历92％，有较新的管理理念及专业知识，但也存在实践经验不足等缺点。
u 集团相关人力资源队伍总共51人，平均年龄33 岁，本科及以上学历60%,有一定的人事管理经验，目前分子公司的人力资源管理以事务性管理居多.
3。1.2总体规划
u 2006年底制订了股份公司人力资源部五年战略规划。
u 2012年5月，对11年人力资源战略要项进行了层层分解，分解到季度各板块的战略子项,月度的战略任务,并通过月度计划考评会议及员工个人日志的方法确保其执行到位。
u 2012年10月，依据人力资源部考评指标与战略要项，分解出各板块的年度绩效考评指标书。
u 在规划内容上,股份公司人力资源五年战略基本定稿，但是无分解到年度的具体经营计划。在规划执行工具设计上,部门考评指标、部门月度计划考评会议及员工工作日志能保证五年规划顺利实施。在规划执行上,2012年的经营计划基本完成。
3.1.3制度流程建设
u 从2012年6月起,对《员工福利制度》《内部讲师管理办法》等制度进行了起草或修订，并以红头文形式下发.
u 2012年10月,完成了《集团人力资源管理制度》初稿.
目前，我们有37个人力资源管理制度及规程，存在版本复杂，数量过多等问题，我们需对以往的制度及规程进行废止或重新修订,制订出一套以《集团人力资源管理制度》为主干，各专业板块规程为枝叶的人力资源制度体系。
3。1。4企业文化
u 2012年元月，组织开展了2006年创优评先工作，共评选出“XXXX”优秀团队2个，“芝兰"优秀团队5个，优秀项目团队2个，优秀个人36人.
u 2012年2月，组织了集团春节联欢晚会。
创优与春晚的组织,获得了较好的评价,但也存在着企业文化仅局限于传统项目的组织的问题,对于企业文化内涵挖掘，还有待进一步提高。
3。1。5信息技术
u 2006年下半年，金蝶公司为股份公司人力资源部开发了一套eHR系统.
u 2006年下半年，我们开发了目标管理系统、个人绩效管理系统，为部门绩效考核数据收集奠定了基础。
u 2012年，个人绩效管理系统被推广到了财务部、企管部、销售部、资产保全部、生产中心、医药公司，为部门计划管理、员工管理及信息沟通发挥了积极的作用.
eHR系统建设进展较慢，我公司的人力资源系统信息化建设未取得实质性的进展.
3。1。6招聘配置
u 招聘渠道较广。
招聘工作经过不断的总结和积累,目前在招募选拔候选人这个环节上已有固定的渠道和方式,且较广泛的涵盖了目前市场上的招聘渠道。接下来的工作在已有的渠道上进步深挖及紧跟市场的脚步不断更新。
u 校园招聘是公司长期发展的人才储备库和蓄水池.
校园招聘因作为公司长期发展的人才储备库和蓄水池，企业要长期发展,员共内部配置要得以顺利进行，首先蓄水池的水不能干涸,目前公司校园招聘工作主要满足各部门提出的需求，在招聘过程中存在很大被动，建议公司校园招聘作为公司人才的储备库，由公司统一规划，统一安排.
u 内部配置处于基础阶段。
1、目前内部配置主要通过内部招聘实现，且内部招聘实现比例为3。0％,比例非常低，一方面公司尚无人才储备库，另一方面人员内部轮岗培训较少，使大部分员工没有解除其他岗位的机会，无法满足内部配置需求。
2、招聘配置科人员年龄结构较为年轻,平均年龄25岁，在企业平均工作时间1。6年，对企业及各部门员工了解程度较低。其中配置中事务性工作（员工日常入、转、调、派、离、合同续签、数据收集）等工作消耗大量时间和精力。故公司内部配置工作任重而道远。
u VIP人才库初步建立。
11年在公司战略的要求下,VIP人才库的开始进行储备，经过一年时间目前在VIP人才库的建立工作中存在以下问题:
1、公司有VIP人员储备需求，但无VIP人才具体的引进计划，提出VIP人才的引进计划却无具体的时间安排，故平时维护的VIP人才长期得不到职位的意向有的渐渐失去联系，造成较大浪费.
2、VIP人才库的建立需要广泛的资源为背景，招聘配置科日常疲于应付的工作较多，一方面缺乏时间开发资源，另一方面缺乏渠道，对此希望能得到公司整体资源的支持。
u 临聘人员劳动合同逐步签订。
3。1。7培训发展与职业生涯规划
u 组织机构有所欠缺。
人力资源部11月中旬之前只有一名专员负责培训管理工作,既要做规划、又要承担一部分内部教学工作，还要担负大量的事务性工作，点面难以兼顾.根据人力资源部的5年规划，建议在2013年组建培训中心，增加人手，由面及点，既能够从整个公司的高度来规划培训工作的开展,也能够发挥股份公司人力资源部的平台优势,从公共层面组织一些专题的培训项目。
u 内部课程初步建库。
这两年在课程开发方面应该是做了一些工作的，包括2006年的新人入职培训，2012年的科级管理人员培训、生产中心员工定级、内部讲师培训，持续的GMP培训等,都为企业积累了一些课程。从最近收集的内部课件来看，已有30多个PPT入库，这些PPT经过进一步的修改、提炼，就可以固化为我们的内部课程。明年我们重点会在课程开发的系统性、针对性上多花一些功夫，同时争取在内部教材出版上实现零的突破。
u 第一批内部讲师团队已征集及培训。
2004年人力资源部也曾组织过内部讲师训,但因为没有继续跟进，这项工作也就不了了之。2012年人力资源部再次组织内部讲师训,现有约60人左右纳入人力资源部的邀约、培养范围.接下来要提高内部讲师的授课水平，提高他们与人分享的意愿,对他们进行激励与帮助。
u 制度建设出台《内部讲师管理办法》。
2012年在培训方面推出的制度有《内部讲师管理办法》,其他的制度也将在2013年陆续出台，新制度将站在股份公司的高度规范全司的培训管理工作，收紧口子,减少分子各自为政的现象；同时还要利用制度来加强员工参与培训的积极性，进行正、负两方面的激励。
3。1。8绩效管理
u 经营及生产部门考核日趋完善。
从2006年3月经营部门绩效考核系统搭建至今，绩效考核系统共计完成经营部门目标绩效考核10次,其中2006年5次,2012年5次，生产部门绩效考核8次,其中2006年3次，2012年5次，随着历史数据的不断充实以及考核经验的不断积累，指标有所增加与删减，打分公式有所修正，在每次的绩效考核完成一个月内，绩效管理科会将考核结果反馈回各考核部门，并协助其分析当期绩效结果,总结经验，改进不足
u 职能部门考核系统构建基本完成。
2012年11月的行政办公会议上，财务部、总工办、质量中心、资产保全部、人力资源部三季度模拟考评分数登台亮相.另外四个职能部门—-技术中心、企业管理部、办公室、稽核部的指标已基本确定.
u 考评体系有所缺失。
目前，在体系建设上,部门（分子公司）绩效考核已初具规模，考核已涉及到75％的单元，但存在着公司层级KPI缺失，员工考评无实质性启动的问题.
u 部门考评制度流程需要出台。
在制度流程建设上，我们按照绩效管理的计划、跟踪、考评、反馈及改进四个步骤在执行，但没有制定出台相关制度及流程，目前部门考评已基本成型,可考虑将其明确及公示。
u 考核结果没有有效运用。
在与其他板块的衔接上,由于目前还处于部门考评的模拟打分阶段,暂时还未与薪酬挂钩,将来要将考核结果逐步运用于人员培训、岗位调整、薪酬调整等方面.
3。1。9劳资关系
u 社保关系与劳动关系相一致.
分子公司社保关系的划转理使公司人员归属清晰，劳动关系实现直线管理.
u 部门参保意识加强。
11年生产中心解决了劳动用工的历史遗留问题，基本实现全员参保。但销售人员、零售人员因流动性较大,仍有部分人员没有购买社会保险，存在极大隐患，需探索新的用工形式,规避风险.
u 薪酬体系有待完善。
公司的薪酬体系不统一,各分子公司各成体系,特别是公司总的薪酬结构相对简单，未与员工的技能、专业能力、职业生涯规划有机的结合，对员工缺少激励,缺少竞争优势。
u 历史遗留问题复杂.
国家社保新政策的出台,使不少在合并前或改制前离开企业的人员,找到公司索要个人档案或个人相关资料,因当时管理机制不完善，造成部分人员档案、人员处理资料丢失,导致纠纷增加。
3。1.10分子公司管理
u 对分子公司员工基本信息进行了收集与录入。
今年对股份公司及分子公司的1486名员工基本信息进行了收集与录入。
u 对分子公司进行招聘指导及支持。
由年初计划为上收招聘权的思路到目前对分子公司招聘工作进行指导的调整，结合了目前企业的现状(分子公司较多，涉及工业，商业，销售的岗位较复杂，各分子公司设有独立行政人事部门，全部上收一方面工作量巨大难以保证质量另一方面无法调动分子公司人力资源的积极性).就11年此项工作而言，起到一定的成绩，全年为分子公司提供招聘支持313人次。
u 实现分子公司社保关系划转。
进行了分子公司社保关系划转（除高层和人力、财务第一负责人），实现了社保关系与劳动关系管理机构的统一,有效的规避了用工风险。
u 对分子公司业绩进行了考评.
今年对分子公司进行了5次业绩考核，指标基数逐步缩紧，各分子公司已明显感到考评的压力，业绩考核成效已初步显现。
u 对分子公司派驻了两位管理干部.
5月份，任原绩效管理科科长周智勇为斯奇人力资源部部长。9月份，任刘潇潇为人力资源部劳资科副科长，驻包装开展工作。
对分子公司的人力资源管理已逐渐由了解情况、指导业务向掌控主要人事权发展，下一步,我们将继续规范制度，有效实现对分子公司的人力资源管理。
第4章 股份公司人力资源定位
通过对集团人力资源管理现状、公司人力资源状况及人工成本的分析，我们对自身人力资源状况有了一个更加清晰的认识。下一步，我们该思索的是我们的前进方向是什么？该如何给自己定位，以及行为方案是什么？在开始之前，我们有必要简单的了解一下力资源管理最佳实践,及人力资源管理的发展趋势是什么.
4。1人力资源最佳实践
在西方集团企业,获得公认的人力资源管理最佳实践基本包括以下几个方面:
人力资源规划与政策
•HR政策与程序 •组织/工作设计
•变革管理 •社会/法律事务
•行业关系
来源与选聘
•招聘
•人员配置

奖励与保留
•薪酬福利
•岗位评定
•绩效考核
•业绩管理
•员工关系

发展与指导
•继任规划
•职业发展计划
•培训
•能力管理

重置与退休
•调动
•外派
•重新分配
•离职
•处分/不满

信息管理
•员工数据 •HR信息系统

人力资源管理最佳实践图
4。2人力资源发展趋势
人力资源发展趋势图
人力资源管理发展趋势是:
u 减少人力资源工作中的事务性操作，使人力资源管理从一般处理行政事件中解脱出来,成为业务伙伴;
u 人力资源工作重点转到支持战略性人才管理;
u 引进人力资源管理先进运作模式,建立人力资源与业务战略联盟。
4。3股份公司人力资源部定位
根据目前公司人力资源状况与人力资源管理现状,为了使目前集团人力资源管理更上一个台阶，满足企业快速发展的需要，缩短现状和最佳实践之间的差距,跟上人力资源管理发展趋势，股份公司人力资源部将在三个层面上明确工作定位。
u 集团高层的战略伙伴，从集团人力资源规划、人力资源战略管理方面，发挥参谋的角色，推动集团整体业绩提升；
u 集团其他职能部门的HR经理，帮助其实现战略目标及提供完整的HR服务；
u 集团分子公司的HR专业顾问，通过推广HR管理的最佳实践,提高集团人力资源管理水平。
股份公司人力资源部工作定位图
集团高层的战略伙伴：
人力资源部应该是集团高层的高级参谋,通过建立战略性管理系统，从人力资源管理方面支持集团业务目标的实现。人力资源部在这一层面上的工作应该强调其战略价值：除对高级管理层提供一般性人力资源报表之外，人力资源部应该能够提供更有价值的集团范围的人力资源分析数据，如集团人力资源结构分析、人力成本分析、集团能力管理系统等。
•与公司战略保持一致的人力资源战略
•整合的人力资源建议，如人员配置和
人力成本分析等
•人力资源结构分析
•集团高度的能力规划系统
•集团高度的继任规划系统
•组织结构和工作设计
•高效、整合的人力资源信息系统
•变革管理与项目领导
•人力资源管理报表、报告、信息数据

工作成果
工作内容

•了解对集团业务结构、发展和业绩目标
•参与集团业务战略目标和计划的制定
•确保人力资源战略与集团发展战略保持一致
•制定相关政策和流程支持人力资源战略的实现
•集团人力资源的战略性规划、开发、储备
•掌握组织发展与工作设计的内容
•及时反映集团组织结构的变化
•为集团战略决策提供准确的人力资源数据，报表
•制定反映人力资源部战略定位的管理流程
•整合集团内人力资源信息，规划HR信息战略
•参与集团变革管理与项目领导
•了解国家人事政策、相关法律法规的变化
集团其他职能部门的HR经理：
人力资源部在这一层面的工作应该强调对集团其他职能部门提供全面的专业人力资源服务，即在充分了解各职能部门人力资源管理需求的基础上，所设计的政策、流程、步骤和管理机制全力支持其实现其战略目标.
工作内容
工作成果

• 支持各职能部门实现业务目标的人力资源管理基本政策和流程
• 招聘政策和流程
• 人才发展政策和流程，包括培训、职业发展、保留、继任、职称等
• 薪酬福利机制
• 绩效考核机制
• 人事行政管理
• 员工关系处理
• 岗位说明书

• 设计集团人力资源管理的各项政策、
流程、步骤
• 保证各项政策符合国家的有关法律、法规
• 了解集团各职能部门的业务及对HR的需求
• 提供完整的人力资源专业支持：如招聘录用、
薪酬福利管理、业绩考核、人事变动、培训体系等
• 处理人事行政管理事务
• 工作设计和编写岗位说明书
• 提供实时人事信息
• 了解外部人才市场的变化
集团分子公司的HR专业顾问:
工作成果
对集团下属企业，集团人力资源部是提供人力资源管理政策、指导交流工作经验、推广人力资源管理最佳实践的工作中心。集团高层通过人力资源部对下属企业高层领导班子进行任命、考核，保证集团战略部署在各子公司的贯彻。同时,集团人力资源部也应该是集团企业文化的推广者，变革的推动者.
工作内容

• 支持各职能部门实现业务目标的人力资源管理基本政策和流程
• 招聘政策和流程
• 人才发展政策和流程，包括培训、职业发展、保留、继任、职称等
• 薪酬福利机制
• 绩效考核机制
• 人事行政管理
• 员工关系处理
• 岗位说明书

• 任命、考核下属企业高层领导班子
• 考核下属企业高层领导班子的业绩
• 提供人力资源管理实践的咨询和建议
• 提供复杂的人力资源管理问题的解决方案
• 负责解释人力资源管理的各项政策和流程
• 通过管理信息系统协助推广HR最佳管理实践
• 建设集团人力资源管理信息共享体系
• 推广企业文化
4。4如何实现该定位
4.4。1人力资源管理角色转变
§ 从公司战略出发，制定支持公司战略的人力资源战略并建立战略管理体系
§ 制定由继任规划、业绩管理和能力管理组成的人力资源管理战略
§ 优化人力资源管理流程，确保满足各职能部门的需求
§ 建立HR管理信息系统
§ 建立全方位的交流机制，特别有助于与下属公司的交流
§ 培训现有人力资源管理专业人员
4。4。2完善人力资源管理流程
§ 根据集团人力资源管理制度制定具体的工作流程
§ 对某些现有的流程需要重新设计,而且需要在不同层面上予以细化
§ 针对流程中的每个步骤注明其输入、输出和负责人
§ 定期对流程执行情况进行内部审计，早期改善发现的问题
§ 流程的执行与人力资源信息系统相互吻合,确保信息数据对各方面工作的支持
4.4。3建立以能力为驱动力的人力资源管理
§ 构建能力模型
§ 确认组织核心能力和各职能部门的专业能力
§ 将能力管理运用到实际的人力资源实践中
§ 定期对现存能力进行回顾,根据业务发展和组织变化探求新的能力需求
4。4.4建立集成的人力资源管理信息系统
§ 规划人力资源信息管理系统
§ 建立操作性强的流程管理
§ 处理全面的人事信息
§ 提供支持高层决策所需的报表和信息数据
§ 实现信息共享和信息查询
§ 建立一套完整的监督体系
§ 实现员工自助服务
§ 实现系统各模块间的集成性
§ 设置信息系统的权限
§ 做到系统安全性和保密性
4。4.5建立通畅的沟通交流渠道
§ 制定全方位畅通,便利的沟通渠道
§ 建立健全的信息反馈渠道
4.4。6设计分子公司人力资源集权分权管理