万科集团管理模式分析研究.doc

万科集团管理模式分析研究一,万科的发展历程万科成立于1984年5月，创立初期主要是在国内代理经销日产色录像器材。由于它及时捕捉市场机会，业务迅速上升,占领了国内同类产品市场的60%,成为该市场重要的销售商之一.该公司与日本的SONY、日商岩井、JVC等著名企业建立稳定的业务关系，形成相对稳定的供货渠道和销售网络。由于1987至1988年期间严峻的贸易形式，万科及时的进行了自身经营业务的调整，不失时机的涉足工业和房地产两大新的领域.接着在1988年底公司进行了股份制改造，从而、改变了资本结构,扩大了资金的规模，同时也促进了万科经营管理的规模化。同年万科开始介入房地产领域,凭借一贯的创新精神及专业开发优势，得到了良好的溢利回报。截止2000年底，通过参股，合作等多种形式，万科已从原先的小企业发展成为以房地产为核心业务、将住宅作为主导开发方向的巨型经营实体。万科历年累计竣工住宅面积263万平方米，土地储备450万平方米。是国内首批公开上市的企业之一。至2000年底，公司总资产56。2亿元,净资产29.1亿元，拥有员工6616名,全资及关联公司37家，在主要投资开发的城市，万科均具有较高的专业优势，下属深圳地产公司连续三年荣获深圳市房地产企业资质评级第一名.万科开发的楼盘多次获得”国家建设部建筑设计一等奖”、”中国建筑工程鲁班奖”、全国城市物业管理优秀示范小区(大厦)等各项荣誉，万科的物业管理率先在行业内通过ISO9002第三方国际认证。 除房地产业务外,万科亦投资连锁零售业务，控股72的深圳市万佳百货股份有限公司在深圳拥有5家分店，营业面积达8.1万平方米，营业规模及品牌知名度在广东省位居行业前列按行业划分之主营业务收入及净利润集团截至2000年底待开发规划建筑面积（土地储备)及2001年主要项目一览表 （单位：平方米）项目名称位置占地面积规划建筑面积待开发规划建筑面积2001年计划开工面积2001年预计竣工面积深圳四季花城 (一区)龙岗区217,498306，587109,20330，000109，203深圳四季花城 （二区）龙岗区119，000178,506178，50650,000深圳四季花城 （三区）龙岗区37,18252，05552,055深圳金色家园福田区28,627183，200118，66755,60060，806深圳温馨家园福田区20,00059,80059，80059，800深圳下沙项目（暂定名）福田区40，234243，350243,35090，000-上海万科春申城（暂定名）闵行区667,000532，000532，000100,000100,000上海华尔兹花园徐汇区63，000108，000108,000108,000北京星园朝阳区107，000274,000234，192104，56499,400北京青青家园朝阳区325，000296,800296，800190，00095，171天津花园新城北辰区530,000493，000233，90026，80048，900天津红旗农场项目(暂定名）北辰区210，600145，000145，000120,00060，000天津东丽湖项目（暂定名)东丽区2,730,000UndecidedUndecidedUndecided沈阳花园新城东陵区148，000221,383150，71466,150150，714成都城市花园锦江区507，000506，000506，000190，000110,000总计1，023，1141，001，994万科股本结构二,万科管理模式分析1，万科崛起的经营管理模式：1） 股份制改造:万科创业至今、随着股份制改造的推行、企业控制权也随之清晰，国有股在一次次的扩股中被稀释，由于产权明晰、万科因此走上了市场化经营的道路,确定了以住宅房产建设为核心业务的战略,2） 科学的决策机制：科学决策是企业规范运作的必然要求,近年来、万科组织了集团房地产项目审定委员会，在集团房地产业务的项目立项、设计规划等大的决策,逐步推行立项听证机制。这一制度的建立，有利于提高个公司的市场判断能力和项目操作能力，减少了决策失误.另一方面，各地公司在长期的开发中都积累了相当的经验教训，通过决策论证这一方式，能够充分发挥集团整体资源优势，促进资源共享。 3)由多元化转向专业化:包括房地产开发企业在内的许多新兴企业，在发展历程中，都经历了一条专业化向多元化渗透的路子。万科八十年代以做贸易起家,之后、经营范围越来越广，贸易、加工、文化、房地产等。九十年代中期,万科开始由多元化向专业化的调整,以今年8月下旬出售所拥有的万佳全部股权为标志，宣告经历多年的专业化战略调整全部完成，真正的“加法”也从此时开始。 1992年,住宅业占万科经营份额的25%，到2000年底，住宅业上升到96.5%。 经过十几年的发展，万科成为国内房地产界的第一品牌，但从商品房开工面积来看，万科占的比例并不高。横向比较,从销售额上看、万科远远落后于同在八十年代成立的海儿、康佳、三九.多元化经营、业务构架的觅食,使万科走了弯路,所以万科这几年一直在做“减法。从多元化经营转向以房地产为核心的专业化经营。1998年开始，万科进入了调整后的经营扩张阶段。同时、万科的核心竞争力正面临挑战，市场营销与物业管理方式被模仿,现在万科需要形成新的核心竞争力，并且形成区域垄断。2，万科的问题在哪里对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制,是影响万科地产经营效益的重要因素，不同于许多从国企改制过来的房地产企业，万科在管理上少了许多国企通病,但在某种程度上缺乏政府的“关爱”。万科说获得的可开发土地,较多的来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。这一策略固然给万科带来了巨大的收益，其不足之处也很明显。1）城乡结合部的开发战略下，万科利用物业管理的优势和娴熟的市场手段，开发适合中等收入消费者的商品住宅小区，因此、万科善于“造势，并形成积聚效应,带动周边市场。但得益更多的是周边市场,而万科却在多个同行包围中只能另开辟战场。2）乡结合部的开发战略，要求更多的配套建设.考虑到离城市的中心商业区较远的情况，为了提高吸引力，万科不得不背起“企业办社会”的包袱。城乡结合部的开发战略对于万科的地产经营其实很“累”。3）导致万科“滞胀的另一个因素是管理效益，万科十多年的发展历程,有两次大的跨地域发展高潮，一是以在多元化业务结构下的全国化扩张，结果是外地经营机构连续暴露问题，最后不得不收缩业务。再则、是以地产业务为主导的跨地域发展，在全国各地陆续部署了地产项目，资本形式各异。效益参差不齐，一定程度上也影响了万科的整体效益。除了骨干业务，贸易、工业、影视等业务还占据了万科相当一部分资源，其中、有的业务基本上不产生盈利，对万科来说，从92年开始的业务转型、除了以增量投资的方式提高地产的业务外,对其他业务的“减法”调整却显得十分薄弱。4)万科这一套专业化程度极高的运作模式对人才的培养,提出了很高的要求，万科养就了自己独特的企业文化。万科职业经理层的造就、万科物业独有的品牌效应以及万科地产跨地域开发取得的成功是万科企业文化精髓的体现。3，万科集团未来的经营管理模式设想1）经营专业化万科集团选择房地产为核心业务，既是商业游戏规则对企业发展的客观要求，更是集团决策者价值观系统的必然反映.万科在早期的发展过程中,先后尝试了若干类型的多元化业务，曾一度拥有“九大支柱业务”。当然、由分散经营风险的作用,随着市场竞争的日益激烈,多元化业务使万科应接不暇，甚至顾此失彼。企业要在一个竞争的市场中生存和发展，就必须具有一定的经营优势.万科作为一家新兴的企业，要获得经营优势,就必须审时度势,了解自身的特点，对现有业务进行有机的整合，有扬有弃.整合和扬弃的过程，实际上就是对资源重新组合的过程,也是选择的结果。资源的合理配置和有效利用,是关系企业经营效果的重大问题。2）住宅市场主流化主流市场，就是城市人文条件和区位条件都比较成熟的房地产开发区域。城市边缘路线与主流市场策略并不矛盾,因为城市是一个动态过程,今天的城市边缘明天就会成为主流市场.然而从企业的盈利要求来看，采取主流市场发展与城市边缘路线，可能更有利于开发节奏的协调和利润流入的稳定增长。总的来说,万科地产应该在提高业务集中度的基础上，调整当前的发展路线，重视地产的主流市场。只有参与主流市场的竞争，才能从经营理念、队伍建设、管理操作上成为地产的主流企业和一流企业。万科常被称为“乡土派开发商”，专门在城市商业区以外开发住宅项目。万科以“城市花园”为代表的系列品牌，大多建筑在城乡结合部,以其优雅的环境,前卫的人居概念,在市民心目中树立万科住宅的精品形象。3） 财务政策积极化为了继续保持地产业务的增长，万科公司似乎应该对原有的，被视为成熟的政策进行调整。应当采取更为积极的财务政策，这几年,万科在财务管理结构上进行了调整，建立了财务结算中心,集中统一资金调度，对于提高资金利用效率发挥了积极的作用。但是，万科财务效率方面仍有很大的提升空间，就内部来说，可以进一步压缩管理成本；就外部来说，可以改变过去较为谨慎的做法,积极拓展外部融资空间。从另一角度来说，如果万科地产的盈利水平远远高于银行贷款利率水平,这发行债券,可转换债券等也是可行的，并且有利于提高每股的盈利水平。4） 产业结构合理化应当进一步加大内部产业结构的调整，万科除了房地产外，还发展了商贸，加工业、文化传播以及策略性投资,部分业务实际上并不能给万科带来多大利润，但增加了万科不少的管理成本。万科的业务结构应当进一步向房地产业务集中，比如加工业、文化传播等可以采取合资的办法逐步淡出，因为万科在这些业务方面没有优势可言。对于万科的策略性投资,也应当采取积极措施予以退出。因此、在这种环境下,包括万科在内的诸多地产商只能是丢掉幻想,事事亲力亲为，但分工与合作业已成为经济生活的主旋律。房地产行业也是如此，一方面、专业化程度的高下已经成为开发商竞争力的主要指标;另一方面，强强携手，密切合作在业内逐渐成为潮流。管理框架的建立要以公司的战略为先导，以所属的行业及公司的企业文化相协调。三，组织结构分析1,万科组织结构的演变随着万科企业的壮大与发展以及所面临的不断变化的环境，万科也在不断地变革其组织规模。1）创业之初的组织规模在创业期的前几年时间里,由于业务单一，规模较小、因而它采用了简单的直线组织结构形式，如图所示： 总经理 业务科 行政科 会计科虽然没有多少规章制度，然而、这种组织结构却能使万科有效的运转.目前的组织结构2)由于万科经营的多元化和规模的不断扩大，万科多次变革其组织结构,组织的规章制度和职责等也得到了不断的完善。其组织结构已变为如下的形式：董事会财务委员会总经理财务总监财务管理部工业发展部总经理办公室人力资源部商贸经营管理部工业经营管理部影视经营管理部房地产经营管理部贸易部分连锁商业公司 3)对万科现在组织结构的分析万科根据本身的任务和环境的变化,对其组织结构进行了变革。但问题依然存在。 （1） 从公司的行业性质看万科是一个跨行业的企业集团公司.其部门产品众多,业务差异性大，在各部门的经营上有很大的不同,因此,很难对各部门进行统一的管理，只有像现在的事业部制那样实行分权管理和分级核算，才能调动各部门的积极性，是公司整体适应变化着的市场环境。同时，也应该注意到，分事业部制造成各个事业部机构的设置重叠，如，各事业部都有自己的职能机构；其次，各事业部只考虑本身的问题，容易形成本位主义；在则，各事业部经营不一，造成事业部之间职工收入差距扩大,还不如实行直线职能制的组织结构好。 （2) 从公司规模看公司的经营业务广，职工人员多,已不宜采用总经理为首的直线式的管理,应该让各事业部的人员有更大的自由性。可以通过规章制度的完善来加强各部门的协调性。 （3) 集权与分权由于万科经营的多样性和众多的员工，高层决策者应该把相当一部分权力下放给事业部,否则、凡事都集中在总经理等高层手里，总经理就会忙于日常的业务，而无暇考虑组织的长远发展规划,。而实行事业部制，公司的领导就可更多的考虑企业的长远战略,和对外部环境的研究，能及时的抓住问题的关键，再则，实行分权的事业部制，也可培养更多的管理人才. (4） 万科组织变革后的问题万科在组织变革后更加飞速的发展.然而,由于事业飞速的发展，事业部越来越多，因此,如何加强各事业部与总不一几个事业部之间的信息沟通仍是亟待解决的问题.很明显，今天的万科组织结构是一种矩形超事业部制的混合结构，是M性结构的变种，简单说,即使在总决策者与各事业部间增加一个管理层次,之所以称它为混合结构，是因为现在万科的组织结构中既有灵活的事业部制,又由企业发展所必需的刚性结构部门,由于万科的规模已近乎巨型化，总公司直接领导各事业部显得跨度太大,高层决策者的经理也是有限的，难以实行有效管理,在事业部上增设一级机构，可以使管理在分权的基础上又适当的再集中，对有关的几个事业部进行统一领导，以便协调与利用有关的几个事业部的力量，搞好共同性的产品开发、市场开拓以及服务性管理，避免各事业部执行相同功能所造成的不经济和低效率现象。这种组织形式在万科实际操作起来的效果如何，我们持怀疑的态度,因为，尽管万科的独立子公司分布全国几大城市，但仍采用的是一竿子插到底的集团统一财务、资金、人力调配的治理方式，这种方式虽然有利于集团资源的整体调配和运用，并且有利于集团的品牌战略。但其中流露出来的“人治痕迹太过明显，这有悖于万科通过组织结构说表露出的管理理念四，万科文化 人才是万科的资本人才是万科的资本.尊重人,为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境,是万科成功的首要因素.公司致力培养职业经理阶层， 职业经理队伍是万科人才理念的具体体现,经理的职责是为公司的发展创造机会，尊重客户，让客户满意衡量成功与否的最重要标准,是客户满意的程度。一切来自于客户。尊重客户，理解客户，提供超出客户期望的服务,.在客户眼中，你就代表万科。专业化+规范化+透明度=万科化学习是一种生活方式万科致力于成为学习型组织。竞争优势是由个人和集体的不断学习促成的。学习能力是成功人士和成功企业的重要素质。创新是生命之源万科决策层王石,男,1951年出生，本科学历,工程师职称,曾于广州铁路局、深圳经济特区发展公司工作，1984年组建万科企业股份有限公司前身深圳现代科技仪器展销中心，任总经理，1988年任经股份化改组之深圳万科企业股份有限公司董事长兼总经理、公司法人代表，1999年不再兼任公司总经理职务，1999年6月再次当选公司董事长，任期3年。郁亮，男，1965年出生，硕士学历，曾在深圳外贸集团工作，1990年加入万科企业股份有限公司,1993年任深圳市万科财务顾问有限公司总经理，1994年任万科企业股份有限公司董事，2000年9月再次当选公司董事，任期3年,1996年任万科企业股份有限公司副总经理，1999年任公司常务副总经理兼财务负责人，2001年任公司总经理。莫军,男，1967年出生,1991年毕业于清华大学建筑系,曾于深圳市建筑设计公司工作，1991年10月加入万科,1996年11月任深圳万创建筑设计顾问有限公司经理,1998年1月任深圳海神置业有限公司总经理,1999年6月任深圳市万科房地产有限公司总经理。2000年3月起出任万科企业股份有限公司副总经理,并兼任北京万科企业有限公司董事长、深圳市万科房地产有限公司董事长、武汉万科房地产有限公司董事长等职徐刚,男，1958年出生,大专学历，曾于深圳市沙头角旅游公司工作,1985年加入万科企业股份有限公司，1990年任公司深圳分公司经理兼深圳万科协和有限公司经理,1993年任深圳万科贸易有限公司总经理,1993年起任公司副总经理，1994年起任深圳市万佳百货股份有限公司董事长，1995年起任万科企业股份有限公司董事，2001年6月再次当选公司董事，任期3年.陈祖望，男，54岁,大学本科学历，高级会计师职称，曾于华北石油管理局华北设计研究院、石油部财务司、中国海洋总公司南海东部石油公司、美国毕马威会计事务所工作,1990年加入万科企业股份有限公司，1991年起任公司副总经理，1992年任公司董事,2001年5月辞去公司董事职务。丁福源，男,1950年出生,大专学历，曾于中国南海石油联合服务总公司、南海石油深圳开发服务总公司、南海华信集团公司工作，1990年8月加入万科企业股份有限公司，1995年任公司党委书记,1993年出任公司首届监事会监事，1995年出任首席监事，2001年6月再次当选为公司监事并被推举为监事会召集人，任期3年，现任公司党委书记。丁长峰，男，1970年出生，经济学硕士，曾于江苏省盐城市委党校工作，1992年加入万科企业股份有限公司,历任万科企业股份有限公司万科周刊主编，企业策划部经理，沈阳万科房屋开发公司副总经理，上海万科房地产有限公司副总经理，万科企业股份有限公司企划部经理,2000年任公司企划总监兼上海万科房地产有限公司总经理，2001年任公司副总经理。陈之平,男，1964年出生,本科学历，曾于上海送变电工程公司工作，1990年加入万科企业股份有限公司，历任深圳万科房地产公司总经理助理，万科房地产经营管理本部副总经理，1995年任深圳万科物业管理有限公司总经理、董事长，1998年任万科企业股份有限公司物业管理总监,2001年任公司副总经理,现兼任中国物业管理协会副会长。解冻,男，1965年出生，硕士学历，曾于中国深圳彩电总公司深圳RGB电子有限公司工作，1992年加入万科企业股份有限公司，1996年任公司人事部经理,2000年任公司人力资源部总经理，2001年任公司人力资源总监兼人力资源部总经理,1997年5月起作为监事会职工委员会代表出任公司监事。吴有富，男，1966年出生，博士学历，2001年7月加入万科公司。现任集团工程总监兼深圳市联动电子商务有限公司总经理兼集团工程管理部总经理.刘壮成，男，1963年出生,硕士学历,1992年加入万科公司。曾任天津万笑饭店有限公司总经理、天津万科兴业(集团）有限公司常务副总经理。现任集团企划总监、天津万科房地产有限公司董事长肖莉,女，1964年出生，硕士学历，曾于深圳中国科技资料进出口公司、日本三菱商事深圳办事处工作,1994年加入万科企业股份有限公司，1995年任公司总经理办公室副主任、董事会秘书，1996年任公司总经理办公室主任,现任万科集团办公室主任、董事会秘书。王文金,男，1967年出生，硕士学历，1993年加入万科公司。曾任集团财务管理部副总经理，深圳市万科房地产有限公司监事，深圳市万科财务顾问有限公司、上海万科房地产有限公司、沈阳万科房屋开发有限公司、北京万科企业有限公司董事，深圳市万科贸易有限公司董事长，现任集团财务管理部总经理.阙东武，女，1966年出生，硕士学历，1993年5月加入万科公司。曾任深圳市万科财务顾问有限公司综合管理部经理,集团财务管理部税务主管，集团资金管理中心资金部经理、副总经理。现任集团资金管理中心总经理、深圳市万科财务顾问有限公司董事长、法人代表.周昆,男，1974年出生，本科学历，1999年加入万科公司。曾任集团企划部主管、高级项目经理、总经理助理，现任集团企划部副总经理张海，男，1970年出生，本科学历,1995年加入万科公司.曾任深圳市万创建筑设计顾问有限公司设计主管、深圳海神置业有限公司设计部副经理,深圳市万创建筑设计顾问有限公司副经理，深圳市万创建筑设计顾问有限公司总经理，现任设计规划部总经理。向云，女，1968年出生，硕士学历,1994年加入万科公司。曾任深圳市万科物业管理有限公司品质管理部经理、总经理助理,现任集团物业管理部副总经理。颜雪明，男，1955年出生，大专学历，1992年加入万科公司.曾任大连万科房地产有限公司经理、集团综合开发部经理助理兼办公室主任、集团人事行政管理部经理助理、深圳国际企业服务公司副总经理、集团职工委员会专员、集团劳动争议调解委员会主任、深圳市万科文化传播有限公司副总经理.现任集团审计法务部总经理，集团职工委员会主席。黄会青，男，1967年出生,本科学历，1993年加入万科公司。曾任集团人力资源部主管，北京万科物业管理有限公司副总经理、总经理、法人代表，深圳市联动电子商务有限公司总经理。现任集团信息整合执行官，中国城市房地产开发商协作网络（中城房网）执行秘书.徐洪舸，男，1971年出生，本科学历，1994年加入万科公司。曾任深圳市万创建筑设计顾问有限公司副经理，深圳市万科房地产有限公司常务副总经理.现任深圳市万科房地产有限公司总经理。张力，男,1959年出生，本科学历，1992年11月加入万科公司。曾任集团人力资源部主管，上海万科物业管理有限公司副总经理、总经理，上海万科房地产有限公司副总经理，集团企划部副总经理、总经理，深圳市万科精品制造公司董事长、总经理。现任北京万科企业有限公司总经理。周卫军，男,1956年出生,本科学历，1993年加入万科公司。曾任集团东北经营管理本部总经理助理、副总经理、常务副总经理、总经理。现任沈阳万科房屋开发有限公司董事长、总经理兼大连万科房地产开发有限公司总经理。肖楠，男,1966年出生，本科学历，2000年加入万科公司.曾任集团设计工程部副总经理，集团设计工程部总经理，现任天津万科房地产有限公司总经理。周彤，男,1963年出生，本科学历,1991年加入万科公司。曾任深圳市万创建筑设计顾问有限公司副经理、经理，深圳市万科房地产有限公司四季花城项目部总经理.现任成都万科房地产有限公司总经理。杨军，男,1959年出生，大专学历，1992年加入万科公司。曾任深圳市万科物业管理有限公司万科大厦管理处和万景管理处经理,深圳市万科物业管理有限公司总经理助理，现任深圳市万科物业发展有限公司总经理。杨海，男,1964年出生，本科学历，1995年加入万科公司。曾任深圳市万科房地产有限公司工程部经理、工程总监,现任武汉万科房地产有限公司总经理.张长征,男，1967年出生，本科学历,2000年加入万科公司。曾任上海万科房地产有限公司设计总监，现任南京万科置业有限公司总经理。许洪栋，男，1952年出生，大专学历，1997年加入万科公司。曾任沈阳万科房屋开发有限公司项目总监、副总经理、常务副总经理.现任长春万科房地产有限公司总经理.丁健,男，1972年出生，本科学历，1996年加入万科公司。曾任深圳万创建筑设计顾问有限公司装修主管,设计研究中心经理,江西万嘉房地产有限公司副总经理，现任江西万嘉房地产有限公司总经理.郑凯南，女，1949年出生,大专学历，1988年11月加入万科公司。曾任集团影视部经理,现任深圳市万科文化传播有限公司总经理。 不难看出今天的万科高层决策者们的教育背景良好，整个群体的年龄结构合理，而且、相当一部分管理这是有万科内部选拔起来的，从内部提升，即可以视为对全体万科人的一种激励示范，又是万科规范化运作的不然要求，他们是吸取万科的文化精髓而成长的一个群体，即使是其中一部分进入万科的时间不长,也都有着优秀的地产行业从业背景,同时，也是对万科文化的补充。跃入万科高管层的新生代们，年龄大都在40岁以下,而且、在万科的履历均在十年左右，是一批与王石打造万科这个地产巨擎的核心力量，相对于第一代万科领导人的勇猛、开拓、个性张扬，新生代主力则以职业经理的理性、务实、内敛低调而将万科引向高速扩张后平稳着陆的正常轨道。万科近年来人才流失严重、部门机构已呈现出一种疲态,很多地产项目的背后都有许许多多的前万科人在默默的耕耘，他们当中的一些人也许现在的名字还不响亮。但已是很多地产项目的中坚力量。我们认为,保持企业员工的稳定，固然是企业正常运转的前提条件，但稳定不是绝对的稳定，那样的稳定是一潭死水，但万科的管理人才大量流失，确实一件值得深思的事情。万科的刚性组织架构极易压抑人的个性，这样的组织形式是将个人完全的融入到企业的运转链条中,而这一点、即使再好的组织文化氛围也是无能为力的.五，万科职业经理核心素质一、工作观念 、勇于承担工作责任，有进取意识。、集团利益至上,具有全局观念.、以积极的态度和角度对待困难和遗留问题。、接纳差异，用人所长的领导心胸。、善待客户，一切从市埸出发。、尊重规范，不断改进. 、具开放心态,善用、整合资源,善于创新突破,有能力找到解决问题的办法. 、不回避矛盾，大胆管理. 、思维严谨，工作计划性强。、客观敏感把握，控制到位.二、管理技能 、善于激励，有号召力。 、能营造有效沟通的氛围.让沟通成为习惯。 、有效授权控制得当。 、培养指财下属,鼓励别人学习. 、科学决策。 、压力管理。 、组织管理。 、时间和会议管理。三、专业技能 、精通本行业的时间的专业技能。 、知道如何应用。 、有系统的理解能力. 、专业创造力.分析结论1，在业务架构调整理顺之后,98年万科致力于提高经营水平的专业性,以现代化管理的意识和手段改进工作效率，2，为了达到这一目标，万科就必须在已经初步形成的职业经理队伍基础之上,按照专业化的要求进行职业经理阶层的建设。3，万科在经历创业阶段、解决产权、主业等基础性问题之后，强化职业经理阶层、运用训练有素的职业经理队伍来提高竞争力，是万科下一步发展的需要。4,塑造职业经理需要专业化业务支持，职业经理在企业中的价值取决于其专业化程度。5，万科必须通过规范化的管理,为职业经理发挥职能提供制度保证。6，培训与高级研修是万科培养和开发职业经理的管理手段之一。以人为本的万科文化可以增强万科的凝聚力，7，如今，各行各业的竞争相当激烈.企业无论大小,都在积极寻找一己的竞争优势：全方位品质管理、积极引进外部资源、进行再造工程其实，企业内部的团结协作就是莫大的竞争优势,作为一家以多角经营起步的新兴企业，万科走专业化道路的发展思路,是长远发展的必由之路.8,人才是万科的资本。万科以人为本的企业理念,极大地增强了万科的凝聚力。可以说,万科的企业文化和”万科化”的人才观是万科理念的另一种表述。9,如果说，万科的团队职业经理队伍已经初步形成，那么，要建立团队的万科,在企业架构上,在合作的心态上，在对团队精神的认识上,万科还有很长一段路要走。