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【现场管理与工厂改善FQCD推广】 (海量营销管理培训资料下载) Page 23
第一章节 生产过程概述
一．生产过程的概念及组成
◎生产过程的概念
定义
指从原材料投入生产开始，直到成品检验合格入库为止所经历的全部过程:
过程包括的基本内容
1）工艺过程
指直接改变劳动对象的性质、形状、大小，使之成为成品的过程；
2）检验过程
指对加工的毛坯、零件和成品的质量进行检验的过程；
3)运输过程
指劳动对象在工序之间和车间之间的搬运过程；
4)自然过程
指劳动对象处于自然力作用下的过程；
5）贮存等待过程
出于工作制度、生产要求和组织管理上的原因所导致的贮存、等待的过程．
◎产品生产过程的两大形式
1．流程式
指原材料通过一系列化学处理或物理处理,变为产品的过程。
2．加工装配式
指将原材料加工成零件,再将零件装配成部件,最后将零部件集合在一起总装成产品的过程.
◎企业生产过程的组成
1．生产技术淮备过程
指企业为了制造新产品或改进老产品，在投入生产前的一列难备工作；
2．基本生产过程
指直接改变劳动对象的物理和化学性质，使之成为企业主要产品的过程．
3．辅助生产过程
指为了保证基本生产过程的正常进行所从事的各种辅助性生产活动过程．
4．生产服务过程
指基本生产和辅助生产所进行的各种生产服务活动的过程．
二。合理组织生产过程的要求

主要措施
(一）连续性
1．搞好厂区布置，使企业内部各个生产环节（车间、工段、工位)和仓库的布置符合生产工艺流程,使劳动对象所经过的加工路线最短,没有或很少有迂回和往返现象;
2．提高生产过程的机械化、自动化水平，尽量采用先进的生产组织形式，如流水生产线、成组生产单元等；
3．科学地编制生产作业计划,加强生产过程的衔接与协调，减少生产中各种停顿和等待时间；
4．加强生产准备和生产服务工作，保证产品图样、工艺文件、原材料、工夹量具的及时成套供应，加强设备调整、修理和磨刀等生产服务工作．
（二）平行性
指生产过程的备工艺阶段，各个工序在时间上实行平行交叉作业;
●缩短产品的生产周期，减少过程中的在制品,节约生产成本；
●合理利用平面、各环节尽量同时利用空间，做到同时平行进行.
(三）比例性
指生产过程的各个工艺阶段之间．各工序之间在生产能力上要保持一定的比例关系．以适应产品制造的要求．
●比例关系指各环节的工人数．设备数．生产面积．生产速率和开动班次等，都必须互相协调和适应；
●充生利用企业的生产能力,消除瓶颈环节，提高劳动生产率；
●比例性是相对的和动态的．
(四)均衡性
指生产任务从投料到最后完工都能够按预定计划均衡地完成．
●均衡是要求在相等的时间间隔内，完成大致相等或稳定递增的生产工作量:
●避免时紧时松和突击加班的现象出现，有利于生产秩序的正常化；
●加强计划(特别是生产计划)管理,抓好生产技术难备工作，组织好各种供应．
(五)适应性
指生产过程的组织形式要灵活，能及时地满足市场变化的要求．
●采用先进的生产组织技术和方法，建立一个有柔性的生产系统(如FMS）；
第二章节 现场管理
一．现场与现场管理
（一）现场与现场管理
1．现场—--—凡是企业用来从事生产经营的场所；
2．现场管理———用科学的管理制度．标准和方法对生产现场番生严要素（人、机、法、料、环、信）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和激励,使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的．
（二)基本内容
1）现场实行“定置管理”，使人流．物流信息流畅有序，现场环境整治，文明生产；
2）加强工艺管理，优化工艺线路和工艺布局，提高工艺水平,严格按工艺要求组织生产，使生产处于受控状态，保证产品质品．
3）以生产现场组织体系的合理化．高效化为目的，不断优化生产信动组织,合理进行劳动分工,消除无效劳动和时间浪费，提高劳动效率．
4）健全各项规章制度、技术标准、管理标准、工作标淮、劳动及消耗定额．统计台帐等管理基础工作．做到制度化、标准化、分级管理、分工负责、定期检查;
5）建立和完善管理保证体系，把生产、消耗、工艺、质量、财务等各项管理工作进行系统协调．有效控制投入产出,提高现场管理的运行效能．
6)搞好班组建设和提倡全员参与的改善活动，充分调动员工的积极性利创造性。
(三)实施及方法
实施： 治理整顿——专业到位-—-优化提高
方法： 定置管理／5S活动／目视管理
二.定置管理
（一)概念
对生产现场物品的定置进行设计、组织、调整、协调与控制的全过程；
(二)原理
1．人均物的结合状态
A型．B型． C型
2．物与物的关系
（1)场所的布置状态
A型． B型． C型
(2）物品在场所的位置
固定位置 自由位置
3．信息媒介同定置的关系
引导信息 确认信息
(三)设计
1．明确对象物的管理目的
2．明确信息媒介和实施办法
3．正确地划分C型状态物品的废弃标准和保管处理办法
三．5S活动简介

整理
(SEIRI)
整顿
（SEITON)
清扫
（SEISO）
清洁
（SEIKETSU）
修身
（SHITSUKE）
定义
在工作现场区分需要与不需要的东西：
保管需要的东西；
撤除不需要的东西；
将需要的东西加以定位置放,并且保持在需要时能立即取出的状态：
定位之后,要明确标示；
用完之后,要物归原位;
将不需要的东西加以排除、丢弃，以保持工作场无垃圾、无污垢之状态。
勤于擦试机器设备；
勤于维护工作场所；
维持清扫过后的场区及环境之整洁美观，使工作的人觉得干净卫生而产生无比的干劲;
现场时刻保持美观状态；
维持前3S的效果；
透过进行前4S活动，让每一位同仁养成良好习惯,并且遵守规定、规则，使做到［以厂为家，以厂为校］之地步;
改造人性；
提升道德；
别名
分类;
红单作业;
定位；
看板作战；
排除；
舍弃作战；
美观；
美化作战；
教养;
身美作战；
对象
主要在清理工作现场被徒然占有而无效用的［空间]；
主要在减少工作现场任意浪费的［时间］；
主要在消除工作现场各处所发生的［脏污]；
主要在透过整洁美化的厂区与环境，显现［异常]；
主要在透过持续不断的4S活动中,改造人性提升道德,变化人的品质、水准；
原则
界定基准；
全体动员；
魄力决心;
分门别类；
各就各位；
目视管理;
勤扫脏乱；
根除脏源;
落实点检；
清楚显示；
点检确保；
定型持续；
明辨是非；
遵守纪律;
自主管理;
目的
腾出宝贵的空间;
防止误用、误送；
防止变质与积压资金;
制造清爽的工作场所;
缩短前置作业时间；
压缩库存量;
防止误用、误送;
塑造目视管理的工作场所;
减少公伤；
保证品质；
塑造高作业率的工作场所
提高产品品位；
塑造洁净的工作场所；
提升公司形象;
养成良好习惯；
塑造守纪律的工作场所;
推行方法
深切体认、建立共识；
工作场所全面点检；
订定[需要]与[不需要]的基准；
不需要物品[红单作战]（大扫除);
不需要物品之处置；
需要物品调查使用频度，决定必要量。
落实整理工作;
决定置放方法；
划线定位;
标识；
落实整理工作;
执行例行扫除清理污垢;
调查脏污的来源,彻底根除;
废弃物置放区之规划定位;
废弃物(不需要的物品)之处置；
建立清扫基准,共同遵守。
落实前3S工作；
设法养成[洁癖］的习惯；
建立视觉化的管制方式;
设定[责任者］制度,加强执行;
配合每日清扫做设备清洁点检;
主管随时巡查纠正，带动气氛;

落实持续推动前4S活动（至标准化为止）；
建立共同遵守的规则或约束；
将各种规则或约束目视化；
实施各种教育训练；
违犯规则或约束，应予纠正;
接受指责纠正,立即改正；
推动各种精神向上活动；
四．现场目视管理
◎概念
目视管理就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。
在日常活动中,我们是通过"五感”（视觉、嗅觉、听觉、触觉、味觉）来感知事物的.其中，最常用的是”视觉”。据统计,人的行动的60%是从”视觉”的感知开始的。因此，在企业管理中,强调各种管理状态、管理方法清楚明了，达到"一目了然”，从而容易明白、易于遵守，让员工自主性地完全理解、接受、执行各项工作，这将会给管理带来极大的好处。
举几个简单的事例:
l 交通用的红绿灯管理：红灯停、绿灯行。
l 包装箱的箭头管理。
有零件的箱表面箭头朝上(↑)，无零件的箱倒置箭头朝下（↓）。
l 排气扇上绑一根小布条，看见布条飘起即可知道运行状况。
在商品已过剩的今天，为了企业的生存发展，生产企业需要从各个方面满足消费者的需求，其结果使得企业不得不进行多品种、少量、短交货期的生产,从而导致对现场、现物的各种管理难度增大。而目视管理作为一种管理手段，能使企业全体人员减少差错、轻松地进行各种管理工作。
◎目视管理的要点
为了达到容易明白、易于遵守的目的，目视管理要符合以下3个要点:
①无论是谁都能判明是好是坏（异常）.
②能迅速判断,精度高。
③判断结果不会因人而异.
目视管理作为使问题”显露化”的道具，有非常大的效果。但是,仅仅使用颜色,不依具体情况在”便于使用”上下工夫，是没有多大意义的.因此，下工夫使大家"都能用、都好用”是实施目视管理的重要之所.在。
◎目视管理水准及评价基准
初级水准：有表示，能明白现在的状态；
中级水准：谁都能判断良否；
高级水准:管理方法(异常处置等）都列明
◎目视管理之用途
1． 异常及问题的显露;
2． 让应该管理、控制的项目众知;
3． 管理的效率化；
◎目视管理实例
包装相同的外标识；文件的查找时间;电力转换的提示；
工具的存放与取用;呆料的红色警示；部门导向的箭头；
◎目视管理的分类。
类
对象
基本形式
管理的目标
要点及方法
物品管理
工具、计量仪器、设备的备用零件、消耗品、材料、在制品、完成品
·随身携带。
·伸手可及之处。
·较近的架子、抽屉内。
·放于储物室、货架中。
”什么物品、在哪里、有多少"；
”必要的时候、必要的物品、无论何时都能快速地取出放入"；
l 明确物品的名称及用途.
方法：分类标识及用颜色区分。
l 决定物品的放置场所，容易判断.
方法:采用有颜色的区域线及标识加以区分.
l 物品放置方法能保证顺利地进行先人先出。
方法:轨道方式（一头入，另一头出）,斜坡方式(上人，下出）。
l 决定合理的数量,尽量只保管必要的最小数量，且要防止断货。
方法：标识出最大库存线、安全库存线、下单线，明确下单数量。
作业管理
各种各样的工序及人组合
①按要求的正确地实施着.
②按计划在进行着。
③有异常发生。
④对异常发生,应如何对应简单明了地表出来.
很容易地明白各作业及各工序的进行状况及是否有异常发生等情况
l 明确作业计划及事前需准备的内容，且很容易核查实际进度与计划是否一致。
方法:保养用日历、生产管理板、各类看板。
l 作业能按要求的那样正确地实施，及能够清楚地判定是否在正确的实施。
方法：ONEPOINT（重点）教材、欠缺品;误用品警报灯。
l 在能早期发现异常上下工夫。
方法:安装异常警报灯.
设备管理
设备
以能够正确地、高效率地实施清扫、点检、加油、紧固等日常保养工作为目的
以期达成设备的”0”故障目标
l 清楚明了地表示出应该进行维持保养的机能部位。
方法:颜色别加油标贴，管道、阀门的色别管理。
l 能迅速发现发热异常.
方法：在马达、泵上使用温度感应标贴或温度感应油漆。
l 是否正常供给、运转清楚明了。
方法：旁置玻璃管、小飘带、小风车。
l 在各类盖板的极小化、透明化上下工夫。
方法:特别是驱动部分,下工夫使得容易"看见"
l 设备是否按要求的性能、速度在运转.
方法:揭示出应有周期、速度.
品质管理
"人的失误”

减少品质问题的发生
l 防止因"人的失误"导致的品质问题。
方法:合格品与不合格品分开放置，用颜色加以区分，类似品采用颜色区分.
l 能正确地实施点检.
方法：计量仪器按点检表逐项实施定期点检。
安全管理
危险的事、物
予以“显露化”，刺激人的“视觉”

l 注意有高低、突起之处。
使用油漆或荧光色，刺激视觉.
l 设备的紧急停止按钮设置；
设置在容易触及的地方，且有醒目标识.
l 注意车间、仓库内的交叉之处;
设置凸面镜或“临时停止脚印"图案
l 危险物的保管、使用严格按照法律规定实施。法律的有关规定醒目的揭示出来。
第三章节 现场改善的内容
所谓现场，是以生产、品质、仓储、设备等直接部的工作为中心，进而扩展到间接事务部门工作的一个范围概念。
提出现场的概念,其实是突出一种务实的管理精神。管理中,到问题发生的场所去确认到底是发生了什么问题，调查问题发生的真正原因，抱着这样的管理作风，才能实实在在解决现场的问题。这就是我们所倡导的“现场、现物、现实”的精神。
日常管理中,常有一种不好的现象,就是有人喜欢振振有词地发言，不去踏踏实实地行动。或者喜欢凭空想象方案、对策,不愿意深入工作现场了解实际情况。
换句话说，宏观“务虚”的管理，过分地取代了微观“务实”的管理.这样的后果，是管理逐渐脱离现场,演变成一种形式,不能解决现场的实际问题。
◎管理与改善的关系
通常认为，保持现有的技术和管理水平是“管理”，而突破现有水平,使之向更高水准提升是“改善”。所以，改善是突破现状，产生新价值的开创性的努力。
狭义的管理．以现行程序的维持为主，配合人员培训与考核激励，目的在于保持生产的安定状态。由于面对的对象和条件不断变化．被动地维持现状显然相当费力，而且常常会积累大量难以解决的问题(“老大难”问题）。造成这样的局面．是因为仅仅狭隘的维持现状，往往“治标不治本”。解决的方法．是在管理工作中融进改善的内容，并把改善的意识贯彻到整个现场.
比如，生产中产品发生不良．仅仅将不良品检验出来和返修是不够的。深入调查发生不良的位置、对象和真正原因，采取针对性措施着手解决,确认对策的效果,研讨是否还有其他未被注意的潜在问题，才是防止不良品再发牛的有效方法.这种方法不是想当然地填写几张《品质改善报告》,而是运用有效的改善手法，深入现场进行改善。只有这样，才能标本兼治、达到更高的现场管理水平.
现场管理中的改善活动，叫做现场改善.
充分调动和利用现有资源，创造出新价值的有效手段和具体方法，就叫做现场改善手法。
◎现场改善的内容
改善策略的产生，有一个过程．称为“看法→想法→方法”首先要对问题形成某种看法．才会对于通过什么方式着手解决有个基本的想法，最后借鉴可以运用的有效手段．产生具体的方法。

别名
主要内容

看法
意识
现场意识、时间意识、问题意识、方法意识和协调意识等
改善的灵魂
想法
理念
QC改善理念、IE改善理念、VA改善理念
改善的精彩之笔
方法
手法
发现问题和解决问题
改善的形体
现场改善通过意识、理念和手法的结合．形成了相当丰富的内容，涵盖广泛的范围；
几乎每一项工作，都可以与改善相联系．这取决于当事人的问题意识和改善意识；
问题意识和改善意识越强,越倾向于打破现状,改进和完善工作内容；
管理就要改善，改善就是管理;
只要是认为有问题．就可以进行改善;
现场改善的内容，也就是“发现问题，改进绩效” ；
◎QC(质量控制)的基本理念
两
种
基
本
理
念
事实与变异的理念
事实的理念
是指QC以事实为基础，而事实又是以“数据”来加以体现：收集正确的数据，排列、整理数据,依据数据去行动.
变异的理念
是指事情总是会发生变异的
偶然原因的变异
异常原因的变异
管理与改善的理念
指对发生的变异，可以来取发现并纠正异常，使之稳定于规格范围的管理,也可以采取缩小变异,消除异常原因的改善。

运用4M（设备、材料、人员、方法）条件管制常用的QC工程表的例子
工序名称
机
械
设
备
管
理
项
目
管理方法
质
量
特
性
检查方法
标
准
时
间
方
法
担
当
规
格
值
取
样
计测器
担
当

◎IE的基本理念
当今世界，科技飞速发展变化。即使用今天最优秀的工作方法，放到明天也未必最优秀;
时代的进步，意味着竞争的加剧。为了不在无数的竞争对手中销声匿迹,作为管理者不能安于现状，而应时常带着疑问，不断寻求更好的工作方法。这就是IE的基本理念，所谓“没有最好，只有更好"。
现场改善的内容，不是那些宏观、抽象的事物，而是在每天的工作中，努力发现具体的浪费、勉强、不均等问题，并着手将其消除,从而改善品质，节约经费，缩短工时.

“好高"型管理作风
IE提倡的“改善”型管理作风
例：
现场
巡查
生产没问题吧?
今天不良率是多少?离目标还差……
有问题赶快解决呀，难道等我来教你？
为什么比昨天升高了?具体是什么问题?
这种事情也要我管吗?
走，我们一起去现场看看!
我的时间很宝贵呀!你自己看着办吧。
你采取的这种对策有效吗？确认过没有？有依据吗?
IE改善理念中，最重要的概念是“浪费”.
传统上,根据能力的利用程度，将浪费分成勉强、浪费和不均3种.

定义
一台电瓶叉车,能力为110～130卡板/天（往返40米)
适量

每日负荷120卡板
勉强
超过能力界限的超负荷状态。
每日负荷150卡板。
浪费
负荷不足的不饱和状态。
每日负荷70卡板
不均
在超负荷和不饱和之间波动的状态。
上午负荷30卡板，
下午负荷90卡板
等待
不产生价值的时间

工厂中常见的浪费还有搬运、寻找、取放、转身、返工、翻转等；
产生价值的工作就是浪费.

现象（例）
不合适处
l 物料从仓库送到生产线，用了一半又退回；
多余搬运、场地占用
l 加工用具放在身后3米处,每次转身支拿；
转身浪费、步行浪费
l 工具要用时总是难找到，有时临时发现没有了；
寻找浪费、等待浪费
l 每次花很长时间调机，材料也用了不少；
转换浪费、不良浪费
工厂生产中，基于IE理念提出的七大浪费：
等待的浪费
·作业“动作"中有没有“等作”的情况。
·设备“监视”中有没有“闲视”的情况。
搬运的浪费
·物件空间的移动。
·时间的耗费。
·人力、工具的占用
不良及修
理的浪费
·材料的损失。
·设备、人员工时的损失.
·额外的修复、选别、追加检查o
·额外的检查预防人员。
动作的浪费
·物件取放、反转、对准。
·作业步行、弯腰、转身.
加工的浪费
·多余的加上、颠倒的程序u
·零散的步骤、不适、复杂
库存的浪费
·不必要的搬运、存放、防护、寻找.
·资金占用、额外的管理费用。
·物品价值衰减、呆料、废料。
·空间场地占用、影响通过、使用、进出料。
·问题的掩盖、能力不足的隐藏.
制造多少
的浪费
·制造过多；·制造过早；
·制造过细；……
◎VA的基本理念
简历
VA（Value Analysis价值分析）是英国丁程师麦尔斯（L．D．Miles）提出的改善方法；
别名
又称VE(Value Engineering，价值工程)
定义
GB8223-87
通过各相关领域的协作,对所研究对象的功能与费用进行系统分析,不断创新，旨在提高所研究对象价值的思想方法和管理技术;
目的
在于以更低的成本，可靠地实现用户所需功能．以获取最佳的综合效益.
基本理念
就是提高功能对成本的比值，以提升其价值。
计算公式
通过功能（F)提升与成本（C)下降．实现产品和工作价值(V）的提升: V=F/C
功能和成
本分析

QC 讲求的是“因果论“，要有因才有结果，有过程才有产出;
IE 讲求的是“方法论”,不同的方法有不同的效果，越少浪费的方法效果越好；
VA 讲求的是“价值论"，功能越强价值越高，成本越低价值也越高.
第四章节 改善的手法
◎“现场、现物、现实"的意识

定义
意识
说明
现场意识
指到问题发生的场所
把现场看作问题发生的根源、管理水平提升的基石。
与其费尽心思追求制度的“完美"，不如光踏踏实实搞好现场,才有“水到渠成"的效果。
现物意识
指对发生问题的对象进行确认
认为现场的问题往往有形有据，哪里发生了问题，对什么造成厂影响,都应加以明确。
现场问题往往源于细小之事.“涓涓细流，汇聚成河；区区蝼蚁，可以决堤。”不注意小事、细节，永远难以找出问题根源。
现实意识
指实实在在地进行分析，找出真正的原因
就是抛弃完全凭经验和感觉，工作中注重数据和事实。
比如发生了不良品，不是去讨论谁的责任,而是了解“不良品的数量、比率、什么样?在哪里发生?怎样发生?”事实胜于雄辩，事实胜于猜测，就是现实的意识.
◎“及时、及早、及至”的意识

时间意识
说明
及时对应
要明确改善的时机，
（1）用图表表示随时间的变动；
（2）明确异常的判定基准;
（3）发生异常马上对应；
（4)交接更换及时确认
及时对进展反馈
(1）确定反馈的频率；
(2)前期结果报告的时间；
(3）反馈评价的基准。
及早预防
就是要防患于未然，事先建立起坚固的、扎实的预防差错的防线
（1）事前预测;
(2)人员训练：
(3）目视化管理；
（4）愚巧化预防
即刻处理(及至)
就是能迅速、正确地开展工作,遇到突发异常时不会于忙脚乱
（1)确定异常情报的获取；
(2)明了异常的处理方法；
(3）开展模拟训练。
◎“问题、方法、协调"的意识
问题意识
现场有许许多多问题，看不出有什么问题时，也就谈不上改善，所以问题意识是最重要的。
方法意识
光有改善的愿望,没有改善的技能，也只会“有心无力”.而且不同的方法可能有着完全不同的效果．这个方法行不通，不代表问题设法解决了．可以尝试其他方法,
协调意识
有愿望,有能力，还需要有气氛， 现场管理也需要造势，需要配合，
塑造良好的现场气氛，养成积极的问题意识，掌握有效的改善手法，才能充分调动和发挥人的积极作用,形成企业进步的原动力.
第五章节 常用现场改善手法
◎问题解决七步法
问题解决七步法是开展现场改善的基本方法．具有广泛的适用件。将通常进行改善的PDCA过程，细分成七个关键的步骤,整理出来形成指导改善开展的方法，就是问题解决七步法。

步骤
内容
案例
P
（1）
现状把握
根据问题意识,从“实际值”同“期待值”的差异中敏锐洞察问题点。
（1)近期冲压部发现前盖板铆接不良件数上升。
(2）因前盖板铆接不良，造成组装线多次停线，而且前盖板采购单价高，发生不良后难以修复．报废金额大（104元/件).
依据公司的方针目标，以及本部门本岗位的机能与职责，对比现状找出问题点。
与好的部门和岗位相比．用“看不惯”的眼光．找出问题点。
使用问题检查表，逐条对照找出问题点。
运用统计数据、报告分析，找出问题点.
根据客户或相关工序的反馈信息，找出问题点。
运用5S的标准检查现场工作,也是找出问题点的有效方法.
（2)
设定改善
用量化的方法明确。
（1)评价项目和特性;
（2）数据化的目标值：
(3)计划达成的期限。
每月铆接不良降低到3件以内！
设立可能达到的目标.
分阶段设定目标进度.
与公司方针和上级指示一致。
（3)
要因解析
先将问题细化，再进行调查,收集信息
（1)不良现象的分析。
(2)铆接状态分析.
（3)一次要因解析。
通过对影响铆接品质变异的要因逐一分析，发现模具的定位孔深是平常疏漏之处，其他要因均正常，所以将定位孔作为分析的重点。
(4）二次要因解析。
不同的铆钉放人模具定位孔后，铆钉受力面不在要求的高度范围内。
（5)三次要因解析。

运用发散思维的技术理清主要原因。
运用数据量化的方法调查要因的影响程度.
用层别的手法对问题作更深层的区分。
针对问题的类型不同，展开对应分析。
（4)
研讨对策
先制定理想化的整体方案。
(1）所有铆接模具定位孔中的灰尘彻底清扫，使铆钉故人定位孔后，受力面高度在规格要求内.
（2）冲压部全面实施5S活动，去除脏污，消灭隐患，确保长期的品质稳定.
准备选择和备用的多种方案.
运用构思检查单激发思维。
运用集思广益的头脑风暴法。
选择目前可实施的方案.
制定行动计划.
D
(5)计划实施
先行获取上级的认同和支持：
由冲压部主管直接负责，3日内完成清扫，并教育相关人员；1月内开始推行5S活动。
经过试行阶段对方案调整;
事先动员、知会相关人员：
落实每个人的责任；
跟踪日程进度；
及时处理意外情况
C
（6）效果确认
以改善目标为评价取准;
有形效果:每月减少材料损失和停线损失3850元.
无形效果：员工的改善意识和技能有所增强。
反省：前盖板生产仍有不良存在，应继续改善。
量化的改善前后效果对照；
有形效果之外,关注无形效果；
留意并消除连带的消极效果；
得失反省，不佳效果的再改善.
A
（7)效果巩固
作业方法的标准化.
①明确作业构成的步骤、方法、责任、关系。
②规定检查项目的检定、确认、警示、对照。
③通过培训提高熟练度和作业素养。
作业标准化。
铆接模具点检记录表
下一步：
我们的目标:月不良件数为0
技术规格的标准化……技术经验的确实积累；
改进内容的装量化……彻底防止人为的差错；
改善过程的交流……改善意识、技能的传播;
“最好的防守就是进攻"…-”进一步改进。
◎作业改善四阶法
l 定义：针对一线管理者的工作特点,以最有效地利用现有人力、工具设备和材料为目的展开的改善手法。
l 背景:第一线的管理者，一方面对本职范围的工作细节、运行状况和员工特点非常了解,另一方面又缺乏足够的时间和能力去全盘展开改善工作。
特点：避开较大的设备、流程、系统改善，而以消除现有浪费．使作业更经济有效运行的方式．确保短期内获得改进。
阶段
项目
内容或方法
1．
作业分解
列出全部项目明细
原封不动地记录现状作业方法。
区分项目明细的类别：
-—搬运作业；-—机械作业；—-手工作业
摘录作业中的状态、条件和问题要点.
2．
项目
明细
设问
2。1
进行5W2H适当性设问：
l WHY—-—-—--——-为什么这是必要的?
l WHAT-———-—--目的、对象是什么？
l WHERE---—--在什么地方做更好？
l WHEN———-————什么时间做更好？’
l WHO----————-—什么人做员合适?
l HOW————————-—什么方法更好?
l HOW MUCH--—耗费如何?
2.2
进行4M条件配置设问
l Machine（设备、机械、工具、仪表)：
l Method(方法、配置、设计)：
l Man(加工人员、搬运人员、检查人员）:
l Material(原材料、半成品、消耗用品）
2.3
进行动作有效性设问
l 有效动作要素：
伸手、提取、移物、放手、装配、拆卸、使用
l 辅助动作要京：
寻找、选择、检查、持住、对推、定位
l 无效动作要素：
休息、迟延、故延、思考
2。4
进行动作经济性设问（动作经济原则）
l 人体运用相关
l 作业场所、设备相关
l 工装、夹具相关
2。5
进行安全适宜性设问。
l 存在安全隐患吗？
l 有否正确使用安全装置?
2。6
进行环境设问。
l 整理整顿是否有效进行？
l 不良品放置？
3．
新方法展开
除去不要的项目明细；尽可能联接项目明细;
以更好的顺序编排作业；对必要的项目简单化；
确保作业更安全适意；借助协作的力量；
记录新方法的项日明细.
4．
新方法实施
让上级理解新方法：让下属理解新方法：
征得相关责任者的认同；新方法的推进与稳固;
承认协助方的功绩。
作业改善分析表
项目
明细
作业
分类
问题摘要
改善开
始日期
预计完
成日期
工作迟缓
失误多
损耗多
其他
工件移动
搬运
◎

工件装夹
手工
◎

○

机械加工
机械

◎

工件清点
手工

◎

计量检查
手工
○

◎价值分析手法
价值分析的手法侧重于分析产品的构成价值．以及性能的分布价值,在选择重点改善对象、分析问题要点和进行方案评价上，运用最为广泛.以下简单介绍分析产品构件价值的FD法（强制确定法)和方案综合评价的加权评分法。
1．FD法（强制确定法)。
所谓FD法，就是根据确定的构件功能(重要性）系数，计算其价值比重,从而选择改善对象的方法。
（1)功能（重要性)系数。
功能（重要性）系数采用强制确定,将各构件排列成矩阵,按相互间功能的重要程度一一比较，相对重要的得1分，相对次要的得0分，由此得出构件功能分值。
构件功能分值
功能（重要性)系数 ＝----——-—-—-——-———-—-——-----—
全部功能值
构件
A
B
C
D
E
F
分值
系数
A

1
1
0
1
1
4
0。27
B
0

1
0
1
1
3
0.20
C
0
0

0
1
1
2
0.13
D
1
1
1
1
1
1
5
0。33
E
0
0
0
0

1
1
0。07
F
0
0
0
0
0

0
0.00
合计

15
1。00
（2）成本系数.
成本系数根据各构件的实际成本构成确定，可结合设计和财务资料查出。
构件目前成本 功能(重要性）系数
成本系数 ＝—-—-—--———-----———-—-—-— 构件价值系数 ＝---——--———-————-———---—-————
全部构件成本 成本系数
价值系数评价表
构件
功能系数
目前成本
成本系数
价值系数
改善要点
A
0。27
100
0。20
1.35

B
0.20
50
0。10
2.00

C
0。13
100
0.20
0.65
★
D
0。33
100
0。20
1。65

E
0。07
50
0。10
0。70
☆
F
0.00
100
0.20
0。00
★
合计
1。00
500
1.00

结论: 从上表中可以看出，构件F、C的价值系数低，有必要首先对F、C构件进行分析改善。
2．加权评分法。
加权评分法是根据不同方案对系统各方面的重要程度差异，综合选出价值最佳方案的方法。
加权评价表(10分制）
方案
效果
安全性
影响度
功能分值合计
预计
成本
综合
价值
首选
方案
权重0.5
权重0.3
权重0.2
方案1
8
6
6
20
200
0.10
★
方案2
6
4
5
15
180
0。08

方案3
5
7
3
15
200
0。07

结论：
从上表中可以看出，方案1的综合价值得分最高，是应该首选的方案。
除了以上介绍的几种改善手法，现场改善中经常运用的有效手法还有很多，比如激发思维的方法、工程分析方法、QC分析方法、问题筛选法、交换试验法、成本分析方法、综合改善方法等。
◎如何营造现场改善气氛
l “能懂不一定能做．能做不一定去做.”这其中的关键是现场的改善气氛。很多企业不是没有人才,而是没有把人才调动起来,这不能不说是一大损失。
l 人们对事物的改变具有一定的抵触情绪,尤其是观念的改变。
l 在传统上守旧的企业或部门，改善行动向临的阻力将会非常大。
l 改善气氛是企业活力的体现,也是各种问题得以发掘和解决的契机.
l 改善气氛如何，就如同企业文化一样，是由各级管理层的态度和作风决定的。
l 企业管理层积极倡导改善意识，积极支持、参与改善实际行动,然后努力通过多种渠道，渗透到现场的各个角落，就可以塑造出良好的现场改善气氛.
l 用“说教"的方式，效果往往不够理想,而用“带动”的方式，“以身作则，身先士卒”，更容易取得较理想的效果。
营造现场改善气氛的有效手段
（1)改善的方针策略和整体计划;
(2）明确改善推进的职责，开展目标管理；
(3）改善意识和方法的培训教育；
（4）建立改善协调机制;
（5)开展现场改善小组活动；
(6）开展员工提案活动：
(7)开展改善交流与发表活动；
(8）开展改善的横向展开活动。
第六章节 FQCD工厂改善系统（赚钱工厂）建立与实施
◎概要
在确保企业竞争优势方面，除了必须具备传统所说的三大生产要素:①品质--—Quality、②成本-——Cost、③交期-—-Delivery之外，尚须增加第四大新要素：④弹性--—Flexibility.亦即必须具备能够因应生产变化及变动之弹
FQCD工厂改善系统如图所示。
如欲达成此概念产出之“赚钱工厂之生产体制”是有其建构顺序的，如果单只导入其外型之管理系统则将无法达成该目的。
做为其基础、同时也是本系统中最重要课题的是「现场改善」。
在支撑现场改善的「全员参与改善 」之下．从事QCDF之各领域改善是为其基本.
如此在整体获得改善后，从经营及营业资讯中获致生产资讯，并与顾虑到「生产平准化」的生产管理产生连结，之后才会获得「生产期间短缩、低成本、高品质供应商品」的赚钱工厂之生产体制.
品质支柱--—工程内制作进去、品质管理标准、工程能力；
效率支柱—--自动化、作业标准、缩短周期时间;
生产期间支柱——小批量流动、布局、储存.

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◎具体推动方法
序
步骤
内容
说明
1
提升改
善意识
(依工厂改善水准评价表得分在50分以下的工厂，改善步骤从此阶段开始）
1）提升工厂基楚层级
经由「5S作战」「大扫除作战」对不使用物品进行处分．对工厂内部进行整理整顿。由此建构目视管理之基础．并彻底培养今后改善所需之再发防止教养.
2)确立目视管理基础
目视管理为工厂管理之第一步.在「消爽作战」下，将何