宝钢的设备管理体系.doc

宝钢的设备管家体系------张孝桐
宝钢的设备管家体系
目录
宝钢的设备管家体系（一）1
宝钢的设备管家体系 (二）5
宝钢的设备管家体系(三）9
宝钢的设备管家体系（四）14
宝钢的设备管家体系（五）18
宝钢的设备管家体系 （六）23
宝钢的设备管家体系（七）29
宝钢的设备管家体系 (八)31
宝钢的设备管家体系(九)36
宝钢的设备管家体系（十）43
宝钢的设备管家体系（十一）51
宝钢的设备管家体系(十二）55
附录62
作者:张孝桐,现任中国设备管理网专家、高级顾问,中国设备管理协会专题交流中心特聘专家。曾被宝钢总厂派赴日本新日铁，学习设备管理和维修管理方式，回国后,在宝钢传授点检、定修等设备管理、维修管理方法。退休后在全国各知名企业传授宝钢设备点检和维修管理的成功经验，协助企业建立设备管家体系。
宝钢的设备管家体系(一）
经过宝钢人30余年的努力，宝钢已成为我国现代化程度最高、生产规模最大、品种规格最齐全的大型钢铁企业.面对全球钢铁业竞争加剧、全球性资源紧张、钢铁生产成本上升的严峻形势，宝钢人积极推进一体化管理,优化流程,向管理要效益;加大技术创新投入力度,成功开发了一批重点研发项目；坚持自主创新,打造钢铁精品；合理安排建设项目,优化投资结构,一批重大项目相继按计划建成投产；积极推进钢铁工业重组,进一步提高了钢铁主业的规模和市场竞争优势。同时，宝钢在全体员工的共同努力下，在降本增效、节能降耗、环境保护等方面也取得可喜进展。2007年，宝钢股份取得了良好的经营业绩,销售商品坯材2260万吨；实现销售收入1915。6亿元,利润193。1亿元,双双创下历史新高.2008年，宝钢股份结合企业新一轮发展战略，提出了新的管理方针:“关注用户，减污控危，节能降耗，防范风险，改进创新，精益高效，和谐发展，建成全球最具竞争力的钢铁企业。" 
宝钢股份将把握市场机遇，以“深化协同，提升软实力，强化核心竞争力；创新变革，拓展新空间，实现可持续发展”为经营总方针,努力实现“销售收入2000亿元、吨钢综合能耗小于737千克标煤、降本增效26亿元"的经营总目标.努力追求企业价值最大化，实现股东、顾客、员工和社会各方利益的协调平衡、共同发展；“办世界一流企业,创世界一流水平”，成为世界一流的钢铁制造商,建成全球最具竞争力的钢铁企业。
宝钢是我国改革开放的产物,是由计划经济向社会主义市场经济转化时代的新生儿。如果说宝钢健康成长经验有很多，那么，其中很重要的经验之一，就是:宝钢从建设的一开始，就是按市场经济方式运行；宝钢工程除了引进了先进的设备外,还引进了企业管理方式。为此，宝钢总厂在投产前夕,派遣了一支由精强的管理干部组成“宝钢管理方式”学习小组，赴样板工厂进行学习。分别投入到：组织管理、工序管理、原料管理、运输管理、能源管理、技术管理和设备管理等的7个分组里,我作为设备管理的维修管理方式组三名成员之一，从中也学到了不少知识，在这里愿与大家分享。
当今世界，企业间的兼并、重组风起云涌，宝钢的样板厂作为世界上“单个企业钢产量第一”的辉煌已不复存在，但从近十年世界钢铁市场不景气的情况看，样板厂依旧取得了惊人的成绩.从1994年到2004年这十年间，钢产量从2512。3万吨、定员34169人（人均产钢＝735。26吨）发展到了钢产量3014。6万吨、定员则减少到了15138人(人均产钢＝1991.41吨)，十年中,人均产钢量提高了2。7倍；在2003-2005年度计划实施中,成绩也很突出。
样板厂的企业管理共设：七个部一个室，设备部是七个部之一,负责全厂的设备管理工作，设备系统人员全归公司的设备部管辖,设备管理实施TPM管理（即设备点检、检修集中管理的方式）,至于各个分厂，则建立设备管理“地区站”,这是设备部人员的派出机构。
样板厂对企业的设备管理十分重视。应该说:该国各行各业普遍开展TPM活动，充分认识到：要在经济全球化的时代、在市场经济激烈竞争的环境下赢得胜利,企业必须十分重视企业的生命线――制造产品或实施服务的设备。因此,从1960年开始，该国每年召开一次“设备管理全国大会"，迄今已举办了49次.在会上,由全国各个设备管理的先进企业和单位、包括大专院校的老师，进行专题的报告和介绍，推动全国企业的设备管理工作;又在每年的6月分前后，还举行“全国设备管理强调月"活动.这些都是涵盖全国的统一行动，都对当前企业在设备管理中的一些共性问题和薄弱环节，提出针对性的意见，帮助企业改进设备管理工作;为配合全国的统一行动,各个地区都分别开展相应的活动。除此以外,还不定期的举办：设备改善事例发布会、设备机构改善窍门展等的活动，丰富和方便企业和员工的参与，推动企业对生产设备的重视.
综上所述,该国设备管理的推进是建立在TPM活动的平台上，TPM即是“全员参加的生产维（护）修"，TPM活动从上个世纪的50—60年代，由该国的“设备工程师协会”,在认真学习了美国的PM(生产维修）的基础上，结合本国的具体情况而提出来的，得到了业界的广泛赞同，现在已成为了“面向二十一世纪的企业管理技术”，得到了企业的普遍响应,设备管理协会和相关团体，经常举行“TPM的入门讲座”,对新老员工进行基础培训。
企业对基层员工，按“生产维修教育体系”，实施分级培训。如：对生产操作员工的“自主保全士(即设备自主维护员）鉴定试验和接受鉴定准备讲座”的培训，经“学科试验科目(8门课）和实技试验科目（5门课）"的考试，达到生产操作者必须的三种能力（生产条件设定能力、作业维持管理能力和现场处理改善能力)，经考试合格后，可以佩戴有相应的证章；对设备系统的在职员工，也不断地给予提高业务水平的平台，如：“机械、电气保全技能士(即设备维修技师）集中讲座”的培训,经考试合格后，发给权威认定的“国家资格”证书；对中高层的设备系统管理人员 ,则开展“设备管理士”的培训和合格认证；同时，对专职的企业行政人员和设备工作者，还召开“TPM推进者的经验交流会”活动，组织他们参观TPM优秀的工厂以及参加“最新维修技术研讨会”等，形成一个全员都来关心企业的生产设备的氛围。
在企业设备管理的工作中,也特别重视知识，不断的改善和创新,使得企业的效率和效益都大幅度地提高，如:样板厂的4号高炉，是属于特大型的炼铁冶金高炉,容积达到5555立方米,在实施改修时，一改传统停产检修的施工方法，（即要等它停、凉下来，然后，检修人员从几百米高的炉顶，慢慢地一层、一层往下拆,再将新品由炉底一步、一步往上砌,)而是采用了“SMED快速工装设备切换技术”.
“SMED快速工装设备切换技术”是经过精密策划，将不需要占用停产时间的检修工作量，尽可能提出去，可以安排在不停产的时间里作好准备,以尽可能缩短停产时间,来创造更多的产品生产时间。
这样，他们将几千吨重的新高炉设备，切分成3块，事先在没有停产时已准备就序；一旦停炉,即将旧高炉炉体切成4块，并将各块吊住,再象抽屉一样，从下往上，将其一块、一块拉出来，然后，象塔积木一样，把预先制作好的新高炉炉体设备安装就位并固定，最后，象装修房间一样，里里外外的连接安装、直至检修完毕。(下图:是将新、旧高炉分割成几块的情况）。
这样,整个高炉停产检修时间由原来的135天，缩短到88天，高炉容积由原来的5151立方米,扩大到5555立方米，简单估算一下，如高炉的利用系数为2,则一昼夜的产量为5555×2=11110吨铁水，时间提前了135—88=47天，由于改变了检修方法，创新了停产检修的记录，47天×1。1110万吨/天＝51。8万吨,效益可见一斑！
宝钢的设备管家体系（二)
众所周知,我国在解放后，国家就立即投入了恢复生产的建设。由于当时（即上个世纪50—60年代）的国际环境，唯一能帮助我们和可供学习、运行的是社会主义国家及其“计划经济模式"。同时，企业的设备管理方式，也就是学习与之配套的“设备计划检修模式"，特别是上个世纪，在“计划经济”的模式下,我国企业的设备管理方式基本都按“设备计划检修制"实施。
“设备计划检修制"的理论基础是工作机件的摩擦磨损机理，其实施的要点有:1、企业的设备管理方式:按照工作物件的损坏周期来安排计划检修，并组织力量，定期按周期对工作物件进行更换;
2、企业设备的检修管理：要按大修（用字母D来表示）、中修（用字母Z来表示）和小修（用字母X来表示)来制定并实施计划检修，称之为TBM，大、中、小修的时间间隔按“计划检修模型"实施。
“计划检修模型”的形式，表达如下：
X→X→X→Z→X→X→X→Z→X→X→X→Z→X→X→X→Z→X→X→X→Z→X→X→X→D→X→X→X→Z→…3、企业设备的物件管理:每次大、中、小修后，亦即每次检修时更换下来的工作物件（备品配件),基本上就不能再重复的使用;
4、企业设备管理工作者的任务:就是要严格按照检修计划执行，“事后维修”BM （即:企业的设备是“不坏不修，损坏了就被动抢修"。）是企业设备管理工作者和维护工作者的严重失责.
除此以外,对企业设备的管理指标（现在称之为“考核”），都采用了“设备完好率”来衡量，企业各主管部门对各单位在不同的时期，都提出了“设备完好率”的量化指标的要求.
应该特别指出的是：我们不能否定那个时期的帮助和学习，因为当时的那种模式和制度，对我国解放后企业早期的经营和设备管理的进步,都起到了积极的启蒙作用和有力的推动作用,尤其是使企业的设备管理,由原来的“不坏不修、坏了再修”的被动抢修状态，进入到了主动的计划检修制的预防维修阶段,是足足地向前推进了一大步。
宝钢样板厂是不同于我国的市场经济环境下的企业，去学习设备管理，见老师就问：“你们是怎样管理设备的？”，但老师讲授是按培训计划进行的,没有到进度不会提前给你讲解.因求知心切，去现场的时候,就询问设备系统第一线的员工。没想到宝钢样板厂基层员工的设备管理基础扎实,首先，他反问我：“你们是如何进行设备管理的?”。我就按上述的“计划检修制”,向他一五一十地重述了一遍.他二话不说，拿起一支玉石笔，用脚将地面划拉干净、清理了一下，在地面上就画了一个坐标系统，横坐标表示的是企业设备管理水平;纵坐标表示的是企业设备综合费用，(详见下图）。

然后，他又画了一根红色的线，表示“维修费用走向”，意味着离开原点近的设备管理水平低、搞得差，当然投入费用也少;反之，离开原点远的设备管理水平高、搞得好，必然维修费用也要多一点。
之后,他又画了一根蓝色的线,表示“生产损失走向”,意味着当设备管理水平低、搞得差时,虽然投入的费用少，但一旦设备故障，造成停产的生产损失将很大；反之,当设备管理水平高、搞得好时，虽然维修费用要多些,但对生产的影响就小一些。（这里关键的是，我们设备管理只管物件的修理和更换，费用问题往往考虑得很少.）
然后，将两条线叠加合成,得到了黄色的线，表示“综合费用走向”。
画完了实线,他又画了两根虚线，并对我说：“您反对的事后维修（管理水平低的)和您赞成的计划(预防）检修（管理水平高的），我都已画在了上述的系统里了。但是我们和你们不同,我们追求的是“红"点，是对应企业综合费用最低水平的点，是设备最佳管理点。
当然，对上述的坐标系统和曲线是能看懂的，但我不懂的是“事后维修”是对设备“不管"；“计划检修”是对设备强化管理,您“这个红点在中间，设备是处于又管又不管的位置，你们是如何实现的？”我问到这里，看来他也不知所措,于是他把话题转开了，我想我也不能为难人家，不能打破砂锅问到底，也就作罢了.
后来,当老师讲授到了这个课题时,我就迫不及待地提出了问题：“这个最佳管理的“红"点,在事后维修（不管）和计划检修(要管）的中间，是既要管而又要不管,这是如何做到的？”，老师听了哈哈大笑地解释说：“许多来这里实习的都存在类似的理解问题,你们也不例外，我们是按PM方式进行管理。所谓PM,（详见下图）。

这里:上图中一些代号的含义是:
PM:生产维修，针对不同设备采用相应的维修方式，是合理的组合；
BM：事后维修，是指有意识的等设备坏了再修，是主动的维修行为;
TBM：以作业时间或作业量为基础的维修，或称周期管理、计划检修；
CBM：基于状态的维修；
CM：改良维修.
　PM是服务于生产的维修，是在设备管理方式中,要考虑设备的“维修策略",不同的设备其维修策略不同，而确定“维修策略"的核心是企业的成本控制"，如：
1、TBM:计划检修
你们是：设备零部件,按计划到了一定的使用周期就“换”;
我们是：设备零部件到了一定的使用周期，不是换，而是“看"，看看是否还能使用,如果还没有到更换的极限值,则继续使用，以节约维修成本,同时对其继续跟踪，实施基于状态的维修;
2、CM:改良维修
你们：对设备上易损的非标零部件,按大、中、小修的模型实施简单的定期更换；
我们:对设备上易损的非标零部件，则在不断地探索和实验，试图寻找出使用寿命更长、运转效率更高和运营成本更低的代用品，即不断的开展改善活动,设备管理工作的重点是提高设备的运行效率；
3、BM：事后维修
你们:认为是企业设备管理工作者和维护工作者的严重失责；
我们：从企业成本的角度考虑，认为，在一个费用结算期内，比如,半年或一年内,当企业投入的维修费用总和（包括：维修的人工费、备品配件费和维修材料费之和）大于该设备的购置费时，我们认为，从企业成本考虑，这就不值得去修,就有意识的让它用坏了再换,是主动的有计划的管理行为.因为，这样管理是双赢的，即企业可以节约投入的成本，设备系统可以节省投入的维修人员工时。
可见，宝钢样板厂开展TPM活动,提倡全员参加的生产维护，引导员工由面向设备的“设备维修”到面向生产的“生产维修"转变，所以在计划经济的环境下和在市场经济的环境下,企业如何对待设备、设备管理方式及其对企业生产的影响和企业成本的考虑是根本不同的两回事，在市场经济环境下,设备管理的宗旨：为生产服务.
在和设备系统第一线员工谈到“企业设备管理得好坏,是如何来衡量时？(即,如何来考核时）”,他不理解.同样，他也反问:“你们是如何做的?”，我就胸有成竹地告诉他:“我们是用设备完好率来衡量的”，结果,没想到他瞪了两个大眼睛，他又听不懂。我通过翻译告诉他：“设备完好率是指,如，有100台设备,其中有几台是完好的,如果有90台是完好的，则“设备完好率”就是90％"。没想到,他马上笑嬉戏的让翻译来告诉我：“现在有100台生产设备，原料从第一台投入，经过这100台生产产品设备的加工,到最后一台设备生产出了合格的成品。”， 然后,还是笑容可掬地提问“这100台生产设备,要是其中有1台设备不好，那么设备完好率该是多少啊?这个完好率好不好啊？”，我还以为他在考我数学呢！我随口说了一下:“设备完好率99%，这当然好啊"。没想到，他突然停止了笑容而严肃地长脸往下一拉，大手一挥地吼叫：“好什么！系统全线停产了！”。
末了，我问他：“您怎么那么激动！”，他不好意思苦笑地告诉我：“企业就是靠生产产品送到市场上去交换，有了产品就有了价值，有了交换就有了利润,当老板有了财富的同时，我们也有了报酬。"
宝钢的设备管家体系（三)
通过和样板厂设备检修人员以及老师的交谈,略微知道了在市场经济环境下设备管理的一些具体做法,很明显,这与我国传统的做法是绝然不同的。作为宝钢人,肩负着一种“抢建宝钢，为国争光"的三感(光荣感、责任感、紧迫感），在赋予学习任务期间，就要尽到最大的责任，就要把应该知道的内容,统统的都要学到手.
首先,要关注的就是在市场经济环境下，样板厂的设备管理体系.公司的经营管理，共设了七个部一个室，负责全厂设备管理工作是七个部之一的设备部，全部设备系统的人员,都由公司设备部统一直接管辖，在开展“以TPM（全员参加的生产维护)活动为中心"的基础上,公司对企业的设备,采用全系统、全员、全面的集中一贯的管理原则，（宝钢引进后称之为“点检定修制”，这里的“点检”、“定修”两个词汇都是“日文汉字”，除了“检”字和我们汉字写法不同以外，其他的基本都一样,大家都能看得懂，但两个词汇的内涵，和汉语是有所差异的，所以,我们不能顾名思义的来理解。）公司设备管理的业务，实施设备点检、分厂检修与中央机修集中管理的方式,而各个下属生产分厂，则一贯建立设备管理的“地区站”，地区站是设备部的派出机构,其工作人员全归设备部领导。
公司设备管理的核心是“点检”,并建立了点检管理设备的制度。
(点检管理设备的制度，其实质就是：“点检是企业设备的管家”。)
公司根据本年度各种产品的订单或合同,统计出本年度各条产品生产线的负荷量，并将每单位产品所含的维修费，确定出一个维修费的额度,下达到相应产品生产线的点检组（即,给设备管家），由他们来安排使用,同时也明确这些维修费用（包括：人工费和资材费），（这里，“资材"这两个字也是日文汉字,资材的含义是包含了备品配件和维修材料的统称。）必须确保本年度全部订单和合同的产品能顺利完成交货。因此，点检组即设备管家就要统筹安排维修费，既要保质、保量按期地完成本年度的生产任务，还要确保不能突破下达的维修费额度,至于这些维修费到底如何使用，即设备故障哪些要修,哪些该如何处理，则全权由负责该条生产线的点检组即设备管家(包括：机械、电气、仪表等专业）来处理.
各级领导，当然还是领导，一方面要给予点检全方位的指导，另一方面还要把关;更重要的是，要给点检开路、创造条件，做他们坚强的后盾，促进点检去实现其目标,这样形成了设备管理的双保险。
企业设备管理的内容很多，样板厂一般认定有以下十个方面：
1、设备点检时，点检标准的设定和调整；
2、设备点检作业的实施；
3、设备隐患项目检修计划的编制、委托和管理;
4、维修费用计划、维修资材计划的编制和管理；
5、检修工程的实施、验收、试运行和管理（检修前、后，点检、操作和检修方,三方的安全联络和确认）;
6、维修实绩的记录、分析、总结和文档管理；
7、故障、事故的统计，劣化倾向管理的处理和管理;
8、维修技术、诊断技术；
9、设备的改善活动（即，技措、技改项目)；
10、设备新技术研究等。
这些内容,传统习惯的管理是由设备部门下属的许多单位分管，如：设备、机动部门的计划组、技术组、管理组、备件组、综合组,还有值班维护和检修工段等,再加上企业其他单位的财务科、供应科和安全科等等，有那么多的人员都参与，往往出差错的概率就高一些，最终形成委托方和检修方中间要有许多环节、要通过许多的经手人，说实在的,就是认认真真地做，也可能搞差了,形成牛头不对马嘴，或意见不一致，搞僵了。
在样板厂，由于实施了点检管理设备的制度,设备管理的全过程，全部由相关的点检来实施,即：设备管家要将对应管辖的设备制订出点检标准;点检要到现场去检查、发现设备问题；点检分析设备问题和制定修复方案；由点检按照问题的轻重缓急来确定委托的顺序；在得到项目受理后，由点检准备委托检修时所需要的所有东西，包括:准备工时工序表、图纸、资材，负责到现场进行要检修项目的说明和项目交底；交代安全注意事项以及项目完工后的验收条件等.
到了项目检修实施的当天，点检要先到现场，组织和检查检修项目施工前相关的准备工作和事项、核查项目施工的相关内容和要不要停电、动火、关阀等检修安全确认工作，签发检修项目施工开工令；在施工中，关心、跟踪检修的质量、进度和检修完成后的完工确认、项目验收以及项目结束后的试运行和三方安全确认并监督撤离.
“维修实绩记录"是样板厂的一大特色，点检都认真地做好记录，包括:维修项目的工时工序表（实绩记录）、维修费用的结帐、维修资材的结算、维修图纸的修改、维修工程的结论、设备故障统计和设备档案管理等.这样，设备管家积累了大量的数据和资料，点检对所管辖的设备状态，具有充分的发言权；工程委托的工时数，也做到心中有数，因此，他们对检修项目的委托,不必要用承包的方法，而是主动定价，引导检修部门来实施.
综上所述，设备管家的点检,主要对十个设备管理方面的前八个,实施集中一贯管理。作为企业设备管理重心下移的结果是，各条生产线建立设备管家体系，设备管家体系中均有一批各个专业的点检，在掌控设备的状态和实施管理，而各级领导则在完成自己的管理工作,对点检仅仅是在引导、协助上多下功夫。可见,点检是企业产品生产设备的管家；点检是企业关键设备的贴身保健;点检是企业设备预知维修的基础；企业一切设备管理业务始于点检；点检是现代企业设备管理的核心。
鉴于市场经济环境和学习的需要，当问及点检：“作为生产设备的管家，企业设备管理的重点在哪里?”时,又引发了新概念，点检回答:管理的重点是“主作业线设备!”
什么是“主作业线设备？”。样板厂认为：“设备，不论其高、大、精、尖与否,只要它是在产品作业线上,在生产产品过程中，一步也离不开他的,则在此线上的设备，称之为主作业线设备.企业中的生命线是产品作业线，他是由不同数量的设备组合而成，因此,产品作业线又称之为主作业线。生产产品的主作业线，也有长有短,都要一视同仁的加以重视。除此以外的其他设备，一律都称之为:非主作业线设备如：备用机组、有空隙时间的辅助设备等。”这对比于原来认为的重点是:部管设备、局管设备、贵重设备以及目前在许多企业仍在沿用的ABC分类设备的方法，有着原则的区别，样板厂确定了管理设备的重点是“主作业线设备”，这点确实将设备牢牢地和企业的生产联系在一起,起到了适应市场经济的环境并为确保企业产品生产的护航保驾作用。
下面左图所示的是样板厂的生产工艺流程图,而“产品生产线”,可以按公司能向市场提供的产品、中间产品或企业内部的半成品、初级原料来划分.如，下面的右图所示，样板厂当时有30条“产品生产线"即“主作业线",突出了市场经济环境以交付产品为主.而传统习惯的划分群体,是按不同专业（机械、电气、土建、炉窑）或不同工种（车、铣、磨、铸、焊）来划分，这样划分的结果,对企业产品来说是人为的分段切碎了，对产品形不成一个整体概念的。
明确了企业设备管理的重点——-主作业线设备后,随之而来的是：设备的管家———点检组该如何设置？答案也随之明确：“要按主作业线来配置!”。为什么？因为，企业能销售产品的数量，是由市场决定的，在某个时段，可能这种产品畅销而另一种产品滞销,因此,市场经济的规律要求要服务于生产，畅销的主作业线就会忙一些,同样，设备的状态就要好一点，设备管家就要责任重一点，点检的管理就要到位、就要确保畅销产品设备的OEE，力争能够完成市场需要的数量，同样,对滞销产品的生产设备,则反之。
在样板厂看来，企业设备管家体系中的点检能力、水平，不需要“精、专”，而需要“全、灵”，点检员学历都是高中或中职毕业生，经过在本企业担任设备检修操作和长期培训，从中挑选责任心强的、反应灵敏的来担当，同时,点检组必须贴近产品,才能当好管家.
点检管理的实质是管家的责任心，是做好管家分内工作的自觉性。
对点检，要贯彻责权利相结合的原则,这三者之间是不可分割,是协调、平衡和统一的。权力是责任的基础，而责任是权力的约束。如果，企业在这方面处理不好,那么,点检的队伍就会流失，生产设备就失去了管家、就得不到保障,同样，给了好的待遇，却没有尽到点检应尽的责任，也是不可取的.在样板厂的点检是努力的、受人尊敬的,但责任也是重大的。
关于点检人员的来源，主要要依赖于企业的培养，引进人才是可以的，但真正能“读懂”设备的，还是要在自己培养上下功夫的。这次我遇到的一位优秀点检员，他进厂经过了将近八年的培训,才从一个普通的学生,进入了点检，又在主作业线上点检了七年，所以，对关键设备的运行情况和部件状态是了如指掌,确实能做到对管辖的主作业线设备实施“预知状态、超前管理"，起到了设备管家的作用。
宝钢的设备管家体系（四）
关于“点检"，在接受了这个名词后,我们就急于想了解点检员及在生产现场到底如何开展点检作业的？这是个非常向往和急于知道的内容！当我们给样板厂的培训老师提及时,确未能得到赞同，理由是“教学是有计划的,不能打乱培训次序".在我们再三表达了强烈愿望后，终于同意了我们的请求.但要约法三章，学员必须做到:一、要和点检员们同一个时间上班；二、是到现场后不能擅动设备;三、不能向在点检作业时的点检员提问题.
样板厂是属于长流程连续作业的冶金企业，生产员工的作息时间实行是四班三运转，早班从7点到下午3点，中班从下午3点到晚上11点,夜班则从晚上11点到次日早上7点，比较人性化。但点检，
“点检”不是“工"，“点检"是“员"，因为，他上午是去做设备的点检作业，到了下午是在做设备管理工作，所以，点检也不倒班。他们的作息时间是从上午8点半到下午5点,是扣除中午半个小时午餐时间的8小时工作制，因此,实习的那天,我们就不能像在培训时的上课时间(9点)，就要和点检员作业时间（他们7点半就到）一致。
我们三人小组，大家都想去看看机械点检员是如何“点检”的,分配到我确是去看“电气点检”.实习当天，早上很早就到达了现场，去的是初轧厂的主电室,跟随的据说是样板厂的优秀电气点检员,我感到很是高兴,因为，这样就可以好好地向他学习、学习了。
在日本，企业里等级制度森严.工厂没有围墙,但厂区界线分明，大致可以分成三个区：厂外区、厂内区和办公区。一般员工驾车上班,你坐骑只能停在厂门外的厂外区；而作为企业的“设备管家”的点检,（这里,“设备管家”是我给起的。“管家"起源于法国，但英国宫廷更讲究礼仪、细节和形象,将管家的职业理念和职责范围按宫廷礼仪进行了严格的规范，成为行业标准,英式管家也成为家政服务的经典。“管家”最大的作用是:按主人意志，规划并监督府上的人和事，特别是适奉黄道吉日、举办大型聚会的时候。旧社会里:称呼为帝王将相、达官贵人等管理家产和日常事务的地位较高的管理人员为“管家"。大家都比较熟悉的王熙凤是何许人也？她就是大观园的“管家”,她什么都要管.当今时代:“管家"是指为集体管理财物或管理日常事务的人，大家都说他们是群众的“好管家”，中国人民是最了解何为“管家",但在日本就叫“点检".）他们可以将车停到厂区里面的一片停车场里;只有厂、部长，他们才可以将车停到自己的办公区下面。所以，这就是区别、就是政策或者就是待遇。在样板厂，企业是很重视点检，也很尊重他们的工作，可见，设备管家的级别是与众不同的.
点检到厂,在更换服装、穿戴防护品，安排好生活方面的事项后，
8点至8点15分:
点检的准备时间作为管家，就要掌握信息、了解动态，就要查看各种日志，包括：
1、点检作业长联络日志：了解上级领导的意图和指示、厂区设备的总体情况及点检作业长对当前工作的要求和提示；
2、紧急抢修班日志：了解点检下班后的厂区设备检修处理情况，以便今天上班后，对发生隐患、故障并经抢修后的设备状态进行核查；
3、生产日志：了解生产的情况及生产对设备的要求，以便满足情况；
4、当日的生产计划：了解生产动态，以便配合和利用生产间隙时间。
8点15分至8点45分：
班前会:
主要是“危险预知”活动和今天的工作安排；
“危险预知”活动，相当于我们的安全会议，他们是对当天实施点检作业中，可能会发生不安全的点,进行危险预知、超前管理，而不是事后算账，横也不放过、竖也不放过。有的点检组还会用一块小黑板,将作业的危险预知要点写上，放在现场,作为警示牌；
工作安排：是根据点检计划表的内容，安排点检员实施点检作业，包括：当天点检的重点、要点；紧急抢修后需要跟踪的项目、当天有检修项目的管理和监督、需要进行检修项目的现场调研和准备以及点检作业长临时安排的工作等.
8点45分至9点:
自行安排时间：
可以对今天要做的准备工作做适当的调整和补充等.此时,我发现指导我的点检员，确在一边养精蓄锐、闭目养神。我趁机就看看他的穿戴，看有没有什么点检的“秘密武器”。经仔细观察：劳动防护用品齐全，该系紧的系紧、该扣住的扣住，确实穿戴很正宗。随身携带点检的工器具也没有什么特别，除了一般电工的五大件外，又多了一个手电筒和一根听音棒,安全帽放置在一边，也很完善，手套及围在脖子上的毛巾都很干净，一切无可挑剔.
我正在望着他沉思中，突然，铃声大作。原来已是9点正了，样板厂也给一个提示，说明点检作业开始了。只见他似乎很警觉，马上响应、一边戴安全帽和手套，一边就往“主电室”的门口，连蹦带跑地就进入场地,我也急忙紧随其后，开始了这一天的点检作业.
9点至12点:
点检作业时间
我是跟着他进入点检场地了，因有约法三章，所以也只能跟随他观察、只能眼看和心记。但脑海里确泛起了一大堆疑问:其一是，按照老师课堂教学，点检时必须要按照“点检计划表”和点检路线来实施点检,你并没有啊！其二是，电气点检作业，在我国是必须要有监护的，即电气作业必须要有两个人，我是来见习是不能算的，你一个人怎么就干开了呢！其三是，点检到现场，点检记录本、笔等什么也没有带,你如何能按老师讲的那样，要做好点检记录呢？我想是在想，但还是眼勤心快地在观察，只见他上窜下跳、有规律有次序的在点检，我也默默地数着点数，他用手电筒一照，朝着大型直流电动机的整流子上,观看其火花的情况及其接触的情况，那肯定是一个点、又用听音棒在接听那些够不着的轴承座,那又是一个点,再就是用手在触摸,感觉其温度或振动,这样,我在一五、一十的累加着点检的点数.
大约点检了有35-40个点时，我们走到了在侧面墙上出现的一个盒子边，我一看原来是一个装糕点木质盒子(犹如中秋节装月饼的盒子)改装的点检箱，是他将他固定在那里。
他跑了过去并打开，我才发现原来在盒子里面，我担心他没有携带的“点检计划表、记录本和笔”等，都已经安放在那里.哦!我真是“门缝里看人”，有点小瞧了他！真不愧为是个优秀的点检员.原来他早早就有安排，将相关的物品布置在合适的地方,避免携带和损坏（如记录本卷边、掉页等）.然后,他拿起笔，就在点检计划表上做记录,将点检过而且没有问题的项目,在表上打“√”，做完记录后，将盒子合上,又迅速地继续朝着前门的设备去点检了。我曾经给一些企业讲课，我讲者并无意，听者确有心，下图就是一个点检箱的案例。
点检作业继续在进行，突然，我发现他像“摆造型"一样，指着一个点不动了，足足有20-30秒钟,这是在干什么！？而后,他竟操起工具在对设备进行现场处理，啊！这又是在干什么!?老师不是说过的吗，点检是专门查找设备隐患的吗,怎么到现场也做起检修了呢？这样，又引起了我的第四和第五个疑问。我走过去仔细看了看，原来是电气柜里的一个延时继电器，他拿了个小改锥在修正整定值。
这样，从早上9点整开始，将近到了11点半左右出来,从初轧厂的开坯机主电机开始，经过轧钢机电气、轧钢辅助设备电气、连轧机电气和精整线电气,将近一百多米的路程一路走来，一共在墙上有5—6个点检箱,他“摆造型"也摆了好几次，我不精确统计的“点数”大约有150多个点，（因为，我记着记着，看见他有新动作时就忘乎所以了)，我们就结束了上午的点检作业,满脑子的问题待下午解答。
宝钢的设备管家体系（五）
结束了上午点检的“作业"，在进入下午点检的“管理"业务前，指导老师抽一点时间来答疑，他说：“上午在现场不能提问，大家有什么问题，请现在说一说"。我当仁不让，抢先发言。
首先，问到的是“点检计划表"的问题。“为什么能不看点检计划表而直接进入现场去点检？"
提这个问题得到了老师的表扬，回答是肯定的,说：“你们观察得很细致,点检计划表是指导点检员到现场实施点检作业的依据，这点确实很重要"。老师接着说，所以:“作为一名新的点检员,在开始实施点检作业时，这个点检计划表是必须要具备的，而且还一定要自己来编制，使自己明白要点检的部位、点检的项目、点检的周期和点检的标准,才能胜任点检的工作”。编制点检计划表的要点是：“不要想一口吃掉一个胖子、不要想一下子就将点检计划表考虑得那么周到、做得那么完善.首先，要建立目前能够确定的、设备上的状态控制点的点检部位和点检周期,哪怕是仅仅只有一个点；然后，是要在实践中不断地去发现状态控制点,再补添到点检计划表中，这样不断地来充实它、完善它才行。"因为,我们这位优秀点检员从中专学校毕业后来到这里，经过了企业8年的检修实践、和点检业务培训，从检修队伍里积累了经验，百里挑一、脱颖而出的，是个有责任性和对设备隐患极具敏感性的人才,又在这条主作业线上跑了7—8年，他一开始实施设备点检时，也是很认真地看着“点检计划表”作业的，这么多年来，他已经很熟悉了,所以，他可以甩开本本来实施点检作业了，因此，你们发现他没有看点检计划表是事实.（点检计划表详见下图）
其次，又问到:“怎么电气点检时只有一个人作业呢？这样的情况，在中国是绝对不行的！”，老师连连点头,说问题提得好,样板厂起始也是两个人的。有一次，发生了一起由操作人员的误操作形成高压线路人为短路事故，操作人的两眼被强烈的闪光灼伤,而在其后的监护人，也因没有想到会有突如其来的事态，后退跌倒而摔坏，造成了两败俱伤的事实。据说事后调研，两个人都承认：“因存在有依赖心理、作业时思想都在开小差.”总结事故的教训，从此以后,电气作业时就取消了“监护制”.当然,我心里也在想，在市场经济环境下,在作业安全的前提下，一个人能干的事，在样板厂那里是绝不会双倍用工的。在那里，还可以到处醒目地看到“ONE Man"的标记,比如，在公交车上等,都是一个人替代我们传统习惯的两个人作业.
“哪，作业的安全，是如何保证的？”我们组的另一位紧接着提问.老师说：“现场安全作业，我们是实施:指差称呼和指差确认的制度，（“指差"两个字是日文汉字）即在作业前,要用30秒左右的时间,用手指指着要作业的点，要求思想集中、扪心自问，口里还要说话，能不能做了？有没有危险了？会不会发生事故?问题都想到了吗？会有什么后果吗？等”。哦，我这才恍然大悟，原来，我看他在那里“摆造型”，实际上真正的他是在“指差确认"。这样,我才明白了：在那里，有很多地方都看不懂，如,汽车司机，每当到十字路口，开始我以为他在求上苍，用手划着十字架,口中念念有词，“上帝啊，你要保佑我啊”。
其实，他们都在做“指差确认”.经过老师那么一番解释，才知道安全行车的制度保证.用手指指向右面，确认没有车、接着又指向左面，确认也没有车、再指向正面确认，似乎在划一个十字架形，确认了确实都没有问题时,才能开车.应该说,这是个非常好的习惯,有一次，我坐在接送我们实习的通勤车的前排，当车到达并进入厂区,前方50米开外，根本没有情况,但司机照样到点停下来,照样在指差确认，然后,在确认无误时再开车。回来后，宝钢在现场检修安全管理上，也实施改革，采用“现场三确认,三方挂安全牌的制度”，（在后面的连载中会介绍）电压在6千伏以下的电气作业,不用监护人；在6千伏以上电压的电气作业时,还按习惯做法。经过几十年的实施，安全作业的效果还不错，在确保安全的前提下,大大的节约资源，减员增效,企业和作业人员双赢,何苦而不为呢？
其三，问“点检是专门查找隐患的！怎么点检到现场作检修了呢？”
老师解答说：“ 因为，点检是对主作业线设备全面负责的，所有的维修费是由他们来掌控的(即我理解为“设备管家”），如果点检在现场作业时，发现一些力所能及的小隐患,点检员会立即处置之.当然，委托也是可以的,你要开具委托单，检修方在受理后，你还要领他们到现场去说明委托项目的情况！在哪里！要干什么！怎样验收!最后还要支付他们费用!这样,还不如自己顺手做了的好。”老师的说明，更体现“点检”作为“设备管家"的本质,成本是当家最基本的理念。
最后，我又提了一个问题，我问指导我的点检员：“ 您今天一共点检了几个“点”(即几个项目）？”,他们听了大吃一惊。因为,到这里来培训的世界各个国家都有，但从来也没有人提出过这个问题。而后，他们先反问我，“你说点检了几个点？”,这下子倒让我感到为难了!虽然，我断断续续的在数着,但是，这是个不太准确的数字,大约150个点吧,要是我说的不准，那就难看了！为了弥补我的遗漏,我就往大里说一点。谁知，那位点检员问得更详细:“你是怎么计算点的?"我说：“您用手电筒一照,是不是一个点?您用听音棒听，算不算一个点？您用手摸，是否也是一个点？”我的话