年产20万吨磷酸工程总承包项目管理经验交流.doc

年产20万吨磷酸工程总承包项目管理经验交流五环公司的前身是创建于1958年的化学工业部第四设计院，是国内第一批学习国际上通行的设计程序和方法,并实行以设计为主体的工程总承包单位。近20多年来采用工程总承包的方式承建了40多项国内外工程，总承包的合同额达70亿元人民币，2003年总承包的合同额近6亿元，2004年合同额达12亿元以上。这几年又在创建国际型工程公司,进一步学习国外先进的项目管理理论和实践中有了较大的进步,充分发挥了设计在工程总承包中的主导作用,取得了很好的经济效益和社会效益,促进了公司的进步和发展.
本文介绍了贵州宏福实业开发有限总公司年产20万吨磷酸工程总承包项目管理的一些做法和体会。
一 工程概况
1 工程概述
宏福年产20万吨磷酸工程的业主是贵州省宏福实业开发有限总公司，该公司地处贵州省黔南重镇福泉市马场坪镇,山清水秀之镇蕴藏着丰富的磷矿石资源，为磷酸工程建设提供了得天独厚的生产原料。该公司于上个世纪90年代组建,其年产30万吨磷酸工程和80万吨重钙工程是由中国五环化学工程公司采用引进国外先进技术设计的.近几年中国五环化学工程公司又为其完成了年产80万吨改产120万吨磷铵工程的设计,加上业主扩建的年产40万吨的磷酸一铵工程,使其磷酸产量明显不够，为此，必须新建一套年产20万吨磷酸装置。
2002年初中国五环化学工程公司通过竞标以总承包的形式承建该工程，为了与改造工程同步,业主要求必须在11个月内建成,合同工期为2002年4月25日至2003年3月21日。项目规模为年产20万吨磷酸，其中，稀酸能力要达到30万吨。承包方式为EPC/交钥匙工程总承包，包括设计、采购、施工、开车及生产试运行。项目范围包括：磷酸生产装置及其配套公用工程和辅助设施.合同总价为17580万元.
中国五环化学工程公司采用自主开发的二水法生产磷酸的专利技术和国产化设备,经过精心设计、科学管理，提前6天建成投产,使宏福公司一跃成为中国乃至亚洲最大的磷复肥基地。为《宏福牌》磷铵2003年被评为国家名牌产品奠定了坚实的基础。
2 项目特点
l  项目工期324天，世界同类项目建设周期最短。
l  采用中国五环化学工程公司自主知识产权磷酸工艺专利技术，技术水平达到国际先进水平。
l  设备国产化率达到99.2％以上，国内同类项目国产化水平最高。
l  国内最大国产化磷酸装置。
l  化工投料试车后2个月内，顺利达到设计指标，6个月内顺利通过性能考核验收，国内同类项目试运行时间最短。
l  单位产品投资比引进技术及主要设备的同类项目节省50％以上，在同类项目中投资最省。
l  投产一年共生产出27万吨磷酸,超过装置设计能力35％，国内同类项目效益最好。
3 项目采用的工艺技术
该项目磷酸装置采用了中国五环化学工程公司的专利技术。是国内第一套采用国内工程公司自己拥有的专利技术设计建设的大型磷酸装置，开创了采用国内具有自主知识产权的专利技术设计大型磷酸装置的先河。
该项目大量使用了具有国际先进水平的新技术,如多室方格反应槽技术、硫酸和返回的稀磷酸多点混合技术、萃取预冷却工艺、磷酸料浆过滤系统自调技术、磷酸浓缩气体分离技术、磷酸浓缩系统快速清洗和开车技术等。
该项目磷酸装置工艺设备共128台，除1台低位闪蒸循环泵采用引进设备外，其余全部采用国产化设备。以设备数量计，设备国产化率达到99.22％。
项目实施过程中,使用了较多的新设备和新材料.其中一些设备和材料是第一次在磷酸装置中使用。如反应槽搅拌器、倾覆盘式过滤机、稀磷酸澄清槽转耙、浓缩循环泵、石膏料浆输送泵、真空衬里橡胶板等。
大型国产化设备的成功应用，不但节省了工程投资，还极大地促进了国内新设备、新材料技术的发展，提高了设备开发、制造、加工水平.
二 项目管理的经验小结
1 项目整体的管理
项目合同签订后，公司及时任命了本项目的报价经理为本项目的项目经理，组建了强有力的项目团队，制定了项目目标.在公司标准工作分解结构（WBS）模板的基础上裁剪并确定了项目的工作分解结构(WBS），编制了项目实施计划。
本项目的合同于2002年3月29日正式签订，当日正式生效。合同工期为2002年4月25日～2003年3月21日。按照相关工程建设周 期的惯例，这类工程的合同工期应在26个月以上。对本项目而言，由于合同工期内有一个冬季二个雨季，磷肥工程中衬胶及防腐施工对气候的特殊要求，以及贵州山区常年天气阴湿等客观条件对项目实施的影响和限制，使得合同工期的压力相当大。如何消除项目实施过程中可能存在的不利因素，合理规划，化解风险,按合同工期完成项目建设，项目的策划显得尤其重要.我们主要进行了以下工作：
1。1 精心策划项目实施计划
项目策划是根据项目合同和用户对项目总的要求，确定项目重要控制环节,解决或预防可能出现各种问题和风险,确保项目质量、进度、费用满足项目合同和用户的要求。
本项目非常重视项目策划工作。项目策划工作由项目经理负责。项目经理根据工程总承包合同,编制“项目实施计划",内容包括概述（编制依据、项目范围等）、项目管理（项目工作分解结构、组织结构、项目协调、项目管理软件、合同管理、项目文件资料管理等）、项目控制（质量、进度、费用、变更等）、项目实施（设计、采购、施工、开车等）、风险和对策以及其他规定和要求，并把各项任务分配落实到各相关经理.设计经理、采购经理、施工经理、开车经理根据项目实施计划，编制相应计划,批准后付诸实施.
实践证明，项目实施计划为该项目成功运作起到了非常重要的作用。其主要特点如下：
l  明确项目的范围，包括项目可交付成果和项目目标。
l  提出了风险管理计划.确定该项目进度风险是项目的高风险，对主要风险作出了深入的定性和定量分析,并明确了应对措施和应对费用。
l  合理地建立了项目工作分解结构（WBS)，对每个工作包都有成本估算、计划时间和职责分配。
l  为绩效测量与控制定义了进度基准计划和费用基准计划.
l  对设计、采购、施工、开车工作的原则、设计和采购裕量、分包方案、提前安排的工作计划等进行了明确的规定.对主要的控制点实现日期作了具体规定。
l  明确规定了与业主的协调程序，对提前安排计划的实施得到了业主最大限度的支持,使项目实施过程中一些工作能交叉进行。
l  对项目生命周期的各个阶段，将实现绩效、时间和成本的要求作为项目永恒的检查目标。
l  制定了项目的变更控制计划。
l  提出了人力资源计划和人选。
l  实行月报告制度。设计、采购、施工、开车经理每月向项目经理提交月报告；项目经理每月向公司项目主管和业主分别提交月报告.
1。2 组建强有力的项目团队
由于本项目是我公司近年来所获得的一个比较大的固定价总承包项目，因此公司对此项目给予了高度重视.由于合同中对工期要求的奖罚条款明确，项目的目标也就十分明确，就是要在330天内，建成一套国产化的大型磷酸装置。
公司最高管理层给予了极大的关注和支持，由项目经理在公司范围内按照国际项目工程标准和要求严格挑选设计经理、控制经理、采购经理、施工经理、开车经理等项目主要成员,采用矩阵式管理方式组建项目组.并由各经理挑选了一批责任心强、工程经验丰富的专业人员,确保了参加本项目团队的人员具有良好的素质和较强的战斗力。
1。3 切实推行项目经理负责制
项目经理是公司在承包工程项目中的授权代表，行使并承担工程承包合同中承包方的权利和义务；负责按合同规定的承包工作范围、内容和约定的建设工期、质量标准、合同价格全面完成项目建设任务;按照公司的制度和授权，全面组织、主持项目组的工作.
公司最高管理层对项目经理制定管理目标,对项目实施的全过程实行全面跟踪、监督和指导。项目经理保持与业主的信息交流、联络和协作，提供业主希望的和应得到的各种服务，保证业主最终满意地接受项目最终交付成果。
各职能部室负责按项目计划和项目组的要求提供人力资源保证和技术、质量、程序等方面的保证，组织技术方案的讨论和确定；对项目费用、进度和质量有较大影响的技术方案，当项目组提出要求时,相关职能部室都组织讨论并提出明确的意见,重大技术方案进行公司级的综合评审。
公司在项目中切实推行项目经理负责制，对因采用矩阵式管理项目经理与职能部门在人力资源上可能带来的冲突，给予了预先防范，项目经理责、权、利明确.
2 项目的质量控制
2。1 质量计划执行情况
严格按照公司质量手册和质量计划的要求进行项目的质量管理,通过内审、外审和质量纪录跟踪检查及工程质量验收，未发生任何质量事故和大的质量问题,具体质量保证和质量计划执行情况简述如下：
l  公司从95年建立、运行ISO9000质量管理体系以来，经多年持续不断改进，建立了完善、有效的文件化质量管理体系。质量管理手册、18个程序文件、114个作业文件、461个企业标准，确保项目各项工作有章可循,工作规范化、标准化、程序化，从规章制度上保证了本项目质量管理体系有效运行。
l  建立精干有力的项目组，将质量职责落实到项目组每个成员,派出专职质量工程师负责项目实施全过程质量控制的监督与管理,从人力资源和组织上保证了质量管理体系有效运行.
l  制订量化质量目标，13项17个指标覆盖了项目实施全过程,对项目每个成员提出了明确的目标和要求，有效地激励项目组各级人员质量管理自觉性和积极性。
l  认真做好项目实施策划工作。项目经理负责项目实施全过程策划,组织编制《项目实施计划》、《项目质量计划》；设计、采购、施工、开车经理负责其主管过程策划,分别编制《设计实施计划》、《采购实施计划》、《施工实施计划》、《开车实施计划》;专业负责人负责专业设计策划，编制《专业设计工作规定》，进一步明确专业设计过程的设计标准规范、设计方案评审、设计计算、设计主要原则、设计复用、主要可交付成果及进度安排等的控制要求和措施。通过上述的三级策划,对项目实施过程可能遇到的问题和风险进行全面的研究，并采取有效的对策措施，起到事半功倍的作用。
l  质量管理体系有效运行需要严格的监督检查。本项目质量管理体系运行情况监督检查采用专职质量工程师与公司内审组相结合方式进行.专职质量工程师负责日常检查,根据项目进度情况，跟踪检查关键控制点实施情况,发现问题及时解决.公司内审组则在项目实施各关键阶段及时进行全面审核，项目实施过程中,内审组共进行了四次审核.设计采购阶段内审组对项目经理、设计经理、专业负责人、设计人员、采购工程师进行全面审核；施工阶段开始和中间阶段内审组在施工进行了两次全面审核；开车阶段，内审组进行了一次全面审核。
l  认真总结过去同类项目经验教训，预防同类问题再次发生。项目组组织设计人员到黄麦岭磷化工公司、秦皇岛华瀛磷酸日产275吨磷酸工程等实地调查磷酸装置的生产情况和操作经验，有针对性地召开十几项设计专题会议，有效地避免以前工程中出现的问题再次发生.
l  认真做好信息传递、管理工作。项目组要求各级人员及时收集、记录、报告项目实施情况，并指定专人及时收集、整理、传递这些记录，使项目、设计、采购、施工、开车经理及公司各职能部门随时都能掌握项目开展的实际情况,及时处理各种问题，确保项目顺利进行。
l  设计过程质量管理重点是加强各级设计人员资质、设计策划、设计输入、设计评审、设计输出、设计验证、设计确认、设计变更等环节的控制，有效保证了设计成品质量和进度。
l  采购过程重点加强询价厂商选择、询价报价评审、采购合同签订、设备监制、催交、验证、现场验收、不合格品处理等环节的控制，有效保证了采购物资的质量和交货进度,满足了施工、开车进度的需要.
l  施工招标阶段重点加强投标施工单位的考察,在招标文件中明确公司质量管理各项要求，严格进行投标评审,以确保中标施工单位在施工过程中严格执行质量管理各项规定；施工实施阶段重点加强施工方案评审；加强施工工序质量控制，认真做好技术复核、质量自检、互检、专业检查和共检、工序交接检查、隐蔽工程验收检查、无损检测和理化试验等质量检验工作，并根据项目实际情况确定建筑防腐、设备和管道衬胶及防腐的质量管理作为重中之重；定期召开施工质量会，对施工质量动态进行分析，及时消除质量隐患或事故苗头；加强与施工单位质量管理上的沟通，采取各种有效措施提高施工单位加强质量管理自觉性，做到双赢。
l  开车过程重点加强开车策划，做好每一项试车工作。编制单机试车、联动试车、投料试车试车方案，使得上述各项试车均非常顺利，保证了一次试车成功，且马上转入生产试运行.
2。2质量控制效果分析
l  根据数据分析统计结果，该项目质量目标指标全部兑现,具体情况如下:
序号
质量目标
兑现情况
备注
1
合同履约率 100％
100％

2
工程设计优良品率100%
100％

3
设计成品提交准点率≥90%
92.20%

4
设计变更率≤5％
3.36%

5
采购的产品合格率100%
100%

6
采购产品交货准点率≥90%
93.37％

7
采购产品验收一次合格率≥95%
96。26％

8
施工进度准点率≥90％
 95.21％

9
施工工序质量共检一次合格率≥95%
99。50％

10
质量保证资料基本齐全
齐全

11
一次投料试车成功率100％
100％

12
单一过程控制能力数:

项目管理≥90
96.20

设计≥90
92。40

采购≥90
94。00

施工≥90
94。90

开车≥90
96。47

13
项目综合控制能力指数≥90
93。56

l  贵州省化工建设工程质量监督站工程质量评定结论:
土建14项单位工程,13项评定为优良，优良率92.86％；
安装18项单位工程，17项评定为优良，优良率94。44％;
化工装置工程质量综合评定为优良；
观感质量评定实得92分。
l  生产考核结果:
产品质量合格率100%;
稀酸系统生产能力115％;
浓缩系统生产能力104%;
考核结果均优于性能保证指标。
l  从质量目标指标兑现情况、质监站工程质量评定结论、生产考核结果三个方面可以看到该工程项目建设质量优良，质量管理取得显著效果.
3 项目的进度控制
3.1 进度计划执行情况
本工程按照项目进度目标要求编制有如下进度计划：项目总体进度计划、装置主进度计划、总体施工进度计划、装置设计进度计划、装置采购进度计划、装置施工进度计划、装置开车总体进度计划、装置采购详细进度计划、专业施工详细进度计划、装置开车前期进度计划、装置试车准备及试车进度计划、装置物料试车进度计划等十余种计划。
在签订总承包合同时，合同双方考虑到建设这么大型的磷酸装置可能存在的进度风险,在合同中明确了在330天建设期之外给予一个月的宽限期,并以宽限期为限,设置奖惩条款，每延期一天罚款3。3万元人民币。
在制定项目执行的进度计划基准时，我们确定了将提前设计、提前采购,以施工周期作为项目进度计划基准的原则。将330天建设期作为项目计划工期,而将一个月宽限期作为项目的应急储备时间。
项目进度计划完成情况如下:
序号
工作内容
开始日期
完成日期
计划
实际
计划
实际
1
装置工程设计
02-04-18
02-03-18
02-08-31
02—11—31
2
特殊设备采购
02—04-19
02—04—15
03—01-05
03-01-30
3
一般设备、材料采购
02—05-27
02—05—30
03-01-05
03—02—15
4
装置施工
02—04—25
02—04-25
03-03-21
03-02—28
5
现场培训
03-01-06
03—02-12
03-01—27
03—03-14
6
联动试车
03-02-25
03-03—20
03—03-20
03-03—28
7
投料试车
03—03—11
03—03—24
03—03—20
03—03-28
8
最终机械竣工
02-04-25
02—04—25
03-03—21
03-03-15
项目组对项目的进度计划进行跟踪、检测，并进行绩效分析和趋势分析,根据分析结果，采取了相应的纠偏措施。
项目进度/费用综合检测表
3.2 进度控制效果分析
从项目进度/费用综合检测表可以看出，整个项目实施的11个月中有10个月项目实际进度滞后于计划值，从进度指数分析大多数月实际项目进度都是在计划值的90%以上运行,偏差绝对值最大的为2002年11月和12月,进度偏差值达到1400万元,达到计划值的9％以上。我们针对执行进度计划的偏差，采取了相应的措施，如解决设备运输问题、提前安排管道安装、增加施工人员及机具、进口材料加快清关并交付加工等一系列措施，从纠偏效果分析，纠偏的措施得力，纠偏的响应速度快，进度控制效果良好.
2002年12月施工进度/费用综合检测表
项目执行过程中，我们每月都对项目总体进度计划和项目的设计、采购、施工进度计划进行检测,做出绩效分析并采取纠偏措施.
在2002年12月份施工进度/费用综合检测表中,可见施工进度明显滞后于计划值，约有1000万元工作量没有完成。客观原因为百年一遇的大雪,造成施工停滞。我们及时调整施工计划，安排春节期间加班，取消休假，采用赶工和快速跟进的方法，经过一个多月的努力,将失去的工期赶了回来，进度控制效果显著。
4 费用控制执行情况
4。1 项目费用目标分解
（1）项目费用目标分解
①采购费用
按照采购包的分类，逐台设备根据合同报价、初步询价和历史数据进行分析和评估,确定各采购包的计划值，确定设备材料的采购费用控制目标.
②施工费用
根据总承包合同报价时的详细工程量清单由费用估算工程师按装置分工序进行详细估算，建筑安装的材料费用按设备材料采购费用的确定方式进行分析和评估并分解至各装置和/或工序，确定施工费用控制目标。
③人工时费
项目的非工资性支出如差旅费、文印复制费、邮电费和办公用品费等按照预测的总金额折合成人工时的工资性支出进行控制.
项目的工资性支出和非工资性支出全部折合成人工时费，按测算的人工时费设定人工时费控制目标。
④项目费用控制目标
根据采购包费用、单位工程费用和人工时费用,确定了项目费用估算。
公司控制费用占项目合同费用的10％，项目的费用控制目标占项目合同费用的85％(费用基准计划），项目的储备费用为项目合同费用的5％。
（2）项目费用的控制单元
①设计费用
设计费用采用人工时费管理的方法进行控制。按照WBS的工作分解结构，分专业、按装置分解到工作包，根据工作包定额和加权值确定每个工作包或工作项的人工时，计入工作包记账码.
②采购费用
采购费用采用采购包费用管理的方法进行控制。根据设备的不同类别和特性，对设备进行分类，确定采购包；采购费用分解至采购包，计入采购包记账码。
采购管理的人工时纳入项目人工时费管理进行控制.
③施工费用
施工费用采用单位工程费用管理的方法进行控制。按装置、分工序、进行费用分解至单位工程，确定单位工程的建筑/安装费控制估算和材料采购包的分解值,计入单位工程记账码。
施工管理的人工时纳入项目人工时费管理进行控制。
施工单位的人力、机具、建筑安装的辅助材料等采用现场管理的方式进行控制，不纳入项目管理软件的控制范围。
（3）项目费用的检测
①采购费用
按照采购包费用的实际付款额输入采购包费用实际值(ACWP）；根据采购包的询报价、采买、催交和运输工作实际完成情况计算采购包费用赢得值(BCWP）。
②施工费用
施工费用由施工现场报告的单位工程的实际完成情况计算单位工程费用赢得值;
对各施工单位的实际付款分解到各单位工程,实际支付的材料采购包费用按计划值(BCWS）的比例分解到各单位工程，汇总后输入单位工程费用实际值.
③人工时费
实际人工时管理采用公司开发的人工时管理软件进行检测。专业负责人负责管理本专业的工作包记账码，按批准或变更的工作包进度计划分配工作任务,提供本专业设计人员当天工作时间并输入工作包，进度工程师、费用工程师负责监督、检查和预警；按项目WBS分解结构逐级汇总，组成项目工资性费用。
费用工程师负责按月输入项目财务提供的项目工资性支出费用,得到人工时费用实际值.
人工时费赢得值按项目WBS分解结构，各级人员按公司的管理程序，在权限范围内进行填报和审批，逐级计算和汇总人工时费赢得值。
④项目费用检测结果见采购、施工的进度/费用综合检测表分别如下。
4.2  费用控制效果分析

(1）设计人工时控制效果分析
实际人工日超出计划人工日7。7％，人工日超出费用，由项目组储备资金中支出.
（2)采购费用效果分析
我公司在国内磷肥行业有多年的设计和工程承包经验,积累了大量的数据，采购费用的计划值相对比较准确。我们与设备的供货商有良好的合作基础，在设备制造初期追加了原材料采购资金,加快了设备的制造周期，保证了施工进度。但由于防腐衬胶设备的特殊性，以及进口设备材料的影响,采购交货期也出现了一些困难,我们一方面采取与供货商共同协作,尽快解决问题，另一方面调整施工计划的方法,对发现的进度偏差以最经济的方式很好地解决。采购费用控制效果较好。
(3)施工费用效果分析
在施工费用控制中,我们具有如下优势。首先,我们采用了费用详细估算法,提供了较为接近的工程量清单；其次,对磷酸项目中各施工分包商的优势和特点有较为详细的了解和追踪;其三，施工过程采用以我为主的总体进度/费用控制，按周计划检查落实；其四,五环科技良好的合同执行信誉，施工分包商以大局为重，人力资源、机具等的及时调配和跟进.
在遇到了地基处理偏离预计方案、设备材料的订货缺漏和交货滞后、以及百年难遇的两场大雪造成停工等不利情况的影响，我们通过改变施工作业方式、提高施工技术水平和减少窝工怠工等措施，减少了施工费用损失，仅动用了少部分风险预备费。施工费用控制效果明显。
5 项目的风险管理
5.1 项目风险识别
在项目策划阶段， 我们对项目的风险作出了深入的定性和定量分析,并明确了应对措施和应对费用。该项目存在的风险主要有:
技术风险：我公司专利专有技术首次在大型磷酸装置运用，国产设备技术的成熟度，采用新材料的可靠性；
费用风险：项目范围的变更（含本合同的差异引起的变更)、物价上涨,汇率的变化，设备及材料供应商涨价，成本预测的准确性，建设资金筹措；
进度风险：技术因素引起项目实施进度的延误，国内外供应商延时交货，施工分包商的施工能力、气候环境对施工的影响；
管理风险：施工安全、质量保证.
5.2 风险定性、定量分析
根据项目的实际情况及承包商具有20多年项目总承包的经验，通过对上述风险的定性、定量分析，该项目的共有11个风险，其中低风险5个，高风险3个，中风险3个。项目组认为这并不表明该项目就只有这11个风险，但同时随着实施风险应对计划,高、中风险可能转化为低风险，甚至消失.风险贯穿于项目整个生命周期，作为承包商在项目的各个阶段都必须进行风险的分析。
5。3 风险应对计划编制
根据对本项目所存在的风险的初步识别和分析，该项目制定的风险应对计划如下：
项目组在项目实施过程中，我们针对项目确定的风险等级,采取不同的应对策略，跟踪已识别的风险，监视残余风险和识别新的风险,保证风险应对计划的执行,并评估这些计划对减低风险的有效性.
对项目确定的高风险-—进度风险，我们采取提前开展设计、对采购周期长的设备提前采购、设计满足现场施工以及施工按照周滚动计划实施等一系列有效措施,保证进度计划的实施.对多雨潮湿的天气环境给防腐施工带来困难，我们和施工分包商一起想方设法，采取“营造小环境”的方式，搭棚子、局部封闭等局部升温的方式，在极其困难的情况下，完成了防腐工作，并保证了施工工期和施工质量。
实践证明,项目组风险管理采取的减轻、规避和转移应对措施得当，风险应对计划得到有效实施。
6 项目的安全管理
6。1 安全计划执行情况
安全控制始终坚持“安全第一、预防为主”的方针进行。在不同的阶段，根据项目不同时期的特点，制定相适应的、具有操作性强的安全控制程序，建立相应的安全管理组织机构.
施工阶段，始终认真贯彻安全生产方针、政策、法规和各项规章制度，制定和执行安全生产管理办法，严格执行安全考核指标和安全生产奖惩办法，严格执行安全技术措施审批和施工安全技术措施交底制度；定期组织安全生产检查和分析，针对可能发生的安全隐患制定相应措施；当施工过程中发生安全事故苗头时，项目经理及时制定措施,防止安全事故的发生。
项目经理要求施工经理在组织编制施工招标文件和签定的施工分包合同中，在有关章节中明确提出对施工分包商安全管理方面的要求。施工开始前,施工经理组织技术安全工程师、施工工程师审查施工分包商项目安全保证计划,并根据用户提供涉及施工安全的资料,检查、落实相关安全措施.施工经理组织安全工程师、施工工程师审查施工分包商提供涉及施工安全的文件，监督、检查施工分包商安全管理情况，督察施工分包商安全隐患，对查出的安全隐患，要求施工单位立即整改。检查施工分包商特种作业人员是否持证上岗。
施工过程中，严格按照相关法规和施工分包合同中有关施工安全的条款管理施工现场，合理布置和使用场地，施工现场设置安全围栏，保证良好的施工环境，坚持安全施工纪律，建立良好的施工秩序.
6。2 安全控制效果分析
施工过程中,进行经常性、制度性、突击性、专业性、季节性等各种形式的安全检查。施工分包商定期组织操作人员进行安全教育，认真学习并严格执行技术操作规程，不违规作业;自觉遵守安全生产规章制度,执行安全技术交底和有关安全生产规定；服从安全监督人员的指导，积极参加安全教育活动;爱护安全设施;拒绝不安全作业。
由于安全管理组织机构健全,措施可行,使得工程施工全过程中没有发生任何大的施工安全事故。
7 项目的设计管理
由于本项目设计要求高、工期短,对项目的设计提出了很高的要求.我们挑选了一批有经验、有能力的专业技术人员，采用集中办公方式,为项目的顺利进行创造了许多良好的条件。
在合同还未签订之前,我公司就组织报价人员对项目的主要方案进行了评审，充分利用中国五环化学工程公司在磷酸项目上的丰富经验，提前开始了设计工作。
我公司要求每一位设计人员把设计质量放在第一位，精心设计。在符合合同要求的前提下，优化设计方案；在满足工艺和设计规范要求的前提下，节省项目成本.为了向该项目提供高质量的设计，我们对工艺方案、设备布置和荷重、总图布置、管道材料选择、设备吊装方案等召开了十几项专题会议，避免了设计质量问题.
在项目执行过程中，设计积极配合采购工作，优先提供询价、报价文件；对现场施工采取分批、分次、分段发图的方式，满足现场施工需求；对开车指导服务提前介入，充分发挥了以设计为主体的工程公司实行总承包的优势.严格按照中国五环化学工程公司的质量控制程序控制设计质量，保证了采购、施工、开车的要求，最大限度地减少了因设计质量问题引起的返工和费用支出,较好地规避了项目进度、费用和质量风险。
由于有了一个高质量的优秀设计队伍和设计人员全面参与质量、费用的控制，设计修改通知单降到了最少，保证了在合同工期内一次性投料试车成功。
设计成品提交的正点率达到92。2%,设计变更率3。36%,执行效果均优于期望值。
8 项目的采购管理
采购工作是本项目成败的关键一环。在项目采购中，充分利用我公司多年积累的合格供应商资源优势,对设计请购的设备材料,事先做好市场调查，货比三家,并按照中国五环化学工程公司的程序文件要求做好商务评价、技术评价和综合评价。
按照项目计划的要求，对制造周期长的设备，采取了提前采购的办法，既保证设备的制造周期，又满足施工的要求。整个采购工作按照轻重缓急进行了合理的安排。对整个设备制造过程进行跟踪、检查、催交、检验、运输的全过程监控，设备到货正点率达到96%，现场开箱合格率为100％。
对设计的请购裕量,采购和设计人员认真复检，精心控制。在项目建成之日，仓库基本做到了零库存,令许多业内人士感到不可思议。
9 项目的施工管理
9。1 施工计划和调度以我为主
以我为主全面控制的施工管理是实现项目目标的可靠保证.
在施工管理中由我公司制定项目施工总体进度计划、装置施工进度计划和装置专业施工详细进度计划，并适时根据项目进度情况进行调整.监督检查施工分包商对上述进度计划人员调度、机具准备、土建施工材料和安装辅材的执行情况；按周滚动进度计划的方式检查和落实施工分包商作业计划。正是在施工计划管理上我公司充分行使计划、组织、管理、协调的权利，才最后达到预控施工进度的目的,规避了项目进度风险。
我们在施工计划和调度中利用计算机Project2000软件进行施工进度计划分解,详细记录施工进度计划数据和及时进行施工进度计划调整,使我们提出的施工计划和计划调整方案具有实事求是、切实可行的特点,分包商易于接受和执行。
项目执行中，我们根据确定的进度计划基准对施工中每个里程碑进行绩效测量和偏差分析，对影响关键线路的偏差立即采取纠正措施,科学的采用赶工和快速跟进方法确保项目进度在控制之中。
9。2 做好施工质量预控工作
总承包商在施工质量管理中关键是做好预控工作。一是施工工序质量控制,我们对施工项目按专业和施工程序进行分解，一直分解到每项施工活动的每一道工序质量都能进行检查和评判，并根据不同的施工情况和技术要求，制定工序质量检查等级和质量检查记录表格。对于施工的重点和难点，我们要求施工分包商必须提前做好施工方案，我们对施工方案进行审查批准后才允许施工。二是督促施工分包商按质保体系正常运作，确保分包商的施工质量管理、质量检查工作正常进行，使总承包商的质量管理体现在对施工分包商质量管理工作的指导、检查、服务上。
贵州省化工建设工程质量监督站多次到施工现场检查，对总承包商的质量管理给予了很高的评价.
9。3 依据合同，做好施工分包商管理
项目组管理执行合同面临主要风险之一是项目进度风险。而该风险很大程度上已经通过合同形式转移给施工分包商。因此对施工单位的有效控制是项目组管理的重要环节。
我公司通过施工招标选择施工分包商,将工程按单项工程实行分包,保证总承包商对施工分包商强有力的控制权.
由于本工程工期的紧迫性，我们将项目目标落实到每一个分包商头上。总承包合同中的奖惩条款，在与分包商合同中均有体现。在项目执行过程中，我们除了让每一个施工分包商明确本项目目标外，我们采取了一些激励措施调动施工分包商的积极性,如对某一可交付成果设置提前奖、对单项工程完成好的,给予承包另外的单项工程等等一系列措施，充分调动了施工分包商的积极性。
同时我们使用赢得值管理方法控制进度付款,即合同可交付成果必须首先实现，分包商必须完成实物进度,才能偿付进度付款，有效地控制住了施工成本风险。
由于有了一支过硬的具有设计、采购、施工、开车、管理多功能于一体总承包队伍,整个施工过程完全处于我们的控制之中，整个施工过程没有出现任何安全和质量事故。
整个工程质量被贵州省化工建设工程质量监督站综合评定为质量优良工程。
10 项目的开车管理
工程项目开车是工程建设中的重要环节，是对项目设计、设备材料质量、施工质量以及生产管理和操作水平的全面检验。
根据合同要求,工程全系统联动试车及化工投料试车,由业主负责组织实施。我公司对开车策划、开车方案、开车准备、预试车、投料试车、生产考核、开车进度、开车文件资料控制进行开车管理。
工程装置试车是工程建设的最后阶段，也是最复杂、矛盾最集中的阶段；施工和试车交叉,试车和生产管理交叉并行,逐步向生产管理过渡。因此，首先需统筹安排试车进度计划，以试车促进工程扫尾;以工程扫尾保试车.同时，将安全置于首位,以质量保安全。做到试车有方案，组织分工明确;不具备条件不得开车，不查明事故原因和消除缺陷不得继续开车,未达到规定的标准不得进入下一开车程序.
该项目从2003年2月8日开始单机试车，到3月15日具备联动试车条件，仅用了35天。确保了试车工作按期、安全顺利地进行，并做到一次投料试车成功.
三 综述
宏福年产20万吨磷酸工程总承包，由于工期条件苛刻，技术要求高，是对中国五环化学工程公司项目管理、进度/费用控制、设计、采购、施工和开车管理水平的一次严峻考验。通过项目组和我公司相关职能部门的共同努力，并严格按照项目的策划要求组织项目的实施和控制，有效地控制了设计、采购、施工质量,保证了工程预试车、投料试车一次成功。该工程仅通过两个月的试生产就达到设计生产能力，六个月就通过了性能考核和验收，创造了国内外大型磷酸工程建设史上工期最短、质量最好，投资最省的奇迹，结束了在中国建设大型磷酸装置都是采用外国人专利的历史,为国家磷肥工业的发展作出了新的贡献。
该项目所采用的工艺技术处于国际先进水平。装置从试车投产以来,一直保持长周期稳定、安全运行，取得了良好的社会效果和经济效果。
作为项目的业主对五环公司在该项目上取得的成绩给予了极高的评价,称赞我们优质高效地完成了该项目的建设，为宏福总公司扩大市场份额、抢占市场先机做出了巨大贡献，是一个双赢的工程。
2003年7月国家副主席曾庆红视察宏福总公司，并亲临磷酸装置现场。当宏福总公司领导介绍到这套大型国产化磷酸装置是由中国五环化学工程公司总承包仅用11个月建成投产时，曾庆红同志连声称赞“好”。同年11月全国政协主席贾庆林视察宏福总公司，站在中国人自己制造的磷酸过滤机上,感慨到“没有想到，在这山沟里还有这么一个现代化工厂”。领导的赞誉、业主的信任、同行的惊叹,是对中国磷复肥工业发展的肯定，也是对五环公司的鞭策和鼓励。
蓦然回首，昨日荣誉；追求卓越,再谱新篇.五环公司将在已有成绩的基础上继续严格管理，不断创新,在境内外两个市场更好实现“精品战略"，努力向全方位、多功能、综合性的一流国际型工程公司的目标迈进,并继续谱写新篇章