管理学原理考点汇总.doc

管理学原理复习汇总
一、名词解释
管理：管理就是管理者在特定的环境下，为了有效地实现一定的目标,对其所能支配的各种资源进行计划、组织、领导和控制等一系列活动的过程.简单地讲，管理就是计划、组织、领导、控制一系列活动过程。
经济人：按照亚当·斯密提出的“经济人”假设，“经济人”指的是人们在经济行为中,追求的完全是私人利益的人.
社会人：按照梅奥的“社会人”假设，“社会人指的是"不仅追求金钱收入，还有社会心理等方面的需求的人。
例外原则：高层管理者应把例行的一般日常事务授权给下级管理者去处理，自己只保留对例外事项或重要事项的决策权和监督权。
决策：决策是指为今后的行动确定目标，并从多种可以相互替代的方案中选择一个合理方案的分析判断过程。
战略管理：战略管理是组织高层管理人员为了组织长期的生存和发展，在充分分析组织内外部环境的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施、评价和控制的一个动态管理过程.
组织变革：组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素（如组织的管理理念、工作方式、组织结构、人员配备、组织文化等）进行调整、改进和革新的过程。
非正式组织：是未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的一种关于个人与社会的关系网络，这种关系网络并非由法定的权力机构所建立，也不是出于权力机构的要求,而是在人们彼此交往的联系中自发形成的。
组织文化：是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、基本信念、行为规范和思维模式等的总和.其核心是共同的价值观。
沟通:沟通就是信息交流，又称沟通联络，是信息凭借一定符号载体,在个人或群体之间从发送者到接收者之间进行传递并获取理解的过程.
控制：控制就是按照计划和目标的要求来监控、衡量各项工作，纠正各种偏差,以确保计划和目标实现的活动过程。控制过程一般都包括确定控制标准、对照标准衡量工作成效、纠正偏差三个步骤.
激励:就是设法让人们发自内心地去做某件事，即管理者运用各种管理手段，引起被管理者的某种需要从而激发其动机，促使其产生组织所需要的行为的一个过程.
二、 问答题
1. 简述泰勒的科学管理理论的主要内容并谈谈其对管理实践的启示.
答：泰勒的科学管理理论的主要内容包括以下六个方面。
（1）工作定额——规定每个工人每天必须完成的最低工作量，即所谓的“合理的日工作量”.
（2）标准化——将作业环境、工具、机器和材料、操作方法、程序等做出明确的规定，使一切制度化、明确化和科学化，不因人而异。
（3)合理用人——根据工人的能力把他们分配到相应的工作岗位上（即工作与能力相适应原理），并进行培训和激励，为工作挑选“第一流的工人"。
（4）有差别的计件工资制-—按照工人完成定额的程度采取不同的工资率。对那些用较短的时间完成工作、质量又高的工人按较高的工资率付酬；对那些用时长、质量差的工人按低工资率计算收入，以此来激励工人努力工作.
（5)计划职能和执行职能相分离——实行专业分工。泰勒的计划职能实质上就是管理职能,由管理当局（或管理者）建立专门的计划部门来履行计划职能；执行职能则是工人的劳动职能，由所有的工人和部分工长承担，按计划进行生产.
(6)例外原则--高层管理者应把例行的一般日常事务授权给下级管理者去处理,自己只保留对例外事项或重要事项的决策权和监督权。
泰勒的科学管理理论认为一切管理问题都可以而且应当通过科学的方法来加以解决,从而否定了靠经验办事的传统管理思想，把管理从经验上升为理论，对当代管理实践具有加强的指导意义:
（1）在管理过程中要用精确的调查研究和科学知识寻求标准化,代替个人的经验,追求最高效率；
（2)在管理实践中要精心选人、用人并加以培训，能力与工作相适应，让他们能够做最适宜和最有效率的工作；
（3）要专业分工、适当授权,等等.
2。简述梅奥的人际关系学说的主要内容并谈谈其对管理实践的启示。
答:梅奥提出的人际关系学说的一系列思想，主要包括:
（1)关于生产中人的看法：人是“社会人"
（2)关于对领导问题的看法：新的领导能力在于提高工人的满意度
(3)关于对组织的看法：重视“非正式组织”的存在和作用
人际关系学说给我们启示主要在于：管理者应该在保证一定的物质待遇的同时，不断激发员工的工作热情,改善人际关系，满足员工的社会、心理等精神层面的需求,从而不断提高生产效率.
3。既然“计划不如变化"，那为什么还要进行计划?
答:有道是“计划赶不上变化”，因为计划不能够消除变化,无论管理者如何计划,变化总是要发生的。但是，不能因计划不能消除变化就不做计划,管理者制定计划的目的之一就在于预测变化并制定有效的应变措施,尽可能降低或消除变化可能带来的不利影响或抓住变化带来的机遇。通过计划工作，进行科学的预测，可以把将来的风险减少到最低限度，可以最大限度的抓住机遇.如果不预测、不防范,灾难来临就会带来巨大的损失;机会来到我们却坐失良机。比如地震后余震的发生是我们无法改变与避免的，我们不能说因为无法准确预测余震发生的时间就不做防范。相反，我们唯一要做的就是做好各种应急预案，一旦余震来临,我们就能做到不慌不忙，尽可能减少损失.
4.什么是SWOT分析，简述SWOT分析法的基本步骤。
答：所谓SWOT分析，就是对组织内部的优势和劣势以及外部环境带来的机会和威胁进行综合分析,据此构思、评价和选择战略方案的一种方法。
其基本步骤是：
（1）分析环境因素，获取信息；通过调查获取机会与威胁，优势与劣势等信息资料
（2）整理信息,构造SWOT分析表;将外部环境与内部条件归类列表,按重要程度将各因素罗列出来。
（3）分析信息，制定战略方案。通过对表格进行SW、OT、SO、WO、ST、WT分析，制定出适合组织发展的战略方案.
5.什么是授权？简述授权与分权的异同与联系。
答:授权是指主管人员在实际工作中为调动下属积极性和提高工作效率将原本属于本职位的部分职权委托给向其直接报告工作的下属或某些职能部门使用，使他们在一定的监督之下自主解决问题，处理业务.
所谓（制度）分权,指的是在组织结构设计时或在组织变革过程中,按照工作任务的要求将一定的决策权限划分到相应的管理职位中,由规章制度正式确认的、相对稳定的分权方式.
（1）相同点：
权力的分散，授权是对分权的补充。
（2）不同点：
分权具有必然性;授权具有随机性
分权针对的是岗位；授权针对的是某项工作和人
分权是一项制度；授权则是一项领导艺术
（3）联系：
授权是对分权的补充.工作分析时不可能把每个岗位所需的权限规定得非常清楚，因为无法完全预料这些岗位可能发生的变化，因此，制度分权有时不能完全保证某个岗位完成工作的权限需要，这时，就需要各层次管理者在工作中授权来补充。
6. 简述领导的“四分图理论"和“管理方格"的理论要点并谈谈这两个理论对于我们今天的管理工作有什么指导作用？
答：1）四分图理论将领导行为的内容分为两个方面-—以工作为中心和以人为中心。以工作为中心（包括“定规”和“主动结构"）是一种工作导向或任务导向型领导行为,即关心工作、重视规章制度、组织任务和目标实现的领导行为。以人为中心(包括“关怀”和“体恤”）是一种关系导向型领导行为，即关心人、重视人际关系的领导行为。研究发现,领导者对工作或对人的关心程度均存在高低两种状态，由此，可以用两个坐标的平面组合将领导者分为四种基本类型，这就是所谓的领导行为四分图。图中共有四种领导类型：高“工作导向”高“关系导向”、低“工作导向”高“关系导向”、低“工作导向”低“关系导向”、高“工作导向”低“关系导向”。其中，高“工作导向”高“关系导向”这是一种相对高效成功的领导者类型。
2）管理方格理论设计了一个管理方格图，横坐标表示领导者对生产的关心程度,纵坐标表示领导者对人的关心程度。其中，“对生产的关心度”指的是领导者对生产任务、工作绩效等事项的关心程度。“对人的关心度”指的是领导者对组织成员的关心程度。方格图的横、纵坐标都划分为九个尺度，纵横交叉就形成了一个共有81个小方格的管理图，每个小方格代表一种领导方式，这样，这一管理图就表示了“关心生产"和“关心人"这两个因素不同程度结合的81种领导方式。理论提出者在管理方格中列出了五种典型的领导方式:
1。1型领导方式，又称“贫乏”型管理方式;9.1型领导方式,又称“任务第一"型管理方式；l.9型领导方式,亦称“乡村俱乐部”型管理方式；9。9型领导方式,又称“团队"或“集体协作”型管理方式；5.5型领导方式,又称“中庸之道”型管理方式。理论设计者认为9.9型的领导方式是最有效的，领导者应该客观地分析组织内外的各种情况，努力创造条件，将自己的领导方式转化为9.9型，以求得最高的效率.
3） 四分图理论和管理方格理论告诉我们，在管理实践中要做到：人与工作并重，也就是说,既要关心人，又要关心工作,两者均不可偏废,一般至少应维持在一个基本满意的水平，如管理方格理论中的5。5；权变管理，也就是说，到底是关心人多一点，还是关心工作多一点，不能一概而论,应根据不同工作时期或阶段，针对不同的目标、任务,结合各种主客观条件，适度强化某一因素；3。 动态平衡，谋求最好，管理者应以5.5为下限，各有侧重地动态平衡，并向“双高”或9.9努力.
7. 简述马斯洛的需要层次论及其对管理实践的启示。
答:马斯洛的“需要层次论”假设每个人都有五个层次的需求:（1）生理需要：指维持人类自身生命的基本需求。如对衣、食、住、行及性满足等的基本需要.（2）安全需要：指人们保护自己现在和将来免受人身、财产及情感心理威胁或伤害的需要.（3) 社交需要：指人们希望与人交往、避免孤独的需要.包括友谊、爱情、同事交往、工作归属感等。（4）尊重需要:包括自我尊重和受人尊重两方面。自我尊重指自尊、自爱、自强、自主及成就感；受人尊重指地位、认可和关注等，也就是自己做出贡献时能得到他人的承认.（5)自我实现需要：指使人能最大限度地发挥潜能，实现自我价值和抱负的欲望。
马斯洛认为：以上五个层次的需要是呈金字塔形从低到高的排列，生理和安全需要属于较低级需要，社交、尊重和自我实现需要则属于较高级的需要。不同层次的需要可同时并存，其中总有一种需要占主导、支配地位，人的行为主要受这种需要的驱使。而且，只有低一层次需要得到基本满足之后，较高层次需要才成为主导需要。虽然不存在完全获得满足的需要，但已获得基本满足的需要也不再具有激励作用.
根据马斯洛的需要理论，管理者在管理实践中应该做到“找准需要，一把钥匙开一把锁”“,具体有以下几点.
（1）正确认识被管理者需要的多层次性。同一个人不同时期的需要不同,不同的员工需要各不相同。在科学分析的基础上，找出受时代、环境及个人条件差异影响的主要需要，然后有针对性的激励。
（2）努力将本组织的管理手段、管理条件同被管理者的各层次需要联系起来，不失时机地、最大限度地满足被管理者的需要.
8。 什么是激励？如何进行激励,谈谈如何提高激励效果。
答：激励就是设法让人们发自内心地去做某件事，即管理者运用各种管理手段，引起被管理者的某种需要从而激发其动机，促使其产生组织所需要的行为的一个过程。
激励他人的典型方法就是：找到别人的需要，然后在他完成组织所需要的行为之后满足他的需求。具体分为三步：第一步，分析被管理者的需要；第二步，用下属的需要激发下属的动机并引发其产生组织所需要的行为；第三步，对符合组织需要的行为者满足其需要（奖励)或对不符合组织需要的行为者不满足其需要（惩罚）。
要提高激励效果，就应该做到：
要想员工做什么，就应该奖励什么，什么行为是我们所需要的，什么行为就应该受到奖励；不需要的行为,就要予以制止,更不要有意无意地去奖励他.
凡是应该受到奖励的就必须进行奖励，相反，凡是应该受到惩罚的就应该立即惩罚。
区别各个对象的差异，用员工的需要(当然应该是组织能够提供的)奖励员工；
设定恰当的目标，将奖励与绩效挂钩；
尽可能保持分配的公平合理。
9. 一些管理者认为：“我们已经为员工所做的工作支付了薪水,为什么我们还要激励他们呢?”你对此有何看法？
答：从双因素理论来看，薪水即工资是保障员工基本生活与工作需要的部分,属于保健因素，不支付薪水,会导致员工的不满意,影响其工作积极性，按时支付薪水，能消除“不满意”，但不能带来“满意"，员工可能处于一种既没有“不满意”,也没有“满意”的中间状态；而各种形式的奖励由于是对员工成绩的认可，能激发员工的积极性，属于激励因素。
因此，在支付薪水的基础上对员工进行奖励，能激发员工的工作积极性和工作潜力，提高组织绩效.
（此题还可从激励的作用以及公平理论的角度来回答：对员工的优良工作进行额外的奖励，能体现一种内部公平，有利于调动员工的积极性。)
10。 结合实际,谈谈如何提高沟通效果.
答：(1）在沟通之应该了解沟通对象，培养共同语言。
（2）认真准备沟通内容，语言力求简洁明确，减少歧义的产生。
（3）综合运用多种沟通方式，注意非言语沟通的提示 ，把握说的技巧，但要保持言行一致.
（4)抑制情绪化的反应，从多角度去观察和思考。
（5）提高自身素质、学会积极的倾听 ,获取沟通的信任。
(6)积极运用双向交流(反馈），对不清楚的地方都多加解释和澄清。
11. 简述PDCA循环。
答:PDCA循环，又叫“戴明环”。它是全面质量管理的思想方法和工作步骤，它把质量管理、生产活动以及我们日常的生活、工作等所有活动的过程都分为四个阶段：计划(plan)、实施（do）、检查（check）、处理（action）.其中,计划阶段相当于控制的第一步（计划并制定控制标准），实施和检查阶段相当于控制的第二步(按照计划和标准的要求去做并对实际工作成效进行检查），处理阶段相当于控制的第三步（巩固成效或是找出偏差的原因并纠正偏差，为下一个控制过程的开始提供依据）。通过这四个阶段的反复循环，产品质量和工作质量就不断地提高.
三、辨析题
讨论1：“管理就是控制、控制就是管理”
【答】：这一观点说明了控制在管理活动中的重要性。
管理离不开控制，但管理不仅仅是控制，它还包括计划、组织、领导等工作，这同时也说明控制工作并不等于管理活动的全部，控制工作和计划、组织、领导等工作一起使整个管理活动形成一个相对封闭的系统.仅有控制，而没有其他几项职能，管理实际上就失去了意义。
讨论2：控制是事后的,计划是事先的.
【答】:在开始某件工作之前需要计划,但并不表示计划工作就是事前的，因为在工作进行过程中，由于环境的不确定性， 管理者还需要也必须根据环境的变化随时调整或完善原来的计划。
控制是保证实际行动与计划、与目标保持一致的活动过程,它有事前、事中、事后三种类型，也就是说，控制工作贯穿于工作的全过程，因此不能说控制工作是事后的。
四、案例分析
案例分析1：管理者是干什么的？
蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理众多的邮购业务，在一般情况下,登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起Ａ要的书发给了Ｂ,Ｂ要的书却发给了Ａ之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发，蒋华不想让此类事情再次发生。请问：他应该亲自核对这批书，还是仍有业务员们来处理？为什么?
【答】：一个人在组织中做什么取决于其角色定位.蒋华是邮购部经理，是管理者。
管理者是在组织中指挥他人开展工作的人，因此在一般情况下，业务均由业务员来做.
组织中出现任何问题，问题出在下属身上，根子在管理者身上.寻找问题的原因应从管理者是否很好地履行了其管理职能着手。
管理者的最终任务是保证组织目标的实现，在紧急情况下，管理者必须采取一切手段以保证目标的实现。因此蒋华要根据具体情况,采取一切可能手段确保这一次不再发错书。
案例分析2：A公司的效率
A公司的产品销往6个省市中的500多个零售商.批发业务的一个主要赢利因素就是尽快满足用户的定单。零售商一旦发出定单，就希望尽快到货，假如在交货有任何耽搁，他们就会寻找其他批发商订货。A公司的经理黄胜上月刚完成对公司的整改.首先他对所有货品作了新的安排，以便使那些需要快递的货品尽可能地安置在最靠近装货码头的那些仓库中。第二,他引入了新的库存控制制度，所有重要的原始记录都由电脑储存。第三，对一些办公室作了新的安排，并配备了新的办公设施。此外,在工作场所还播放一些轻松悦耳的乐曲。自从作了这些改变后,黄经理对公司的营运绩效十分关注。记录显示公司的交货期由原先的四天减少到了三天，赢利率增加到27％。当然,这种改革后的成效是暂时的还是长期的，目前还很难断言。但黄经理相信绝大部分效率的提高应直接归功于他在工作环境中引入的改革。
1、黄经理在这次变革中应用了哪些主要的管理方法?是管理科学，一般科学,还是行为科学?
【答】：科学管理（经济人，分工,生产率)
行为科学（社会人）理论
一般科学（计算机科学)
2、这些工作上的变革对职工的行为有何影响？请解释.
【答】：这些工作的变革对职工的行为有一定的影响，他引入了新的库存制度,这是利用科学的管理方法来提高效率；其次在工作过程中播放一些轻松愉悦的音乐，给员工一个轻松的环境，能够营造一种良好的工作氛围.
3、 对于管理过程的理解是否有助于黄经理进行这些工作上的变革?还有哪些方式能帮助他成为一位有效的管理者。你认为这次盈利利率的提高，究竟是临时性的提高还是长期趋势?
【答】：对于管理过程的理解是有助于黄经理进行这些工作上的变革。黄经理注意从环境和工作方法的的角度来提高员工的工作效率，但这种方法在长期来说，不一定是最有效的。员工的工作积极性是受到多方面的影响，作为黄经理来说，还要关注员工的物质生活和精神生活，通过多种措施来激励员工的工作积极性,以此来提高员工的士气。

案例分析3：联想公司管理
联想的柳传志说:“我刚建立公司时,采用的是‘由上而下’的方法领导管理团队，也就是我们称为‘指令式'的方法；进入90年代，公司来了一些高素质的年轻人,我就把‘指令式’的方法改为所谓‘指导性’的方法；1995年以后，我就把工作方式逐渐改为‘参与式'——属下提出计划,我来提供意见.这样我身边的人就有了非常大的舞台。再后来,他们自己都可以做决定，我也由一个‘导演’逐渐变成了‘电影制片人’。”
请用领导生命周期理论分析：
1.柳传志所说的指令式、指导式、参与式方法分别对应于领导生命周期理论所提出的哪些管理方法。
【答】：指令式-—命令式；指导式-—指导式；参与式—-参与式

2.“再后来，他们自己都可以做决定，我也由一个‘导演'逐渐变成了‘电影制片人’"，这句话表明，柳传志已经采用了何种管理方法,为什么可以采用这种方法?
【答】：授权式；领导生命周期理论认为存在四种领导风格:命令式、参与式、说服式和授权式。领导者选择何种风格取决于下属的工作成熟度和心理成熟度.管理者几乎不加指点，由下属自己独立地开展工作、完成任务。这时的下属成熟度已经很高，所以可以采取授权式管理 .
3. 为什么柳传志要不断地采用新的管理方法？
【答】：对不同成熟程度的下级,只有采用不同的领导方式，才能获得最为有效的领导效果。不难发现，随着下属成熟度的不断提高，领导者不但可以不断减少对活动的控制,还可以不断减少关系行为。
五、计算题
备选方案
各种自然状态下的损益值
高需求
中需求
低需求
A1：改建生产线
500
300
100
A2：引进生产线
400
300
250
A3：协作生产
200
180
150
某企业为了扩大经营,准备生产一种新产品，有三个备选方案：一是改建原来的生产线，二是从国外引进一条高效的自动化生产线，三是和别的企业协作生产。未来市场需求可能出现高、中、低三种状况，每种情况出现的概率事先无法估计，但可以根据价格、成本、产量等资料测算出每种方案在未来各种自然状态下的损益值，如下表。
请分别用乐观法、悲观法和后悔值法做出决策，选出满意方案.
【答】 解1:乐观法
第一步：找出各方案所带来的最大损益值；
每种方案所带来的最大损益值分别为
A1:500;A2:400;A3：200.
第二步:从第一步结果中选出最大值对应的方案作为满意方案。 A1方案的500万元最大,故A1方案即改建生产线为满意方案。
解2：悲观法
第一步：找出各方案的最小损益值；
各方案带来的最小损益值分别为：
A1：100万元；A2：250万元；A3：150万元。
第二步：从第一步结果中选取最大值对应的方案作为满意的方案。
其中,A2方案的250万元最大，故A2方案即引进生产线为满意方案。
解3：后悔值法
（1）找出各状态下最大损益期望值;
（2)计算各状态下不同方案的后悔值；
高需求状况下，最大损益值为500万元，因此,该状态下个方案的后悔值分别为:A1=500—500;A2=500-400；A3=500—200；
中需求状况下,最大损益值为300万元，因此，该状态下个方案的后悔值分别为：A1=300-300;A2=300—300；A3=300-180；
低需求状况下,最大损益值为250万元，因此，该状态下个方案的后悔值分别为:A1=250-100;A2=250-250；A3=250—150。
(3）找出每一方案所对应的最大后悔值；
(4)从第三步结果中找出最小值，对应方案入选.
各方案在各状态下的后悔值表: 单位：万元
备选方案
各种自然状态下的后悔值
最大后悔值
高需求
中需求
低需求

A1：改建生产线
0
0
150
150
A2：引进生产线
100
0
0
100
A3：协作生产
300
120
100
300
最小最大后悔值
100
最大后悔值中最小值对应的方案是A2方案，因此，选择A2方案，即引进生产线为满意方案。
（2)风险型决策方法之决策树法。
对于比较复杂的风险型决策，经常采用决策树法。决策树法是以方块和圆圈为结点，并由直线连接而成的一种树状结构.
图中 表示决策点,由决策点引出的一级树枝叫方案枝，它表示该项决策中可供选择的几种备选方案，分别用带有编号的圆形结点（状态点）①、②等来表示；由圆形结点进一步向右引出的枝条称为方案的状态枝，每一状态出现的概率可标在每条直线的上方,直线的右端可标出该状态下方案执行所带来的损益值,用结果点 表示。
例4-2：用决策树法对习题1进行决策
备选方案
各种自然状态下的损益值
销路好
P=0.5
一般
P=0.3
销路差
P=0.2
大批生产(A1）
30
10
-15
中批生产（A2）
20
6
2
小批生产（A3）
15
4
4
【答】：
【答】：
例4—3：某公司为满足市场对某种新产品的需求，拟规划建设新厂。预计市场对这种新产品的需求量比较大，但也存在销路差的可能性.公司有两种可行的扩大生产规模的方案：一个是新建一个大厂,预计投资30万元，销路好时可获利100万元，销路不好时亏损20万元；另一个是新建一个小厂，需投资20万元，销路好可获利40万元，销路不好仍可获利30万元。假设市场预测结果显示，此种新产品销路好的概率为0.7，销路不好的概率为0。3.根据这些情况，下面用决策树说明如何选择最佳的方案。
【答】：
方案1： 建大厂在状态点1的期望值E1=100×0.7+(—20) ×0.3-30=34(万元）
方案2： 建大厂在状态点2的期望值E2=40×0.7+30×0。3-20=17(万元）
E1＞E2，剪去方案枝2，取方案1:建大厂。
【答】：