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第三章 组织环境
一 名词解释
1 一般环境2 任务环境 3经济环境
二 判断题
1 环境分析对管理之所以重要，根本原因就在于环境是不断变化的。（ ）
2 组织的一般环境也可以说是组织的大环境。（ ）
3 组织一般可以预测政治环境的变化。（ ）
4经济环境是一个多元的动态的系统。( )
5企业不可能也没有必要同时对付所有竞争对手,只要能准确识别和应对主要竞争对手就足够了。（ ）
三 单选题
1 面对日趋激烈的市场竞争，企业必须全面准确的把握环境的现状及将来的变化趋势，做到有效的适应环境并（ ）
A保持组织稳定 B进行组织调整
C推动环境变化 D减少环境变化
2 通过市场调查发现，保健品市场的兴起是由于人们观念变化引起的，这一因素属于外部环境因素中的（ ）
A经济因素 B技术因素 C社会因素 D政治因素
3 下列因素中，哪个不属于企业在确定企业目标是所需要考虑的环境因素( ）
A宏观经济气候 B省、市领导班子的确定
C人口统计因素 D国民消费水平
4 国家宏观经济政策是构成企业以下哪种环境的要素之一（ ）
A政治环境 B法律环境
C经济环境 D具体环境
5 企业的具体环境中最主要的是
A顾客、供应商、竞争者和同盟者 B顾客、供应商、竞争者和中间商
C顾客、中间商、竞争者和业务主管部门 D顾客、供应商、竞争者和批发商
6 公司A是一家金属零件加工厂,专门为当地一家大型机械制造公司B供应零部件.那么，A公司将B公司作为自己的（ ）
A竞争者 B供应商 C同盟者 D顾客
7 某企业经过认真细致的市场调研，决定企业主打产品由玻璃钢向塑钢球转变。这主要反映了以下哪种环境因素的影响？( )
A经济环境 B文化环境 C科技环境 D自然环境
8 某民营企业面对竞争激烈的市场,多次主动承接一些特别客户提出的其他同行不愿承接的业务，企业从无到有，并迅速发展壮大。这些业务要么数量很小，要么交货期短，要么质量要求高，因而被同行中许多有实力与品牌的企业认为无利可图而放弃。从中可以得出结论（ ）
A一个企业的发展关键是要敢于做人家不敢做的事
B选择好业务切入点对于企业的长期发展意义重大
C在迅速变化的市场环境中抓住市场机遇是企业的头等大事
D积累能够满足客户需求的能力是企业成功的关键
9 某公司领导接待两位外商考察，着重介绍了公司新产品的开发过程及产品的性能，希望能够以较优惠的条件获得对方的入股投资。外商对新产品的性能留下了深刻的印象，但对进一步合作不置可否。最可能的原因是什么？( ）
A公司新产品的开发技术含量太低，难以引起外商的合作兴趣
B公司只是介绍了新产品的技术情况,但缺乏对市场环境和前景的分析
C外商故意不表态以增强谈判中的力量
D外商没有真正了解新产品的计划，所以无法做出明确回答
10 某企业位于一个小镇,周围农民经常向企业提出一些无理要求，地方政府从来不管这些事情，听之任之，企业环境不好。这里的“环境”主要是指（ ）
A社会文化环境 B政治法律环境 C自然环境 D经济环境
11 针对目前煤矿事故频频发生,国家制定了整顿治理煤矿的规定，使国有大型煤矿哪种环境发生了什么变化？（ ）
A一般环境动荡 B具体环境平稳
C一般环境平稳 D具体环境动荡
四 简答题
简述组织环境的分类。
五 案例分析
案例一 迪斯尼败走巴黎
1984年，美国沃特·迪斯尼提出跨国经营的战略目标，首选开设东京迪斯尼乐园.由于是第一次在国外开设迪斯尼乐园,经验少，风险高，因此决定采用不投资、不参股，只向日方转让技术的方式，收取技术转让费和管理服务费，由日方的东方地产公司投资建造和经营，结果是意想不到的成功。当年游客达1000万人次，突破了预计指标，到1990年游客已经达到每年1400万人次，超过美国加州的迪斯尼游客人数。
东京迪斯尼乐园的成功，增强了沃特·迪斯尼集团的信心。但技术转让方式风险低，利润有限。除去开办时的咨询费外，仅限门票收入的10％和国内商品销售额的5%。于是1992年开办第二个巴黎迪斯尼乐园时采取了股份合资的方式，投资18亿美元,在巴黎郊外开办了占地4500公顷的大型娱乐场。奇怪的是,巴黎迪斯尼乐园第一年的游客人数大大低于预计指标，当年亏损了9亿美元，迫使巴黎迪斯尼乐园关闭了一所附设旅馆,解雇了950名雇员，全面推迟了二期工程的开发。巴黎迪斯尼乐园的股票价格从164法郎跌到68法郎。欧洲舆论界戏称巴黎迪斯尼是“欧洲倒霉地”。
问题：
东京模式的成功和巴黎模式的失败说明了什么?
案例二 美国录像机行业全军覆没
录像机是由美国加州的爱科思工程技术公司在1956年发明的。第一代录像机的设计尽管不甚完善，价格高达7.5亿美元一台，但首批生产的100台供广播电台专用的录像机还是一销而空。1961年,爱科思共售出900台类似的录像机，占当时工业录像机市场的75%。当时爱科思几乎垄断了录像机技术，取得了所有录像机关键技术的专利,1969年销售额达7000万美元,纯利润5年间翻了10倍。
但是，进入为消费者个人设计家用录像机市场后，问题却接踵而来。爱科思设计了售价为1500美元的家用录像机，并于1970年成功地进入了零售市场,当时爱科思并不具备大批量生产录像机这种复杂技术产品的生产经验和组织能力(他的日本伙伴也是如此），进入70年代开始亏损,1971年亏损1200万美元，1972年亏损9000万美元。巨额亏损使爱科思重新审视他的竞争策略。他的长处是科研开发，大批量生产则是他的弱点,把有限的资金投入到自身不擅长的生产领域不如投入到驾轻就熟的科研领域，进一步开发新产品,靠转让技术专利使用权去实现利润。于是爱科思总裁下令，停止家用录像机大批量生产（1972年）.与此同时,美国录像机行业的几家主要企业都采取了与爱科思相似的策略。
冷战时期，家用录像机产品在美国企业总体战略中不占首要地位。企业把注意力放在售价高、利润厚的工业录像机行业。与美国相反，日本政府把电子行业看作是经济发展的带头企业。1958年,日本广播工业学会进口一台爱科思录像机，在东京展出，鼓励日本企业试制自己的录像机。复制出第一台自产录像机的是索尼公司。索尼公司为了保证成功，成立了10个科研小组，对当时看来技术上有希望的10种不同录像机技术进行同步平行开发,不论最后占领统治地位的是哪种技术，索尼都可以站稳脚跟。日本的其他公司也采取了与索尼公司类似的长期投资策略，今天日本的企业在录像机行业占据了垄断地位，其产量占世界总产量的80％，美国企业已经完全退出了家用录像机生产，成为日本厂商在美国的销售代理。
问题：
美国录像机行业的全军覆没给我们提供了哪些思考？
案例三 苹果电脑之失利
20世纪80年代曾领导过电脑工业新潮流的苹果电脑在90年代中后期处于崩溃的边缘.1996年10月至1997年3月,共亏损12400万美元。1997年初，苹果公司宣布裁减1300名员工。公司于当年2月份召开紧急会议，对领导层进行改组，力求渡过难关，继续生存.苹果电脑为何失利，引起人们的极大兴趣。有人说是由苹果公司的销售策略不对，也有人说是苹果电脑太过于精致化未能注意服务质量。而多数人更同意这样一种说法：苹果失利，源在文化失调。苹果公司原有文化的核心是一种鼓励创新、勇于冒险的价值观。自从白手起家，小小的苹果电脑便在技术领域内引发两次变革，迫使包括IBM和微软在内的每一家电脑公司都加入其开启的新潮流。不仅是勇于创新、事实上,公司一直是我行我素，冒高风险,甚至反主潮流.公司的信条是：进行自己的发明创造,不要在乎别人怎么说,一个人可以改变世界。正是这种大无畏精神使公司能够推出令广大用户喜爱的Macintosh电脑，开鼠标定位器和图像表示法的风气之先河。公司也一直以这种独创精神为骄傲。在其创办初期,公司曾在楼顶悬挂海盗旗，向世人宣称“我就是与众不同”。然而这种价值既造就了苹果的成功，也预示了其不可避免的失败。
苹果公司失败的原因主要有以下几点。
⑴企业经营指导思想的不适应性导致战略失误。我行我素的文化必然导致公司的经营指导思想是一种“产品导向”或称“技术导向",使公司方向与市场需求难以协调.苹果性能优越，使用方便，是世界上最易联网的个人计算机。在技术上可谓无可挑剔，而它却是世界上唯一不与IBM—PC兼容的机型。计算机业发展的大趋势是计算机联网,要求微机兼容。IBM在计算机市场上占有最大份额，因此苹果机独树一帜的不兼容实际上限制了市场对它的需求,推走了许多潜在顾客。苹果公司拒绝授权其他电脑生产商生产深受欢迎的Macintosh软件,从而失去了一个拓展市场的绝好机会.与此相反，IBM公司却公开了PC机的全部设计细节，鼓励其他厂家生产兼容产品，从而大大刺激了IBM产品的需求。
⑵经营战术不适应需求和竞争。产品导向和傲慢态度使苹果公司看不到环境改变，低估竞争对手的实力，经营战术不适应竞争.
⑶组织内部的不协调、不一致。公司人员推崇个人英雄主义，桀骜不驯，难以控制，技术人员与管理人员之间冲突频频，独创精神未成为技术发展的动力，反而加大了合作难度。公司对事物的看法总是不能取得一致，无法做出决定，坐失了许多良机。
⑷员工士气不振，人员流动率大大增加。许多极有才华的人员如销售业务主管、财务主任、苹果电脑日本市场经理，都因与总部意见不和而辞职.这种人员流动频繁的现象是文化不适的一个明显信号。（《领导决策信息》，2002（23），41～43页）
问题：
从苹果公司的失利中，你能得到什么启示？
案例四 宝洁公司的全球化战略
宝洁公司（P&G）是一家大规模的生产日用消费品的公司，因业绩突出而在全球营销界中久负盛名。公司总部设在美国辛辛那提，产品畅销全球。140多个国家的消费者都熟悉宝洁公司的产品,并通过其产品对宝洁公司有所认识.1990年公司销售额为240亿美元，利润为16亿美元。宝洁公司生产39个产品大类，其中许多都在市场上占领先地位。如汰渍（Tide)洗衣粉、Flogers咖啡、Chamin纸巾在美国排名第一；Utra PamPers尿布在法国是最好的一次性尿布；当时作为公司最大的国外市场的原西德，其产品如牙膏和丝织品柔软剂的销售量也是最大的。公司总销售额的40％都来自美国本土以外的市场。
1990年，公司在年年终报告中写到：“全球化就是使公司的产品比其他任何公司任何地方的产品更具有竞争性，无论这一竞争是在国内还是国外。全球化意味着无论顾客是哪里的，我们都要在满足顾客需要、满足其对质量的要求方面做得比竞争对手更好。” 宝洁公司在开拓世界市场的过程中,已经显露出一种全公司范围内的新型、灵活的适应性。虽然宝洁公司曾经相信其“世界产品”能够在任何地方销售，而不必考虑文化差异,然而现在它逐渐学会了随市场需要及时调整策略。曾在宝洁公司国际分布工作了9年的经理IEdwin Atrezt说：“我们需要培养能够将在国内出色完成的工作同样传送到世界各地去的能力。我们必须适应海外市场的需要。"
日本即是一个和好的市场选择.日本作为当时世界第二大消费市场，就产品质量而言却是最挑剔的,宝洁公司在日本的第一次尝试就遇到许多难题。比如，在20世纪80年代早期，日本家庭妇女通过电话广告购买尿布。宝洁公司采用的是用日语配音的纯正美式的商业广告,婴儿尿布本身也是根据美国人的喜好设计的，比其竞争对手的产品来说吸湿性也较差。宝洁公司错误的认为，其在美国很适用的营销战略同样也能在日本成功。在损失了上百万美元之后,宝洁公司进行了广泛的市场调研活动，吸取了一些关于日本市场简单却又基本的教训。例如，日本的父母比美国的父母更频繁地更换尿布.宝洁公司随后引入了一种吸水性更强的一次性尿布-—Uta尿布,其设计目的是使婴儿保持干燥的状态。由于日本家庭柜架壁橱的空间很小,宝洁公司还将其尿布改进得更薄，这样就能装在一个更小的盒子里出售,并要求在日本的经理必须学习日语、日本文化，与经销商建立较密切的私人关系。同时,宝洁公司还确保其公司名称在所有的包装、广告商都用日文标出,因为日本消费者更喜欢那些为其所购买的品牌开展营销活动的公司。所有这些变化的结果是，宝洁公司成为日本一次性尿布市场的领先者，年销售额很快达到10亿美元的高峰.
然而,如果公司应用了在拉丁美洲的经理们汲取教训得出的经验，在日本的成功可能来得更早。在拉丁美洲，尽管有文化差异和经济、政治问题的存在，销售仍然突破了10亿美元。早在20世纪50年代，宝洁公司已认识到调整市场营销战略以适应墨西哥和其他拉丁美洲家庭的偏好的重要性。公司生产的ACE洗涤剂本来是装在硬纸盒中，并突出南美消费者偏好低泡沫的特点。但同样的产品包装却不适合墨西哥家庭妇女的要求，她们常常在一盆水中或当地的小河中洗衣服，所以希望有更多的泡沫.因此，宝洁公司调整了配方以增加泡沫，还采用塑料袋包装以防止洗衣粉受潮，并将该产品分为100克小袋以适应一次洗衣需要.这样ACE洗涤剂很快变畅销拉丁美洲市场。
宝洁公司在实施全球化战略上强调的重点是:不仅仅在许多不同国家销售产品，公司还研制和开发全球性的新产品。例如，汰渍洗涤剂的配方是在日本对清洁机构进行调查的基础上研制的。另外，在比利时和欧洲其他地方，水中矿物质的含量是美国的两倍，布鲁塞斯的宝洁实验室就研制出软化硬水的办法来满足顾客的需求。汰渍产品开发项目小组的负责人约翰·克莱姆说:“我们从全世界收取意见和技术。据公司国际分部预计,消费品的开发将呈现越来越少的当地化趋势.” 宝洁公司全球化营销战略得到了回报。1990n年,宝洁公司在美国之外的销售总额达96亿美元，而在1988年还仅是72.9亿美元。（《领导决策信息》，2002（23)，48～49页.）
问题：
从此案例中可以汲取哪些经验教训？
案例五 本田崛起秘诀：先发制人
在高速增长的市场上，为了“先发制人”，企业必须比竞争对手发展得更快，也就是说，要抢在对手之前提高销售额，从而扩大市场占有率.一旦获得高增长率，以后只要继续保持“先发制人"就能万事大吉。假如销售额比对手高,就可以降低成本，而成本下降经济效益就可提高，资金也将变得雄厚，贷款也就变得容易,会有足够的自己再投入，从而又能进一步扩大市场份额，进入下一轮“先发制人”的循环。
20世纪50年代以后，日本摩托车市场以每年40％的石头增长,行业的首席宝座数易其主。最初是东发公司，其占有率为22％，本田居次席为20％。但在此后的5年间,本田取得了摩托车行业稳固的霸主地位,夺得了44%的市场份额.东发的市场占有率下降到4%，被迫让出了头把交椅。究其根源,在于面对迅速增长的市场，东发一直对扩大生产下不了决心。而本田则力求与每年42%的需求增长率相适应，快速提升市场占有率,使年销售额增长了66％，并为此果断筹措了大量的银行贷款.东大则自持第一，安于现状，没有把本田方在眼里，因此，本田才能充分地灵活运用“先发制人”战略迅速降低成本，从而在摩托车市场争夺中占据优势。此时摩托车市场的年增长率已下降到9％，东发已回天乏术.在让出首席宝座后，东大一败涂地，终致破产。本田仔细不断发展，实力愈发雄厚，到1969年与雅马哈、铃木、川崎四分天下时，本田在日本本土的市场占有率高达65％，终成行业新领袖.
20世纪70年代初，世界摩托车市场需求的增长明显减缓，接近饱和。本田决定开拓新的生产线-—进军汽车市场，实行多元化经营。而当时的日本汽车行业很不景气,为了防止新事业的失败，本田将最好的设备、技术力量和优秀人才投入其中，而支持其大规模投资的，当然非摩托车部门莫属。但本田当时绝对没想到,此举竟引发了近代工业领域的一场“经典之战”。
雅马哈全面狙击本田
趁本田分心于汽车事业无暇估计摩托车业务之机,雅马哈认为这是一个争夺世界第一的好机会,并为此不惜一切代价,积极开拓市场份额。在雅马哈的猛烈攻势下，本田节节败退。1981年，它的国内市场占有率下降到40％，而雅马哈则由原来的10%增加到35%,即把本田失去的全部占为了己有。后来二者的差距又进一步缩小到1个百分点，本田为38%,雅马哈为37％。雅马哈志在必得，把他们所拥有的一切资源全部都投入到摩托车及相关产品，品种齐全，生产能力不断提高.20世纪70年代,雅马哈的品种有18种,本田有35种。1981年,雅马哈有60种，本田有63种，大致相当.此后雅马哈连续推出18种新车型，超过了本田17种。雅马哈不断地与本田抗衡。
1981年，雅马哈的经理公开露出拿下本田的意图，并说：“本田正拼命推销汽车，有经验的摩托车推销员几乎都集中在汽车部门,我们可以在摩托车上与它一决雌雄。只要有生产能力,我们就可以击败本田。”同年8月，雅马哈开始建设年生产能力为100万辆的新摩托车厂.这一个新工厂一旦建成，雅马哈的生产能力将达到400万辆而超过本田20万辆左右，假如新厂的摩托车可以在日本全部销出，雅马哈的国内市场占有率将接近60％。因此，雅马哈的经理小池发出这样的檄文：“本田和敝公司之间决定性的差距,在于我们强大的供给能力。我们既然是摩托车的专业厂家，当然不甘屈居第二.一年内，我们将要成为国内最大的厂家，我们要称雄世界。”
双雄对决：本田击垮雅马哈
面对雅马哈的挑战和扩张，本田当然不会沉默。1978年，本田的河岛经理曾发表宣言：“在我当经理期间，决不允许首席宝座拱手让人。”在宣言发布后的一年半时间里，本田的国内市场份额从38%一路上升到43%，而雅马哈则由37%下降到23％。本田所采取的主要措施是大幅降价,加强广告宣传和增加委托销售的产品库存。在竞争最激烈的时候,连最畅销的品种也降价30%，以迎合交战的需要.1982年夏天，50CC微型摩托车卖得甚至比10档边素车还便宜。在价格竞争的最高潮，本田仍能以低于雅马哈的10％的价格批发给零售商。可见，本田面对竞争对手绝非等闲。
本田在交战中还使用了另一种新战术，即扩充产品品种。在不到一年半的时间里，本田推出了81种新车型，淘汰了32种旧车型,共变更了产品目录中的113个品种，这个数字实在令人吃惊。而雅马哈推出的新车型不过34种，只淘汰了8个旧车型。本田给消费者留下了涣然一新的印象，而雅马哈却失去了新鲜感，对比之下相形见绌。
本田的重拳出击，使得雅马哈的销售额下降了50％以上，蒙受了巨大损失。据估计,1983年初，雅马哈的库存量达到了摩托车行业总库存量的一般左右，相当于其整整一年的销售量。处理库存的唯一办法是向零售商提供推销费，并大幅降价，但雅马哈已经无能为力，最后只好计划如何化库存为废铁。雅马哈及其子公司的财政马上陷入困境，1981年的负债和自有资金的比例是3：1,到1983年已恶化为7：1。而此时，本田依靠汽车的连续公共，使财务体制变的非常健全.
雅马哈不得不制定应急计划,将摩托车的产量削减到150万量,此后又降为138万量，裁员规模也继续扩大,约占全部员工的20％。原制定的事业计划在两年内不得不全部冻结。然而，本田却丝毫不放松追击,他们进一步增加品种，对雅马哈施加压力。从1984年初到9月份，本田又更新了39种旧品种，推出了39个新品种。这样，本田在日本市场发售的摩托车品种共达到110个,而雅马哈只有23个.尤其在主导产品50CC级上,本田已经有18个品种更新换代，而雅马哈只有6种。为了避免破产,雅马哈开始拍卖资产。从1983年4月到1984年4月的一年时间里，雅马哈出卖了相当于160亿日元的土地、建筑物和设备.职工的平均工资从23万千日元减到21万千日元,奖金则根本不发。种种迹象表明，雅马哈的衰败已无法阻止了。（石军伟：《本田VS雅马哈：战略之争》，《企业管理》，2001（12），42～44页。）
问题：
此案例对你在制定企业战略时有何启发？

习题答案
名次解释：
1 一般环境：组织的一般环境也可以说是组织的大环境，包括政治环境、法律环境、经济环境、科技环境、社会文化教育环境、自然环境和国际环境等.
2 任务环境
3 经济环境:经济环境是指构成组织生存和发展的社会经济状况及国家经济政策,它是一个多元的动态的系统，主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策等四个要素构成。
判断题：
1对 2对 3错 4对 5对
单选题:
1C 2C 3B 4C 5A 6D 7C 8C 9B 10A 11A
简答题：
简述组织环境的分类。。
答:组织环境包括一般环境和具体环境。一般环境包括组织外的一切，如经济因素、政治条件、社会背景及技术因素，还包括那些能影响组织但联系尚不清楚的条件。具体环境包括供应商、客户或顾客、竞争者、政府机构及公共压力集团。
案例分析：
案例一 答案提示
⑴企业确定了战略目标后,实现目标的途径是关键。东京模式采用的是风险低、利润低的技术转让方式，巴黎模式采用的是高风险、高投资、高利润的合资方式。投资方式必须因地制宜。
⑵1984年正式日本经济腾飞之后，消费者正在寻找新的娱乐方式。东京迪斯尼的开设,迎合了日本消费者的欲望，成功在情理之中。1992年欧洲人的收入已经很高，闲暇时间的支配方式和娱乐习惯已经形成。巴黎迪斯你虽然花了巨额（2。2亿美元)广告费，也难改变欧洲人的娱乐惯性,失败是早已注定的。
⑶西蒙认为管理的实质是决策，决策贯穿于管理的全过程，决定整个管理活动的成败。东京模式的成功是决策的成功，巴黎模式的失败是决策的失败。东京模式在没有经验时获得成功，巴黎模式在有了经验后失败,这是值得管理着深思的一个问题。
案例二 答案提示
美国在家用录像机行业的失败有其必然性。①录像机技术开发后，竞争的焦点不再是科研环境，而是工艺设计和质量管理。商业性大批量生产靠的不是最具有发明创造里的第一流科技人才，而是具有管理才能的企业家。科研见长的企业未必是最佳生产者。②大规模生产录像机，至关重要的是成百上千的装配线上的普通工人的全面质量管理意识、良好的劳资关系和目光远大愿意长期投资的投资者。美国的优势在科技，日本的优势是全面质量管理。③美国的巨额国防开支、与前苏联的太空竞争和巨大的国内广播电视市场，使民用录像机居次要地位.日本无军工航天工业，电视广播市场小，工业录像机市场有限，使日本企业“背水一战”，把注意力投放到家用录像机市场.④美国高等教育世界领先，为美国提供了源源不断的高级科研人才，但美国的中小学教育是发达国家中最差的，蓝领工人的受教育程度处于劣势。日本则相反。20世纪70年代日本开发新技术处于劣势,在产品技术上实行“拿来主义”,美国企业则是利用技术优势，把重点放在开发利润高的新产品上。
重视科技人才的培养、开发无疑是正确的。对管理人才、企业家的培养也同等重要.两者在创造财富的活动中缺一不可。因此，国民的管理知识教育不容忽视，培养熟练操作人员的职业教育也具有战略意义。
企业的战略选择必须从国情出发，要能判断是“新产品研发”导向，还是“规模经济"导向.企业家应具有洞察国情的眼光,否则就会出现战略选择上的“提前滞后”，事倍功半。
案例三 答案提示
强烈而和谐的企业文化对企业的生存发展具有至关重要的作用，即企业应有鲜明的价值观,明确的指导发方针，强烈的经营理念。和谐，首先要达到内部的和谐及与外部环境的协调。其次，成功的公司也注重激励员工，将人视为最宝贵的资源，力图将人才资源及潜力最大限度地激发出来。经营在于人，要发挥团队合作精神，上下一心，团结一致。第三，企业文化应随着环境变化而相应作调整.企业领导人应树立权变的观念，密切注视环境的变化，预见性地推进文化演变。
案例四 答案提示
⑴正如公司1990年的年终报告中所写：“全球化就是使公司的产品比其他任何公司任何地方的产品更具有竞争性，无论这一竞争是在国内还是国外。全球化意味着无论顾客是哪里的,我们都要在满足顾客需要、满足其对质量的要求方面做得比竞争对手更好.”推进全球化战略要求一种全公司范围的新型、灵活的适应性。
⑵企业实施国际化战略要考虑文化差异,并随市场差异需要及时调整其策略，以适应海外市场的需要.
⑶要充分研究市场需求、竞争对手。
⑷要善于总结和汲取经验教训,不断改进产品设计、销售管理等.
案例五 答案提示
⑴雅马哈的战略与本田早期的战略并无实质差别,二者都选择了“先发制人”战略，但结果却截然不同。究其根源，在于雅马哈没有充分研究其竞争对手，以致在不恰当的时期采取了不恰当的战略。
⑵在制定竞争对手战略过程中,缜密、正确的分析对手是战略成功的前提。企业必须认真研究竞争对手，在知己知彼的认识上不应有大的偏差。雅马哈初战告捷就基于此，但由于没有认识到本田的竞争实力，没有认识到汽车与摩托车的生产是紧密相关的，二者发展互补而排斥。故当本田反扑时,雅马哈便由于错误的估计而节节败退。