二稿国有企业集团员工培训机制的优化.doc

东北财经大学本科毕业论文国有企业集团员工培训机制的优化作 者: 高 进 院 系: 专 业： 工商管理 年 级： 2009 年春 学 号： 091030027 指导教师： 童 元 松 答辩日期: 成 绩: 11摘 要知识经济时代的最大特征是形成了人力资源的概念，劳动再次超越资本成为价值增值的主要源泉。“人作为企业的核心竞争力，其人力资本的增值是企业效益的主要来源.随着科学技术的迅猛发展和劳动生产率的极大提高，劳动密集型企业逐渐减少，企业不仅需要具有高等教育背景的技术、管理人才，而且需要具有娴熟操作技能的员工。因此，对企业来讲，人力资源开发战略与管理离不开培训体系的建立，只有做好员工培训工作，使员工的自身价值不断“增值”，才不致于因员工素质低下导致企业竞争力减弱的被动局面。目前，国际上的大公司、大企业对员工的培训都十分重视，把员工培训作为企业的一项战略任务，自觉地将其纳入企业经营管理之中,作为人力资源开发的核心。如何加强企业员工的培训，有效提高有限的人力资源的综合素质，成为摆在人力资源部门的一个重要课题。面对近三万人的庞大员工队伍，单位地域跨度大、项目游动、人员分散在国内外各地,实施培训战略并不是件简单的事情，况且目前 A 公司的形势是项目多，很难抽出人来参加脱产培训.在这种情况下，如何采用有效的方式来解决培训与工作的矛盾，如何运用有效的培训措施，提高培训手段和培训效果，都成为摆在这个大型国有企业面前的重要课题.本论文从所研究的软件公司的实际情况出发，根据公司的现状和发展战略,为公司引进了一套合适的培训体系，即以商业目标为驱动、内部培训网站为平台、每周二次培训为基础的内部培训为主的培训体系。该培训体系的方案得到了公司领导的大力支持,为其顺利的建立和实施打下了坚实的基础.由于时间和笔者理论水平的限制，本文还存在着一些不足，只希望能给公司和同类企业一些启发和借鉴。论文分四部分,第一部分是员工培训概述;第二部分是员工培训的理论基础；第三部分是对软件公司的培训现状分析；第四部分对软件公司培训体系的设计。关键词:A公司;培训体系；设计培训目 录一、绪论11.1研究背景11。2研究目的1二、企业员工培训的相关理论22。1企业员工培训的概念与原则22.2企业员工培训相关理论3三、 A公司的培训现状和问题分析53。1 A公司简介53.2组织结构5四、 A公司员工培训体系设计64。1设计思路74.2培训体系设计的准备工作84。3在职培训体系的设计8致 谢12 参考文献12国有企业集团员工培训机制的优化一、绪 论1。1 研究背景在国外,政府和其它组织都十分重视培训，培训成为员工教育重要的一部分。首先，政府以立法的形式筹措培训经费，并且公款用于培训已成为合法的举措。其次,愿意支出培训经费,培训计划的经费不断增加。既使在1982年,英国经济处于增长缓慢时期，对八十家工商企业进行管理人员培训的调查结论说“我们很受鼓舞地获悉在过去一、二年里培训计划遭受严重削减的情况很少”。在国内，有关部门已经渐渐认识到培训工作的重要性，但培训工作做得并不理想.随着市场经济的发展，培训正逐渐受到人们的重视，国务院秘书长王忠禹曾在“全国经贸工作会议上作过明确部署，要把培养企业家的工作提到议事日程,加强现有和未来的高级经营管理人员的培训,争取用一年时间，系统地培养出一批适应社会主义市场经济发展需求的企业家。市场经济的发展,对员工不断培训必成为大家的共识,要做好培训工作,员工培训方案的设计研究已成为迫切需要。1.2 研究目的在市场竞争异常激烈，各项技术迅猛发展的今天，工作任务的要求越来越高，企业间的各种竞争，归根到底是人才的竞争、知识的竞争，企业人力资源的培训成为提高企业核心竞争力的有效手段,因此建立有效的培训系统，有计划、系统性的对企业的人力资源进行培训，对提高企业员工的整体素质,进而提高企业的竞争实力，以应对企业生存环境的不断剧烈变化，实现企业的发展战略，对每个发展中的企业都具有重要的战略意义.本文通过对软件公司现行培训活动的分析，设计并建立了一套有针对性的、与公司战略发展及公司规模相适应的培训系统,规范培训组织和流程，改进培训质量和效率，提高软件公司员工的素质和能力水平，使之适应公司现在及未来业务发展的需要，从而为提升企业的竞争优势，实现软件公司的战略目标奠定基础。二、 企业员工培训的相关理论2.1 企业员工培训的概念与原则1什么是企业员工培训员工培训是现代人力资源开发的主要手段之一。培训是企业有计划地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动。这些能力包括知识、技能或对工作绩效起关键作用的行为。企业员工培训是企业为了使培训对象，包括总经理、部门主管与员工，获得与改进与其职务相关的知识、技能、动机、态度和行为，从而提高绩效,最终使得企业与员工共同发展的一种成本与投资因素兼有的努力.2企业员工培训的目的培训的出发点和归宿是“企业的生存与发展”，其目的如下：（1）适应企业外部环境的发展变化（2）促进员工自我成长（3)提高员工和企业绩效（4)提高企业价值认同3企业员工培训的作用员工培训对于企业而言最为根本的作用就是：提企业的核心竞争力。而培训对核心竞争力的提升主要表现为三个层次,呈金字塔型分布，最基础的作用在于“维持”企业现有的竞争力水平；更高层次的作用在于解决目前企业运作中存在的问题,“改善企业的运作效率;最高层次的作用在于使企业获得创新的能力和动力。4培训的原则（1）参与原则在培训过程中，行动是基本的,如果受训者只保持一种静止的消极状态就不可能达到培训的目的.为调动员工接受培训的积极性，一些企业采用“自我申请”制度，定期填写申请表，主要反应员工对个人能力发展的自我设计。然后由上级针对员工申请与员工面谈，互相沟通思想、统一看法，最后由上级在员工申请表上填写意见后,报人事部门存入人事信息库，作为以后制定员工培训计划的依据.同时，这种制度还有很重要的心理作用，它使员工意识到个人对工作的“自主性”和对于企业的主人翁地位,疏通了上下级之间思想交流的渠道,更有利于促进集体协作和配合.（2）激励原则真正要学习的人才会学习，这种学习愿望称之为动机.一般而言动机多来自于需要，所以在培训过程，就可应用种种激励方法，使受训者在学习过程中，因需要的满足而产生学习意愿。（3）应用原则企业员工培训与普通教育的根本区别在于员工培训特别强调针对性、实践性。企业发展需要什么、员工缺什么就培训什么，要努力克服脱离实际，向学历教育靠拢的倾向.不搞形式主义的培训,而要讲求实效，学以致用.(4)因人施教原则企业不仅岗位繁多，员工水平参差不齐，而且员工在人格、智力、兴趣、经验和技能方面,均存在个别差异。所以对担任工作所需具备的各种条件，各员工所具备的与未具备的亦有不同,对这种已经具备与未具备的条件的差异，在实行训练时应该予以重视。显然，企业进行培训时应因人而异，不能采用普通教育“齐步走的方式培训员工。也就是说要根据不同的对象选择不同的培训内容和培训方式，有的甚至要针对个人制定培训发展计划。22 企业员工培训的方法与技术随着科技与各种学习理论的发展，人力资源开发的新方法亦不断出现。面对众多的培训方法,如何自其中选用适合的方法以达到令人满意的培训效果,这就需要对影响培训方法选择的一些主要因素以及各种培训方法的优缺点等进行适当的分析与考虑.（一) 常用的培训方法1、讲授法属于传统模式的培训方式，指培训师通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。此法的培训师应具有丰富的知识和经验;讲授要有系统性,条理清晰，重点、难点突出；讲授时语言清晰，生动准确；必要时运用板书；应尽量配备必要的多媒体设备，以加强培训的效果;讲授完应保留适当的时间让培训师与学员进行沟通，用问答方式获取学员对讲授内容的反馈.2、工作轮换法这是一种在职培训的方法，指让受训者在预定的时期内变换工作岗位,使其获得不同岗位的工作经验,一般主要用于新进员工。现在很多企业采用工作轮换则是为培养新进入企业的年轻管理人员或有管理潜力的未来的管理人员.在为员工安排工作轮换时，要考虑培训对象的个人能力以及他的需要、兴趣、态度和职业偏爱，从而选择与其合适的工作;工作轮换时间长短取决于培训对象的学习能力和学习效果，而不是机械的规定某一时间.（二) 影响培训方法选择的主要因素在人力资源开发中，究竟选用何种培训方式与方法,经常需要考虑的因素主要有：1、学习的目标学习目标对培训方法的选择有着直接的影响。一般说来，学习目标若为认识或了解一般的知识，那么，程序化的教学、多媒体教学、演讲、讨论、个案研读等多种方法均能采用；若学习目标为掌握某种应用技能或特殊技能，则示范、实习、模拟等方法应列为首选。2、所需的时间由于各种培训方法所需要的时间的长短不一样，所以，培训方式的选择还受着时间因素的影响。有的训练方式需要较长的准备时间，如多媒体教学、影录带教学;有的培训实施起来则时间较长，如自我学习，这就需要根据企业组织、学习者以及培训教员个人所能投入的时间来选择适当的培训方式。3、所需的经费有的培训方式需要的经费较少，而有的则花费较大。如演讲、脑力激荡、小组讨论等方法，所需的经费一般不会太高，差旅费和食宿费是主要的花费；而影音互动学习和多媒体教学则花费惊人，如各种配套设备购买等需要投入相当的资金.因此需考虑到企业组织与学员的消费能力和承受能力。4、学员的数量学员人数的多少还影响着培训方式的选择。当学员人数不多时，小组讨论或角色扮演将是不错的培训方法；但当学员人数众多时，演讲、多媒体教学、举行大型的研讨会可能比较适当.因为学员人数的多少不仅仅影响着培训方式，而且影响着培训的效果。三、 A公司的培训现状和问题分析3.1 公司简介A公司是一家专业从事医药卫生软件开发，互联网信息技术应用，信息咨询的专业服务商.专注于软件开发和企业的信息化建设。公司创建于年,经过数年的发展，已成为中国药品监督管理行业软件研发和推广应用的龙头企业。A公司现有员工多人。围绕药品监督管理行业信息化建设，公司已成功开发了十余种系列产品。公司已通过了国家双软认证和质量体系认证,累计用户数量已超过多家。通过调查知道，A公司由具有多年医药管理和医药管理软件开发经验的专家主持软件开发，与纯粹由计算机软件程序员主持开发的药品信息管理系统相比，具有明显的优势.通过多年的医药行业软件开发和维护经验的积累，建立了一套完整的应用软件开发体系，拥有熟知行业知识的高水平集成开发队伍,拥有多名能主持大型项目的开发管理人才,保证了医药信息管理软件安全、稳定、高质量的运行。3.2培训现状与问题分析在考察中得知，该公司在培训方面做了很大的努力。主要有几种形式：其一，除了岗前培训外，不定期地支持员工向同行学习。自公司成立以来，总是以不定期的方式鼓励员工去同类企事业进行调研,学习其有用的技术和管理方法。平均起来，每个员工有两次以上去同类企事业单位调查、学习。其学习的时间不等，长的有一周，短的一般为2-3天。公司保证员工在学习时间内的工资，报销学习所花销的路费及其他费用；其二,邀请专家来公司讲座。该公司不定期地邀请与公司业务密切相关的专家指导工作,这些专家有软件开发专家、财务管理专家、市场经营专家、行政管理专家及法律专家等;第三,凡公司得知本市或其他发达城市举办相关讲座或讨论会时,便派有关人员前去参加，一方面与同行交往,搜集信息,另一方面结合本质工作学习新的知识;另外，公司还有其他定期或不定期的形式间接培训员工.如招开小型研讨会,座谈会交流新的想法和交流信息，又如利用进餐时间和周末休息时间聚会，相互激励，相互学习等等。该公司虽然在培训方面做出了很大努力，但问题仍然存在,主要体现在：第一,没有建立系统的培训体系；第二，员工培训计划存在欠缺，缺乏针对性,缺乏系统性,在培训需求的确立和临时计划的执行方面有差距.第三，培训的随意性大，有些临时培训申请过于随意，计划一改再改,缺乏严肃性。第四,培训的过程检查和培训效果评估有欠缺。四、 A 公司员工培训体系设计其实对员工开展培训时大多现代企业都列为发展议程的大事之一。但企业不同，对员工培训的方式、员工培训的效果也有不同.大型企业是如何开展企业员工培训的呢？以下是海尔的员工培训实例:海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路,建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制,最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。海尔的价值观念培训海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训,“什么是对的，什么是错的,什么该干,什么不该干，“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任!”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目,这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员,必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔,同样也不能参与职务升迁.每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反应出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核,划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训,重视培训.海尔的实战技能培训技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施.对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单,利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。 1。”海豚式升迁，是海尔培训的一大特色.海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物,它下潜得越深,则跳得越高。如一个员工进厂以后工作比较好,但他是从班组长到分厂厂长干起来的,主要是生产系统；如果现在让他干一个事业部的部长,那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来.如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。2。”届满要轮流”，是海尔培训技能人才的一大措施.一个人长久地干一样工作，久而久之形成了固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。目前海尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。海尔的培训环境海尔为充分实施全员的培训工作，建立了完善的培训软环境(培训网络）。在内部,建立了内部培训教师师资网络。首先对所有可以授课的人员进行教师资格认定,持证上岗。同时建立了内部培训管理员网络，以市场链SST流程建立起市场链索酬索赔机制及培训工作考核机制，每月对培训工作进行考评，并与部门负责人及培训管理员工资挂钩,通过激励调动培训网络的灵活性和能动性.在外部，建立起了可随时调用的师资队伍.为培养出国际水平的管理人才，海尔还专门筹资建立了用于内部员工培训的基地海尔大学。海尔大学目前拥有各类教室12间，可同时容纳500人学习及使用,有多媒体语音室、可供远程培训的计算机室、国际学术交流室等。为进一步加大集团培训的力度，使年轻的管理人员能够及时得到新知识，海尔国际培训中心第一期工程2000年12月24日在国家风景旅游度假区崂山仰口已投入使用，该中心建成后可同时容纳600人的脱产培训，且完全是按照现代化的教学标准来建设，并拟与国际知名的教育管理机构合作,举办系统的综合素质培训及国际学术交流，办成一座名副其实的海尔国际化人才培训基地，同时向社会开放，为提高整个民族工业的素质作出海尔应有的贡献根据A 公司现存问题、员工素质现状及培训现状，结合已有的培训理论，本研究对该公司的员工培训体系设计如下。4。1设计思路在对A 公司员工培训体系进行设计的过程中,首先进行了培训体系建设的准备工作，即公司培训网站的建设和培训制度的建设。然后进行了公司培训体系建设的最重要部分,即每周两次的日常培训体系的建设,该部分是严格按正规培训流程模式进行的,即培训需求调查体系的设计、培训计划体系的设计、培训实施体系的设计及培训评估体系的设计。同时，该过程还包含了内部讲师培养的内容。接下来进行了技术人员培训设计、销售人员培训设计、管理培训设计、外部培训设计以及新员工培训设计。4。2培训体系设计的准备工作培训体系的设计与实施得到了公司老总的积极配合和大力支持.专门指定总经理助理总体协调培训各个方面的工作，保证培训体系的正常运作。培训体系设计的首要工作是通过公司的办公平台，建立起内部培训网站，作为培训的重要工作平台。其次是建立与培训挂钩的绩效考核办法。第三是进行基本的培训制度的建设.1。培训网站的建立公司每人都有一台电脑，SharePoint是公司重要的办公平台,这是建立内部培训网站有利条件.培训网站的内容包括：培训调查、计划安排、效果评估、课程内容、课程评分、课后建议、管理制度(考勤制度、课堂纪律、奖惩办法)、成绩查询、数据分析、课程表、讲课申请表、外出培训管理及申请表,专家库等.2。增加与培训挂钩的绩效考核办法公司实行的是目标绩效考核制度，每月考核一次，由上级考核下级,考核的依据就是当月设定的工作目标的完成情况.为了调动全体员工的培训学习的热情,全力支持公司的培训体系的诞生和成长，积极参与培训相关的各项工作（包括自觉地提供培训课程、遵守培训纪律、主动申请当讲师、积极参与效果评估、提出自己对培训的看法和意见等)，除了需要制定严格的培训管理制度和积极培训激励办法外，还需要增加与培训挂钩的个人绩效考核办法，即针对部门主管的其中一个考核项应是：要求该部门提供一定数量的培训课程。而部门主管会把针对他的考核任务，传递给部门员工，由部门员工提供培训课程，这样公司的培训目标就会逐层传递给每位员工.这正好体现了本文绪论讲的学习理论、激励理论等，说明这些理论确实是企业员工培训体系设计的理论基础。该项工作得到了公司老总的肯定和支持。已经人写进了公司员工绩效考核措施当中。3.奖惩制度的建立奖惩制度作为培训的一项基本制度，首先建立起来，放在培训网站上，并在公司每天上午的例会及刚开始进行的每周培训中进行讲解.这为公司培训体系的建立和培训工作的顺利进行起到了一定的作用。这也正好体现了培训体系的又一理论基础:强化理论.当然,这只是一个初步的建设,还有待今后的实际工作中进一步地完善。4.3在职培训体系的设计A 公司在职培训体系的设计包括：每周两次的日常培训、销售人员培训、技术人员培训及管理培训。4。3。1日常培训A 公司培训体系设计的重点是每周两次的日常培训，它与公司的日常工作紧密结合，根据公司的培训现状及应老总的要求,所以首先对这部分进行设计.4.3.1。1培训需求分析的重要性培训作为企业的人力资本投资,其成败在很大程度上依赖于培训需求分析。因为培训需求分析是整个培训管理活动的第一个环节,它决定了培训能否瞄准正确的目标，进而影响到能否设计与提供有针对性的培训课程,因此对培训的有效性起着至关重要的作用。如果不进行有效的培训需求分析,企业培训的目标不明确，缺乏针对性的培训就会导致人力资本投资失败，带来资源的浪费。在越来越重视人力资本投资的今日,企业加大培训的投入力度虽有其必要性，但前提是必须进行有效的培训需求分析，否则就不能证明培训支出具有合理性.一些企业的培训效果不好,最重要的原因就在于缺少有效的培训需求分析。培训需求分析方法一般的培训需求分析技术是从组织分析、工作分析和人员分析入手,去查找绩效差距，这种系统的方法较适合大中型企业的人力资源部门进行年度或中长期的培训需求分析,而对于直线管理者则显得复杂了一些，也不适合企业进行短期或及时性的培训需求分析。因此,为了适应快速反应和直线管理者参与培训需求分析的需要，有必要开发操作性强又简便快捷的培训需求分析方法.第一,组织分析.依据公司经营战略的条件，决定相应的培训，为培训提供可利用的资源，并获得管理者和同事对培训活动的支持.组织分析包括分析公司发展规划、组织目标等。第二，任务分析是在特定工作岗位的层次上进行的.包括查看职务描述和职务说明书，确定某个岗位的业绩标准，岗位负责人达到该标准必须完成的任务，以及完成这些任务所需要的知识、技术、行为和态度等，最终结果是挖掘出培训内容应该是什么.进行任务分析时首先要根据工作岗位的工作说明书或职务说明书列出初步的任务及完成这些任务所需技能、知识的清单。然后对岗位员工的工作过程进行反复观察，特别是操作性、重复性较强的工作，以确认工作说明书中的工作任务、工作技能要求是否符合实际。最后,为该工作岗位制定针对培训需求分析的任务分析表，包括己经量化的指标，如工作量要素、工作质量要求、工作技能要求、工作操作规范等内容。第三，工作分析。也称为任务分析,分析工作本身各项任务的重要程度，各种重要任务对任职人的技能、知识方面的要求,可以通过岗位说明书和工作规范来完成，任务分析的最终结果是有关工作活动的详细描述,包括劳动者执行任务和完成任务所需要的知识、技巧和能力。4.3。1。2培训目标的设置培训目标的设置有赖于培训需求分析，在培训需求分析中我们讲到了组织分析、任务分析、工作分析和个人分析，通过分析，我们明确了员工未来需要从事某个岗位，若要从事这个岗位的工作，现有员工的职能和预期职务之间存在一定的差距，消除这个差距就是我们的培训目标。设置培训目标将为培训计划提供明确方向和依循的构架。有了目标，才能确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容,并可在培训之后,根据此目标进行效果评估。针对A 公司的培训现状，在制定培训目标时，可以选一些比较容易量化的培训内容为起点,制定出培训目标，在培训结束后按照培训目标进行评估。对那些不容易量化的培训内容,可以先按照未量化的培训目标进行考核，但此时要向员工解释清楚，这些内容的培训评估只是尝试。因为不进行科学评估得出的结果，肯定会影响员工对培训的整体看法.在后期的培训工作中，要逐步摸索如何设定不易量化内容的培训目标。确定了培训目标，把培训目标进行细化，明确化，则转化为各层次的具体目标,目标越具体越具有可操作性，越有利于总体目标的实现。A 公司每周两次的培训,总体目标是以“商业驱动”,具体目标则有很多，归纳起来有以下几点:（l）使新技术、新过程迅速转化成生产力（2）使成功能够迅速复制（3)使错误不会重犯（4）培训内部讲师(5)打造品牌课程（6)使新制度迅速落实4。3。1.3确定培训对象根据组织的培训需求分析，不同的需求决定不同的培训内容，从而大体上确定不同的培训对象，即受训者。虽然培训内容决定了大体上的受训者,但并不等于说这些就是受训者，还应从确定的这些大体上的受训者的角度看其是否适合受训。首先看这些人对培训是否感兴趣，若不感兴趣则不易让其受训，因为没有积极性,效果肯定不会很好；另一方面，要看其个性特点，有些个性是天生的，既使通过培训能掌握所需的知识、技能,但他仍然不适合于该工作,则他属于要换岗位,而不是需要培训。从培训内容及受训者两方面考虑，最终确定受训者。准确地选择培训对象，有助于培训成本的控制强化培训的目的性，提高培训效果。企业培训的对象是成人，他们的年龄、知识结构差距很大，岗位要求又各不相同,给培训工作的开展带来了一定困难.在选择培训对象时必须考虑员工掌握培训内容的能力以及他们再回到工作岗位以后应用所学习内容的能力。这不仅是一个员工的激励问题,同时也是一个重要的效率问题.4。3。1。4培训的实施与控制培训计划制定后,接下来的工作是组织计划的实施。培训计划的实施过程是所有培训环节中极为关键的一环。培训的实施是指在企业培训组织管理部门或岗位人员的组织下，由培训师对参训员工实施培训.在培训的实施过程中，培训组织人担负着保障培训顺利进行的责任，精心安排恰当的学习时间，并做好培训实施前的准备工作，以保证培训工作顺利实施。培训的实施控制是培训顺利进行，实现培训目的提高、改善培训效果的保证.为减少组织管理出现偏差所造成的损失，及时纠正错误,在培训实施过程中经常采用阶段性控制和主动控制为主的控制方法。阶段性控制有利于及时发现问题,主动控制有利于责任划分，并及时解决问题。在每个培训的实施过程均需引进控制功能。反馈控制是任何管理控制必不可少的控制手段，主动控制是为了使行为不偏离标准,反馈控制不只是使行为遵守标准的规定，更重要的是发现是否还有提高或者超过标准的方法,即不断提高的过程。首先，培训需求确定的控制培训的前提.对培训需求准确性在培训确定之前进行控制,而不是执行发生问题之后的纠正.有效培训需求的确定控制要求岗位任职人员、直接主管上级、各级领导、培训主管人员共同协商、协调、制约,来确定培训需求的正确性。其次，培训目标的确定和控制与培训需求确定的控制相同，由岗位任职人员、直接主管上级、各级领导、培训主管人员共同协商探讨完成,以保证决策的正确性、实用性、可操作性、避免偏离目标的、空洞的、不可执行的决策。第三,培训的组织过程控制是对培训流程和每一个培训阶段性工作的控制,包括培训阶段性工作内容和各培训阶段之间工作的联接方式两个方面，主要表现在完成质量的控制、完成时间的控制、问题及反馈控制等。最后，培训的考评和评估控制。任何一种培训要想了解培训效果,就必须进行培训考评或培训评估。它是培训结束后，为了解培训效果所实施的反馈控制,是被动的，对本次培训过程已不存在使用价值，只是对下次培训内容和程序的改善发生作用。致 谢本篇论文是在童元松教授的指导下完成的。在研究分析的过程中,童元松教授给予了充分的指导,提供了很多与该课题相关的重要信息，并及时将论文中的不足之处告诉我并正确的指导修改工作，培养了我对事情研究分析的严谨态度和创新精神，很大程度上提高了我分析问题，解决问题的能力，这非常有利于我现在和今后的学习和工作。谨在文章完成之际，向他表示由衷的感谢。与此同时,我还要感谢A公司，不但给了我实践与历练的平台,让我掌握了第一手的素材而得以在研究过程中理论结合实际，而且还对我的工作和学习给予了大量的关心和帮助，使得我能够顺利完成毕业论文。参考文献1。王耀祖，关于企业培训的思考,内蒙古科技与经济，第8期，2007年2.张莉,浅论企业如何取得较好的培训效果，科技情报开发与经济，第32期2007年3。张德，人力资源开发与管理,北京，清华大学出版社,2007年4。杨雪晶, 江平岳,浅析我国国有企业员工培训的问题与对策，北京,华夏出版社 20075。美Herman Aguinis著，刘昕等译绩效管理,北京，中国人民大学出版社，2008年