管理心理学中激励理论在企业中的运用.doc

管理心理学中激励理论在企业中的运用
-—肯德基与麦当劳经营中的激励文化分析
有四种激励的理论,分别是内容型激励理论、行为改造型激励理论、过程型激励理论和综合激励模式理论.
（一）内容型激励理论,这是研究需要这个激励的基础的理论，它着重对激励的原因与起激励作用的因素的具体内容进行研究。其中,最有名的是马斯洛的“需要层序理论”、赫茨伯格的“激励-保健理论”、麦克利兰的“激励需求理论”和阿德佛的“ERG理论"。
马斯洛的需要层序理论认为，人的需要可以分为五个层次:⑴生理需要，指个人生存的基本需要，如吃、喝、住等;⑵安全需要，包括心理上与物质上的安全保障,如不受盗窃和威胁，预防危险事故，职业有保障，有社会保险和退休基金等;⑶社交需要,人是社会的一员，需要友谊和群体的归属感，人际交往需要彼此同情、互助和赞许；⑷尊重需要，包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心;⑸自我实现需要，指通过自己的努力，实现自己对生活的期望,从而对生活和工作真正感到很有意义。
赫茨伯格的激励—保健理论又叫双因素理论，该理论的基本观点是:在实际工作中，存在两类不同的因素（保健因素和激励因素），对激发员工的工作热情,提高劳动效率起着不同的作用.保健因素是那些只能消除工作中不满情绪,而不能激发员工的工作热情,不能从根本上激励员工的因素;激励因素是那些能调动员工工作积极性、激发其工作热情、能从根本上激励员工的因素。
麦克利兰的“激励需求理论”的基本观点是:⑴人的需求主要有三类:成就、权力和社会交往;⑵一般情况下，主管人员的成就需要比较强烈;⑶一个组织的成败，取决于其拥有的高成就需求的人数;⑷成就需求可以通过后天培养、训练而获得。
阿德佛的“ERG理论”的基本观点是：⑴人的需要有三种：基本的生存需要、相互关系和谐的需要和成长的需要；⑵人的需要不一定是生来就有的,有的是通过后天学习产生的；⑶人的三种需求并不严格按先后顺序发展，遇到挫折时有可能倒退。
(二)行为改造型激励理论，这是着重研究目的的理论，激励的目的正是为了改造和修正行为。这种理论主要有斯金纳的“强化理论”和凯利等人的“归因理论”。
斯金纳的“强化理论”认为有四种强化类型：⑴积极强化.当积极的行为发生之后，立即用物质或精神的鼓励来肯定这种行为；⑵惩罚。当消极行为发生之后,使行为的实施遭受身体上的痛苦，从而减少这种行为;⑶消极强化。这类强化能够防止产生个人所不希望的刺激,又称逃避性学习；⑷消失。撤销对原来可以接受的行为的强化,由于一定时期内连续不强化，这种行为将逐步降低频率，直至消失。
凯利等人的“归因理论”认为：⑴归因一般可分为情境归因和个人倾向归因.情境归因是指将某种行为或结果归结为社会条件等外部环境因素造成的；个人倾向归因是指将行为的发生归结于个人主观因素引起的.⑵正确的归因，应根据自己或他人行为的一贯性、一致性与特殊性等原则进行。一贯性是指某种行为的发生不是偶然的;一致性是将某种行为与他人进行对比,考察其是否具有一致性（相同性）;特殊性是指考察某种行为时，要分析是否有特殊的背景或条件。⑶成功与失败可以归纳为四个原因，即：努力、能力、任务难度和机遇。大量的心理学研究结果表明:一般人都具有这样的归因倾向-将成功归结于内因（努力、能力），将失败归结于外因（任务难度、机遇），在管理实践中，应注意克服这种归因倾向的不足。
（三）过程型激励理论,这是着重研究动机的形成和行为目标的选择，即激励过程的理论，其中最有影响的是佛隆的“期望理论"、波特尔和劳勒的“期望激励理论”以及亚当斯的“公平理论”。
佛隆的“期望理论"认为：人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标在尚未实现时，表现为一种期望,这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量,而这个激发力量的大小，取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）的乘积。怎样使激发力量达到最高值，佛隆提出期望模式:个人努力→个人成绩(绩效）→组织奖励（报酬）→个人需要。这四个因素，需要兼顾三个方面的关系：⑴努力和绩效的关系；⑵绩效与奖励的关系；⑶奖励和个人需要的关系.
波特尔和劳勒的“期望激励理论”的要点是:⑴个人努力的程度取决于报酬的价值、人们所理解的胜任工作的能力以及实际得到报酬的可能性；⑵激励分为内激励和外激励两种。内激励因素指的是劳动报酬、工作条件、企业政策;外激励因素指的是社会、心理特征、人际关系等。
亚当斯的“公平理论”的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己的所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性.
（四）综合激励模式理论，这是由罗伯特·豪斯所提出的激励综合模式，就是企图通过一个模式把上述几类激励理论综合起来，把内、外激励因素都归纳进去。
运用：激励是管理心理学的核心问题,管理心理学的宗旨就在于研究人类心理和行为的规律性,调动人们工作的积极性。随着激励在管理活动中的作用的增强，人们注重在管理实践中锻造各种各样的激励工具的同时，还在理论领域不断探索,形成了不同的激励理论。
一个成功的企业，它必然会将“以人为本”和“人高于一切”的价值观作为其企业文化的核心。这种价值观认为员工是公司最为重要的资产，他们值得信赖，应当受到尊重,会因为受到鼓励而不断成长,以及希望实现他们自己的最大潜力。人本文化是一个企业发展最重要的方面，而激励是人本文化的核心。
一、目标是最大的激励
人们生活和工作的一个重要动力就是为了实现一定的目标而奋斗。任何一个人都有自己所期望的目标，如何运用这种目标动力去激发员工的积极性，是一种管理艺术。
1、什么是目标激励
目标激励可以包括成就激励,自我实现激励，或者前景激励。目标是一种刺激，合适的目标能诱发人的动机，进而促使达成目标。对于一个企业来说可以尽量让员工的目标与企业的效益目标一致,最好的莫过于利用长期潜在收益激励员工。其实目标激励的本质就是自我实现激励，成就激励.而从心理学角度来看,年轻人富于朝气并喜欢新鲜的事物，年轻的员工当然也是，他们希望自己的工作充满乐趣并富于变化，希望自己的成就感与好奇心能够在工作中得到不断的满足，并渴望获得及时且明确的肯定和承认。
2、利用名利的目标激励
麦当劳在员工中树立一个普遍的信念：只要付出了努力,就能获得相应的地位和报酬。所以麦当劳的员工表现出令人吃惊的主动性和积极性，许多新服务员往往提前上班，推后下班，连节假日也要特地到餐厅去走一走。在麦当劳多学点，多看点，主动为麦当劳多做工作.
麦当劳的用人方法的核心就是让零工们相信他们也能够得到平等的待遇以及相应的地位和报酬,只要他们能够付出努力。一般的企业虽然也用职位提升的方法来刺激计时员工的积极性，但到了某个职位却止步不前了，在麦当劳却不乏计时员工当上经理的案例。
3、成长目标激励
肯德基奉行的一个准则是，不仅企业要成长,个人也要成长,连协作厂商和合作合资伙伴都能有成长机会，即“群策群力，共赴卓越"。把共同的成长当成企业与员工的目标来互激励。
在肯德基,如果一个员工在一个职位上干了两年,就会被拍肩膀问：“你怎么这么长时间没升迁？"每一位具有潜质的员工在肯德基的阶梯型职业发展通道上都能看到攀登的希望点.而对于供应商而言，因为肯德基让他们的企业抓住了快速成长的机遇，是他们的企业更具市场竞争力。企业、员工、协作厂商、合作合资伙伴在肯德基远景目标的引导下，通过沟通，彼此积极配合共同努力，结成一个紧密的团队,从而达到整体绩效远大于个体绩效的结果，这种目标一致，共同激励的方式使他们彼此加强了沟通,增进了企业凝聚力和合心力，更增强了他们追求卓越的信心。
可见麦当劳与肯德基都极其善于利用目标激励，让员工的成就感得到了极大的满足。由此可见一个良好的自我实现环境对成就感强的人才的吸引力有多强.而一个公司高成就感的人的比例决定了这个公司成就的高低。实现自我就是目标激励所收到的效果.
二、赞扬是激励下属的最佳方式
赞扬是最好的激励方式之一,但并不是每个管理者都懂得赞扬下属.有些管理者虽然知道赞扬下属的重要性，但却没有掌握赞扬的技巧，有时甚至弄巧成拙。如果管理者能够充分地运用赞扬来表达自己对下属的关心和信任,就能有效地提高下属的工作效率.我觉得赞扬其实就是期望激励的具体形式,期望是指管理者对员工能力的一种评价，并通过一定的方式传递给员工，就是通过赞扬表达了管理者对员工的信任.
台湾肯德基多年来还一直施行“鼓励认同卡”的制度，就是在一面墙上贴满了一张张“认同卡”这小卡片上只有“To”和“From”两栏，代表谁要对谁鼓励或是感谢。台湾肯德基总经理吴美君认为，推动鼓励感谢卡制度，使得各部门的同仁有机会静下心来想想要感谢谁，也促进同部门同仁相互欣赏别人优点,感谢别人的好处,更是主管凝聚同仁感情、促进部门认同的美妙工具，当然，这也是一种很好的激励方式。
三、营造良好的办公环境来激励员工
良好的办公环境不仅能够让员工觉得工作环境舒服，更能加强他们对公司企业的热爱，内心得到很好的激励，有强大的热情在这个良好合心的环境里努力认真工作。
肯德基也善于营造令员工满意的办公环境，他们设有高层管理层亲自到餐厅激励员工士气的惯例，用比较流行的话说就叫“现场办公"。采取这种方式的目的有两个:一是让上下沟通更有效;二是让在第一线为公司挣钱的员工们感到总部对自己的重视，从而荣誉感、自豪感和责任心油然而生。确实，良好的工作环境不仅有利于提高员工的工作效率，振奋员工的精神，还能够加深员工对企业的认同感。这样其实也收到了激励员工努力工作的效果。
四、奖励，给员工最大的动力
某种意义上目标激励与奖励激励有着共同之处，其实不仅如此，在某种意义上，运用赞美的期望激励其实和奖励激励也同出一辙,肯德基与麦当劳都比较注重对员工的奖励，从上面的分析也都可看出。当然,奖励机制的实施要公平、及时、物质与精神奖励并重，实施不当效果会适得其反，合理的奖励标准才能激发出员工潜力的最大效用。
管理人员设置的奖励机制如果不明确,也没有得到很好施行。认真尽责，有活力的年轻人,就应该让他们到更能展现才华、更有活力的队伍中。奖励的标准必须公平而又恰当才有意义,标准定的太高、太严,会使员工觉得如空中楼阁难以达到，产生受欺骗的感觉；标准定得太低,员工轻易就能做到，反而养成员工懒惰的习惯.所以,管理者必须对下属的工作有深入的了解，拟定出合理的奖励方法，既不太严又不太松.这样才能够发挥员工潜力的最大效用。
五、激励文化
员工激励是企业一个永恒的话题。百盛餐饮集团大中国区总裁苏敬轼认为,每个人都有被欣赏的需求。对于员工来说，他们的时间、精力也是一种投资，他们也需要回报,得到认同，他们应该也必须明确知道他们在为这个企业做些什么.成功的企业都很注重企业的“激励文化”。企业文化对企业的长期经营业绩具有重大影响。一种强大的有生命力的企业文化，事实上就是一种激励企业不断进步，员工不断成长的文化.这种文化不是靠一时的规章制度所能建立的，它靠的是长期的积淀。比尔盖茨曾说，假如微软塌了，只要让他带走100个人，他就能从新建立一个微软。烧掉可口可乐,只要留下品牌,他就能能重生。烧掉海尔，只要留下她的文化，海尔就能重生，这个塌不掉，烧不毁的东西就是企业的文化核心,长期有效的激励来源于一个企业卓越的文化积淀，一个具有文化的企业才是一个具有完整坚强生命力的企业。