时代光华-6S现场管理改善实务-讲义及答案(答案在讲义后).doc

第一讲 现场管理概论
（一）制造型企业增值的基本原理
企业存在的最直接的目标是要创造利润,只有利润才能维持企业的可持续发展，使企业更好地承担社会责任，实践企业的经营使命。企业要发展，必须进行现场管理。
创造利润和企业的经营方式有关.企业能够创造价值存在的最根本的原因是因为围绕市场的客户需求,我们通过加工的过程，改变物料的形状、尺寸、性质、状态，最终改变产品的使用功能来满足客户的需求。根据这样一个增值的原理，企业内部所有的流程都是围绕这样一个增值的目标来进行的.对它有用有帮助的,就是增值工作，反过来对它有害的就是浪费，所以我们要精益生产.
在这个过程当中，有七大浪费，包括等待的浪费、搬运的浪费、产品质量不良的浪费、员工作业动作的浪费、加工过程的浪费、库存的浪费制造过多以及制造过早的浪费.这七大浪费的发生如果不能得到及时有效地消除，就会造成第八大浪费，即缺货损失，也就是客户要的时候，我们不能提供，这样就会给企业带来机会损失,会影响企业的长期发展，所以围绕这个增值的目标，我们来展开企业的经营管理活动。
（二）企业运营的两大关键业务流程
企业的运作是通过关键业务流程来实现增值的,它有最关键的两个业务流程：一个是订单执行流程，一个是产品开发流程.
1。订单执行流程
订单执行流程，就是根据客户的订单需求,做订单评审、生产计划、物料的采购、生产的准备、生产的组织、质量的保证以及物料的物流的配送，通过这个过程实现准时制交货，来拉动企业的资金流动。企业是通过资金流动来赚取利润的，例如:一个500万的订单,我们需要买200万的物料,买回来了之后组织内部生产，需要100万的内部成本，最后把产品送出去，收500万回来.这样一个过程是把现金流出去转化成物料再流回来,再通过产品交付客户，再把这个订单的合同款项拿回来,这个过程每流动一次,它就增值一次.以这个例子来算,300万的流动资金，带来500万的现金回款,用300万赚回了200万，所以这一个过程带来现金的流动,每流动一次增值一次，这就是订单执行流程，它能够带来增值的效果。
2。产品开发流程
产品开发流程是根据市场的需求来做产品的策划、设计、试生产、审核，最终投放市场.它是一个单向流动，不能带来现金流动,只是单向的资金投入，但是它是订单执行流程的源泉,因为只有企业有符合市场需求的产品并不断地推向市场，才能保证资金的不断流动。所以企业运作过程当中是通过这个关键业务流程来创造利润的。
(三）开源节流的主要途径
拥有了订单执行流程，如何去提高利润?这就需要企业去开源节流，通过开源节流来提高利润.
1。开源
开源的途径有两个:第一个是提高销量，第二个是提高价格。
销量是通过销售来解决的，而价格是通过产品技术开发、通过开发新的市场领域，提高产品在某一个局部市场当中的相对的稀缺性来做到,所以这个开源的工作主要是由营销职能,包括市场部门，销售部门，还包括设计开发R＆D这些部门来开源.
2。节流
节流最主要的是通过降低成本.
(四）生产系统的关键业绩指标及其关联
生产系统的关键业绩指标包括质量、成本、效率交货期、安全以及应对的柔性。在这四个业绩指标当中，质量水平提高可以使成本降低，因为质量水平的提高,可以使失败成本大幅度降低。
质量成本包括：预防成本、检验成本和失败成本。
当不投入预防成本的时候,质量水平比较低，那么检验成本是必不可少的，但是失败成本会非常高,随着质量预防成本的投入,质量水平提高了，质量预防成本有所提高，检验成本一个阶段不能降低，但是质量水平提高后，逐步地可以降低,而失败成本会大幅度的降低。所以质量水平提高，会使成本降低，效率提高，交货周期缩短，效率提高了成本是降低的，因为人工费用可以降低，安全做好了成本是降低的,因为安全，失败成本也会大幅度的降低,安全做好了效率会得到保障.
为了降低成本,要提高质量，提高效率,确保安全，质量是企业的基础，而成本是企业的核心，所以生产运营系统在订单执行流程的过程中，要用最高的质量水平、最高的效率，最短的交货周期来实现准时制交货,通过这个过程来使成本、总成本最低来提高我们的利润，所以降低成本的主要工作是由订单执行流程，即生产系统来进行的.
生产系统包括计划部门、物料部门、采购部门 、仓储部门、生产部门、 质量部门、工艺部门 、设备部门，这些相关部门主体的工作核心都是降低成本，围绕这两个途径，展开工作，为了提高质量,降低成本，就要提高效率，确保安全。
（五）KPI与现场管理六要素
影响质量成本、效率安全的有六大因素，包括人、机、料、法、环、测。
这六大要素存在于我们的生产现场中，如果不抓好这六大要素，就不能保证质量水平、效率水平，所以,现场管理显得重要，就是因为这些要素存在于现场，为了有效地控制好这些要素，必须掌握科学的方法来提升业绩水平,确保企业的盈利目标,从而为企业的可持续发展，提高企业长期的市场竞争力创造条件.
（六)6S管理—-有效管理六要素
有效控制六大要素，最基础的方法就是“6S”.“6S"的内容就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO)、清洁（SEIKETSU)、素养(SHITSUKE）、安全（SECURITY)六个项目，因均以“S”开头,简称“6S”。 “6S”的前身叫“5S”，它也是整个“6S”活动的核心，包括整理、整顿、清扫、清洁、素养这5个“S"。
整理、整顿、清扫、清洁是为了有效地控制现场的物和事的要素，包括设备、材料怎么管好，工艺条件怎么更加适合,更加优化，现场的环境怎么更加洁净化、有序化以及测量系统怎么样有效地确保误差精度。通过解决这些事和物的因素，掌握了科学的方法,使员工提高素养，培养成良好的习惯，从而改变员工,使人这个要素得到有效地控制，它们之间是有一一对应的关系的。
（七)现场管理的歌剧院模式
“5S"管理后面还会延伸到“6S”甚至是“7S”,日本有一个企业最喜欢用的一个管理模型叫现场管理的歌剧院模型.也就是一个生产型企业的运作有两大基础、若干支柱、五大目标和三大优势。
1.两大基础
Æ要有正确的现场管理意识
人的意识在先，如果想法不正确，现场的变化很多就不到位，做事情做不到位,所以要改变员工,要引导员工建立正确的意识观念,只有基于正确的意识观念,才能够掌握科学的方法，去有效地控制相关要素。
Æ要有彻底的现场“5S”管理
如果“5S”做得不到位，会直接关联到企业的各项职能管理，如果“5S”人意识不到位，“5S”做不好，效率、成本、设备管理、安全管理、人员管理、柔性提升、成本控制都很难做到位,因为它们之间有很密切的关联性，所以要把这两大基础工作做好，这是企业的基础管理.这两个地方要做到位，在这个基础上再抓,把“5S”管理延伸到各项职能，而这些职能管理在运用的时候要做到位，就必须有效运用管理技术.
2。 若干支柱
要想让一个企业能好好运作,产品技术要到位。企业的产品开发、产品创新,要能够符合市场需求，符合发展趋势。
Æ工艺技术
产品开发出来了以后，怎么把它做出来，要靠工艺技术，如果相同的工艺，不同的方法,也会带来不同的效果.比如生产过程当中要冲压、要钻孔、要焊接，按照传统的方法，冲压在一个车间叫冲压车间,钻孔在一个车间叫加工车间，组装在一个车间又是一个车间，每一个地方要生产到一定的量才拉到后面一个车间去，这叫传统的大批量生产模式。用这样一个方法，以加工工艺为中心进行现场布局,跟现在推行的精益生产当中的流线化，冲压以后钻孔、焊接、组装、质监、包装这一个过程一流动，一拉起来物料流动非常快。
Æ工业工程的技术
要达到这个效果,当然就要靠产品所涉及的加工工艺和设备摆放的位置要发生变化，所以要达到这样提高效率、快速交货的目的，需要的就不只是工艺技术,还要包括管理技术，它解决的是效率问题,还需要靠工业工程技术。
工业工程的技术到目前也已超过100年了，最早是由美国人泰勒提出的科学管理理论.通过这样一个演变形成了解决效率问题的工业工程技术。
Æ价值工程技术
光有工业工程技术还不够，在生产过程当中,还要提高价值、降低成本，还要靠价值工程技术,这也是由美国人迈尔斯在1947年提出价值分析学说后,1954年由美国军方在军工事业当中全面推广的一项管理技术,就是要重点解决提高价值和降低成本的问题。
Æ统计技术
生产过程当中怎么去找原因，结合工艺原理及设备相关的因素,然后去分析，用数字来寻找逻辑关系，就要靠统计技术。
工业工程技术、价值工程技术、统计技术，我们称之为“三大管理技术”。
Æ流程分析
中国企业非常重视的产品技术、工艺技术,如果能够有效地结合三大管理技术，分析和解决问题的能力就会非常强大，整个系统就能够有效地去进行优化，所以要结合到这三大技术来进行职能管理。可是这些职能管理要做好，跟人又很有关系,跟流程怎么去打通前后关联的环节又很有关系，所以要学会用流程分析的方法，学会从整个事情的过程来考虑，找到每一个环节以及前后环节之间的关联性，去消除中间的浪费，来使流程的效率得到提高，所以要学会做流程管理.
Æ情商
要解决人的问题，这又需要具备软性的技巧,美国人称之为情商，也就是做干部怎么样去影响别的员工,怎么去调动员工的积极性，怎么去争取到员工和各个相关职能部门的支持与配合,这就需要靠我们掌握相关的软性技巧。
3。五大目标
在职能管理过程当中，把管理技术、流程管理以及软性技巧要有效地融入当中,运用这些来使每一项职能管理有序化，提高职能管理的效率，最终有效实现质量、成本、效率、安全和柔性五大目标.
质量、成本、效率、安全这四个指标是大家都比较熟悉。而柔性这个词英文叫“Flexibility”,中文叫弹性,是美国人在工业链理论提出以后，发现企业与企业之间质量水平、效率、成本、安全都做得不错,可是有的企业明显比别的企业竞争力要高，一个很重要的方面是随着市场环境的变化，企业的响应能力如何,企业的应变能力如何，如果应变快、应变效果好，就称之为弹性高，弹性高的企业,就能快速抓住机会。所以弹性在实际工作当中，是没有很多专门为它设立的指标，但是在质量、成本、效率、安全这些方面，都跟它有关联。比如说交货周期短，抓住市场机会的能力就高；质量水平高,响应市场的能力也会高，所以它的弹性就会提高。
企业不同的弹性长期来说会影响它在竞争当中所处的位置，所以美国人提出企业弹性是最终要提高的，而它的基础是前面四大指标。围绕这五大目标长期来说,企业不只是达到了利润目标赚了一些钱,还要建立自己的优势。
4。三大优势
美国的战略管理提出企业要建立的优势共性有三：
第一，企业要有高质量的优势;
第二，要有低成本的优势；
第三,要有快速反应的优势。
高质量是我们准时制交货的基础，而低成本是企业的总成本要最低,还要有快速效应市场的能力。
日本企业歌剧院的模式，其实是融合了美国的现代工业管理的核心思想和管理技术,也是日本企业在战后30年崛起过程所创造的精益生产模式的一个全面概括，从这个模式当中，我们看到了正确的现场管理意识和彻底的现场“5S”管理是一个企业的重要基础。一个企业要做大首先要做强，做强是做大的基础，否则一份浪费没有得到消除，这个模式就是有浪费的，如果这个生产过程的模式非常的精益化，浪费非常少，那就变成了一份创造价值的能力,所以这个模型,能够有效地指导一个生产型企业怎么样去加强企业的系统建设，立足中长期的可持续发展，抓基础管理,这也是现场管理的重要性所在。
第二讲 6S管理概要
(一）从“5S”到“6S"的意义
1。何为5S
“5S”即整理、整顿、清扫、清洁、素养，它起源于日本企业.日本企业在二次世界大战以后,在美国专家的指导之下进行国民经济的重建，在这个过程当中他们发现现场管理很重要，于是找出一个基本的方法.第一步要整理,第二要整顿,之后进行清扫,接下来持续进行达到清洁的效果，最终提高员工的素养,这个叫“5S”。由于这五个词都是“S"开头,所以称之为叫“5S”。
2。“5S”的推广历史
“5S"作为一个重要的基础管理活动,在30年的日本战后崛起过程当中,发挥了重要作用。后来在80年代,美国的麻省理工学院去研究日本企业的管理模式，最后发现了它是一个重要的基础，于是就推而广之,成为现在国际企业管理当中通行的一个管理方法.日本在战后30年实践美国的管理模式，通过学习、运用，然后又创造性的发挥，提出了精益生产,当时叫“JIT",叫准时制交货,使日本的制造业的水平大幅度的提升,成为全球的第三大制造中心。第一大制造中心是欧洲西欧，第二大制造中心是美国，最后转移到日本。在70年代末期,日本的丰田汽车大面积的占领了美国市场，对美国的制造业形成了非常大的冲击，所以美国人当时很着急,麻省理工学院组织了国际上非常多的专家去到日本去研究，发现了这套方法，其中5S是一个基础,于是推而广之。
3.“5S"的拓展
“6S"加了一项叫安全，这个安全由“5S”变成“6S”，是中国的一个创造，国外都叫“5S”，但是中国企业在实践当中发现,其实现场“5S”还要重视到安全的管理，所以就把“6S”加进去，“6S”加进去了之后,大家就会发现，“5S"做好了，非常容易去保障现场安全，有利于强化员工的安全管理意识.所以现在的“6S”实际上是“5S”开展下来得到的一个业绩结果，第六个“S”就属于关键业绩指标的这个层面，有的企业还加了一个节约,节约英文叫“save”，而这个安全英文叫“safety"，所以它也是“S”,这样就变成了“7S"。
从“5S”到“7S”， “5S”还是核心,“6S"和“7S”是加上去的，都是“5S”带来的一个业绩结果，拓展“5S”的一个原因,就是要强化员工的安全意识和节约的意识.
（二)整理的含义及实施要点
1。何为整理
整理是把要和不要的东西区分开来,处理掉不需要的东西,便于管理，便于取用,防止混乱，这样现场就比较有序化，空间就多出来了.
2.整理标准的界定
现场要和不要的标准如何确定，是依照它的价值还是使用频度？在每个地方做“5S”的第一步都会碰到这个问题，对于要与不要无从取舍,于是我们提出一个标准,在工作场所，特别是在生产现场，要和不要的一个最重要的标准就是使用频度，如果员工在这个工位上来作业,随时要使用的东西，就要留下.
3.工具的摆放
“5S”改善要做好有效的作业配置，工具的摆放标准根据使用的频度来制定,常用的工具就要放在作业工序边上附近的一个便于取用的位置，一个礼拜才使用一次的物品要放在专用的场所，一个月才用一次的物品要远离作业场所,放在某一个专门的位置，如果一年才用一次得放到仓库里或者是专门的房间，这就是属于整理的一个基本标准,而不只是东西有没有用,是有价值的还是废弃的,通过这样一个过程，把要用的留下来了。
（三)整顿的含义及实现要点
整顿就是把需要的物品留下来分门别类，按类别去区分定置定位,什么东西放在什么地方，怎么放,要根据物品的特点来进行。要摆放整齐，使之有序化，同时物品的基本信息要标识明确，利用标识的方法，方便员工去及时地取用，最终还要妥善保管，这样就使生产现场一目了然.
(四）清扫的含义及实现要点
清扫就是扫地,清除大环境当中的垃圾、灰尘、水积、油污来保持现场干净明亮,消除安全和质量隐患。
（五)清洁的含义及实现要点
清洁是持续进行整理、整顿、清扫,这三个“S"是制度化、规范化，持之以恒，创造出洁净,精密，一目了然的作业环境。第四步清洁是持续进行“3S”，这个效果会跟产品长期的质量水平有密切的关系，所以要使现场一目了然,又非常的洁净，这个叫清洁，清扫跟清洁是有区别的,它讲究长期的固化,持续地进行规范化，制度化。
（六）素养的含义及实现要点
素养是通过过程使员工养成按照规定来做事的良好的工作习惯，工作当中讲究礼节，与同事友好相处，真诚善意，轻松和谐，而且营造一个积极向上的人际的氛围。通过组织大家来做整理、整顿、清扫，达到清洁的效果,慢慢地去改变员工,特别是让员工养成一个按照规定做事的好习惯。
举个例子,例如擦桌子，中国企业里的员工是:领导在的时候他就擦,领导不在的时候他就不擦。而日本的员工不管领导是否在现场，叫他擦几遍他就擦几遍，从不偷懒，这就是员工的行为习惯的问题.
有个企业干部到欧洲考察，回来后说，欧洲人做事习惯好得有点让人觉得变味，他去住酒店时，发现天在下雨,而扫地的员工还拿一个水管在那洒水，然后再来扫地、拖地，那个干部告诉他下雨了不用洒水了，员工说领导规定要他洒水,他得照办,这就是习惯带来的一个作用。要使员工养成一个好的习惯，随后它就会带来非常多的好处，素养是“6S"追求的一个目标,通过改变现场来改变员工。
（七）安全的含义及实现要点
安全就是让员工按章操作,提高大家的安全意识，特别是通过加强现场改善,消除安全隐患，创造一个令人安心的生产环境，使员工在现场非常安心，能够有序的来开展作业，不会受到心理上的不适感和威胁感,所以要讲究安全.
节约是全员通过参与细节化的管理,持续实施现场改善来消除跑冒滴漏隐患，积少成多，聚沙成塔,迈向节能环保和谐的企业的新境界。
（八）习惯良化——“6S”活动的核心目的
1.推行“5S”的作用
企业通过四个“S"来改变现场，通过改变现场来改变员工，通过改变员工来提高员工的素质,进而促使生产的质量水平得到保障，效率得到提高,安全得到保障，同时消除现场的浪费,降低企业的成本。
2。国内企业对“5S"的理解
有一个企业推行“5S",在去检查上次布置的工作，查看现场有没有推动相关的问题改善，可是到了总经理办公室，发现这个部门面积不大，可是却非常杂乱，到处是文件杂物,检查之后发现有一个共性问题，部门人员不多，面积不大的办公室做得最差，最根本的原因就是这些部门的干部员工认为“5S”是低贱的扫地的工作。 “5S”从日本发源，到成为国际化企业通行的一个管理活动，有其原因,“5S”是职能管理的重要基础，“5S"做得好不好，会直接影响到质量水平、效率、安全、物料管理、员工，所以“5S”是重要的基础管理活动，一定要把它做好.
国内冰箱行业的一个标杆企业在与美国的通用电气合作过程当中，通用电气到企业现场去审查，结果列出100多个问题，于是这个企业经理就开始做“5S”管理的导入，“5S"的核心是聚焦于人的改变,现场出现混乱等问题，其实背后都是人的问题,“5S"就是通过整理、整顿、清扫、清洁四个“S”来改变现场,通过设计过程、设计环节来改变员工，也就是通过改变现场来改变员工、通过创造好的现场、好的变化来教育员工、影响员工、培养员工、熏陶员工。
3.习惯的力量
员工在改善的过程当中会受到意识的冲击、观念的冲击,从而内心产生改变，这样就会慢慢培养成习惯，而且通过这个过程能够培养员工的眼光，也就是说不止是组织大家改变，还能够让大家带着问题意识和问题眼光来直觉现场，把问题当问题发现出来,而且马上行动,把问题当问题来对待，这是它最厉害的地方。
那个企业就是对人的关注太少，后来他们就用半年的时间导入“5S”管理，现在叫做“6S"，导入“6S”管理后,现场发生了很大的变化,在这个过程当中，通用电气的人来检查,看到“5S”的标示牌，就非常高兴，因为全世界都知道“5S”，再检查那100多个问题,除了个别问题是需要做工程改造来解决以外，现场绝大部分问题都得到及时的改正，美国通用电气的人认为企业的行动能力非常强，企业的领导决策执行力非常强,而且透过现场的变化看到了管理的痕迹。
4.现场管理标准
一个企业的现场管理，做得好不好，有几个方面的标准：
第一个标准，能不能在现场看到由上往下贯彻的东西,包括企业方针的和目标.
第二个标准，能不能看到现场的管理痕迹，有了方针目标,还要到现场查看,比如在一个圆圈标示的位置里面放了个东西，就知道这处于有效的管理状态。
第三个标准，能不能看到现场的数字,所有微观的、现场的改善，都是围绕业绩指标进行的,要有利于目标的实现,要看到数字的推移变化，很多的企业的现场空空如也,没有宣传、没有数字、没有推移,当员工对自己这个部门的业绩状况不了解的时候，工作的目的性、指向性也就更差。
第四个标准，能不能看到现场的改善和变化，特别是来自于员工的变化。
通过这个例子,大家就知道了“5S"到“6S"到“7S”。这个过程做好了，非常有利于确保各项职能管理有序化，改变员工优化流程，提高业绩管理水平.所以在现场要非常重视这项重要的基础管理活动。
5.推行“5S”的目的
如果“5S”做不好，会导致很多事故，质量过程当中出现的用错、混料、错料、乱作业、错作业，很重要的方面都是现场“5S”做的不够彻底，现场出现的安全问题很多原因又是现场“5S”做的不彻底,涉及到安全材料、电器、管路、特殊化学用品，这些方面做得不好，也容易造成相关的伤害。所以要加强基础管理，最终还是要立足于员工的改变。
“5S"的核心目的是要培养员工，形成一个良好的习惯，包括要遵守公司的纪律,遵守作业的规范流程,同时做事情要讲究细节,要守时、守诺,形成一个良好的习惯，改变员工长远的人生.“5S”最终是通过这样一个看得见的方式来进行员工的教育,通过创造变化来做到环境育人。
第三讲 正确的现场管理意识
正确的现场管理意识和彻底的“5S”是企业运作的两大基础，有七个方面必须建立的正确的现场管理意识.
（一) “五项主义”
1。“五项主义”的含义
“五项主义"的前身叫“三现主义”，也叫“三机主义”，分别是现场、现物、现时，后来日本专家根据企业管理实践，加了两项叫原理、原则，这五个词的英文在日语当中罗马字的发音都是“机"字开头,所以也叫“五机主义"、“五项主义”，下面我们首先介绍什么是现场、现物、现时。
2。现场、现物、现实
现场是指深入现场，它不只是个名词，它的意思是要深入现场，包括生产现场、办公现场、办公室部门、销售现场、客户现场、售后服务现场,有问题第一时间去现场，没有问题也要经常去现场.去现场掌握实物、实况。就是到现场亲自来看一看到底什么情况，看一看、摸一摸，直面现实，把握事实,该取数据的取数据，该组织大家来把握现状的一定要及时行动。
3.推行五项主义的目的
前面三项告诉我们，怎么样去把握现状.把握现状以后，出现了问题怎么办?要分析和解决它，这个时候就需要遵循原理、遵守原则，遵循原理是指要找到事物的内在规律、逻辑关系、因果关系，因为只有把握住了这个规律，才能找到真正的原因在哪里，采取的对策才会切实有效,而在解决这些问题、实施对策的过程当中，做事情是有方法、有讲究的，所以要遵守原则，这个原则是指我们做事情的行为准则，总是有些条条框框是我们要去遵守的，这样才能更好的解决问题。所以每个人要学会给自己找一些原则，给员工定出一些基本的原则。五项主义要达到的目的就是立足解决问题,防止不良再次发生。
4. 五项主义的目的运用
Æ指导工作
如何指导工作,我们来看一看两个不同的表现。中国的企业经常有这种现象,比如下面出了一个问题，员工就过来汇报说：“领导完了，我们这边出了个问题.”很多领导一听出问题就追究责任，员工一看追究责任，就联想到要考核，要处罚，人都有自我保护的天性，每个员工遇到这种情形,就会推卸责任，做自我保护，领导当然很生气，说：“你也说不是你干的，你也说不是你干的,五个人都说不是你干的，那谁干的?”大家一看张三不在，就说是张三干的，于是领导就去找张三，这个时候员工一看领导走了,心里面就松了一口气，想：哎呀，总算过去了.领导就真的去找张三了,后来一调查，这事情还真的是张三干的，就是他做得不好，可是为什么张三做出了不良品,后面5个人都没有发现呢，有没有责任？ 有没有关系？这时候员工就会觉得，反正张三干的张三负责，要考核也是考核他,所以这个叫造成了归罪于外.当干部发现问题，第一时间去追究责任的时候,就会造成员工自我保护，很自然的就把责任往外推，那后面的事情，就和他毫无关系了.
那么利用“五项主义”的原则,在日本企业里，同样的情形一发现，向领导报告出问题了,领导就会先安抚大家,让大家别着急，简单了解把握事情的基本状况以后，就马上到现场去，领导一到现场，其他的员工一看领导都过来了，也没有说追究责任，赶快来看问题，于是就组织大家来看来了解，来改善，让每一个人都有一点点战战兢兢,但是很自然的在领导的组织之下，都来分析解决。最后分析的结果是，张三没有遵守作业标准造成了不良，而后面四个人是没有做到互检而流出了不良.因为他做出来不良是他的责任，可是你没有发现又流到下一个工序这是你的责任，自然你也要想办法做到不流出不良。
Æ改善现状
要改善就要每个人都从自己的工作角度去出发，做到今后不再重复发生。所以在企业里，要实现“五项主义”这样一个基本的工作方法,就要经常深入现场，出现问题不要第一时间去追究责任，实际上考核不是负责任的方法，做到真正改善，不再重复发生,这才是最负责任的方法。
在工作当中要主动去运用“五项主义”。比如一个生产部经理来到公司,上班的第一件事情是到现场转一圈，发现问题后及时指出，上级领导来到部下的生产现场，每次去指导三到五个问题，找出三到五个问题后就要给部下指出来让他去改，下次去检查改善成果，如果坚持这样的一个工作方法,部下慢慢的就会去想：这个地方什么问题，那个地方什么问题.甚至引导得好,碰到好的干部，好的部下，领导一过来说领导行，就说：我带您转一转,看看您多给我提点建议，多给我找点问题。甚至他还有可能说:领导上次您给我指出的问题，我们现在是这样改的,您觉得怎么样,希望您再给我一些建议。慢慢地建立起部下的问题意识,问题眼光。
深入现场是一个非常重要的方法。上班第一时间去现场，发现问题及时指出，需要协调的及时协调,之后回到办公室准备，上午去一次,下午开工去一次，中间去一次，下班以前还得去一次。
在日本企业，这一点就做得非常好，从总经理到各级干部,都是深入现场.有人说：日本人一来到公司就去现场，最喜欢看现场“5S”搞得怎么样,而且去到现场必定去进厕所.日本人有一种天生谛固的意识，说厕所的“5S”都搞不好,就不相信生产现场的5S搞得好。日本人真的是这样。在日本企业也曾经开展过一项“5S”管理活动，最后延伸到要改变员工的好的行为习惯,要创建五星级的厕所。在我们国内很多日资公司，它的厕所真的是堪称五星级，美国安利公司在广州的工厂，也真的可以称得上是五星级的厕所。
总之,通过“五项主义”,能够更好的去发现问题，推动解决，培养员工的意识.
(二）“6S"
“6S"不只是一项管理活动。首先意识层面要有“6S"的意识，要有整理、整顿的意识，清扫、清洁的意识，要有素养、安全的意识，这个地方的意识会决定我们对待“6S”和其他相关工作的基本态度，而且“6S”也确确实实在意识层面也是一样存在的。例如我们脑袋里面是不是有一些意识观念、行为准则应该整理整顿、清扫清洁了?做事情的时候，是不是应该有所讲究,有自己的思路，有自己的方法,要不断地进行观念的改善、观念的革新，这也是一个非常重要的基础，所以“6S”首先是意识层面的意识到位，后面的“6S"才能抓到位。这个“6S"活动不止是在生产型企业，在很多非生产型企业也一样在运用。
香港政府在上一个世纪70年代末期以后，在全球有两大美誉：廉洁和高效。廉洁的原因是因为香港政府采取了高薪养廉的政策，高效的原因有很多，其中一个基础就是“6S”活动的开展，香港政府叫它五常法。香港浸会大学有一个教授叫何广明，他就把“5S”这种方法稍微改变，变成五常法-—即常整理、常整顿、常规范、常自律，用这样一个方法去推行，很多服务机构,包括餐饮、医院、政府部门，都在运用.我们要建立正确的“6S”意识,而且把它上升到意识观念。
（三）问题就是机会
心理学研究说人的学习和成长有两个途径，第一叫正面学习,第二叫反面学习。正面学习就告诉你该怎么做你就怎么做，你遵守最后就可把事情做好,你就知道了确实要这样做。而反面学习是你叫我做我偏不做，不这么做就会出问题，出问题就有影响，有损失，有后果，让我知道确实不能这样做,应该那样做，从而牢固地去掌握这个工作的要求，这就叫反面学习.反面学习会造成问题,造成问题就会带来影响，带来损失，带来后果，所以很多人很自然的出于自我保护的意识去推卸责任，不承认它,不直面现实，为此就造成问题得不到妥善解决。
所以我们要建立问题的意识，问题就是机会。美国的第一CEO杰克·韦尔奇说问题就是机会，问题说明我们做得不好,也就意味着我们可以做得更好，所以问题是改进的机会，问题也是教育人的机会.出现问题了，通过分析和解决,通过这个过程来提高我们的能力。解决问题的过程也就是培养人的过程,所以不要怕问题,发现问题以后要正视问题、衡量问题、解决问题。
（四)把问题当问题对待
1.如何对待问题
只是正视问题还不够，还要学会把问题当问题来对待,很多人知道问题的发生,可是没有解决问题的行动。既然知道问题意味着改进的机会，意味着是教育人最好的机会，这个时候要采取行动马上去解决,所以工作当中做到发现问题要着急,因为这个问题发生,它有影响（损失后果），我们马上行动，做到不着急，要心中有数,通过这个过程来提高能力,来解决，来培养人,这个时候我们就能够比较淡定，处变不惊，去有序的去解决问题。
2。遵循原则
处理问题，应遵循两个原则:
第一，如果不能衡量，你就无法管理，所以要用数字来衡量问题的状况；
第二，要标准驱动行为,发现问题衡量出现状了,要设定我们的业绩指标来推动问题的解决，所以工作当中就要学会运用数字化的方法，在业务层面质量效率这些层面的数字化比较容易做到，有些地方看起来数字化，不太好做，如果有这样的意识，其实也容易做到。
3.现场太乱，无从下手怎么办
有的人说现场乱七八糟的，老是影响工作，班组的管理氛围也不好,不知道该怎么办，去转一圈，把该记录下来的,该拍照的拍一遍,100个还是1万个,马上可以量化的，深层次的复杂的先不管它，先表面的过一遍以后,马上40个问题50个问题就出来了，然后再分析哪些问题是一周之内可以解决的，一数40个，好 ,一周之内解决的,你准备怎么解决，哪些分工, 哪些配合，怎么做,马上做计划,有一些简单的问题可能不需要做计划,现场就可以解决，那你用7天的时间解决40个问题,只剩10个问题，这10个问题再来想一想，每一个问题需要多长时间,马上就可以推动解决了.
4。员工不听话怎么办
有的企业的主管说下面员工都不听话,素质太低，很多事情落实不下去，我问他下面有几个员工,他说有30个员工,我问30个员工都不听话吗？如果30个员工都不听话，肯定是自己的问题了，真正去分析,把问题当问题来对待，一分析30个员工全部过一遍，看这个人到底听不听话,其实一分析来,也就是三四个员工不听话，其他的员工为什么看起来不听话？
实际上是受了这三到四个员工的影响,也就是说那10％的员工，把主体70％的员工给带走了.这三到四个员工，每一个员工不听话的原因又有不同，有的员工有能力，觉得自己没受到重视，或者是自己比你厉害他不听话，像对这种有能力的员工，该怎么让他听话？有的员工没有意识，没有什么能力，但是还自以为是；有的员工也许有能力，也许没有能力，但是也许有关系，那怎么对待有关系的员工？
其实一分析就是如何解决三类老油条的问题，有关系的老油条，有能力的老油条,没有意识的老油条，自以为是的老油条，怎么办？其实对策一一就会出来，所以如果真正学会把问题当问题来对待，工作当中很多头疼的问题,假以时日通过一个过程,就能够逐步解决它。
（五）改善无止境
在工作当中要永远追求更好,追求进步，今天要比昨天做得更好,明天要比今天做得更好，要追求改善无止境，很多现场的改善非常小,但是积少成多会带来长期的改变，所以不要善小而不为，小改善也能创造大效益,而且长期积累下来的时候，会使整个系统、整个流程会得到优化，所以要有改善的意识，这个改善的意识在日本的精益生产里面也得到广为传播，在日本因为每个人都建立了改善的意识,不用担心出了问题而承担处罚,而且建立了这样一个支持体系，所以员工不用怕问题,发现问题以后都能够主动去推动改善。
（六）标准化作业
标准化作业也是制造管理的非常重要的思想,在制造管理当中，标准化作业的管理思想是一个重要基础,如果把这一个思想完整地描述应该是这样：叫标准化作业加变化点的管理，员工遵守作业规范来实施作业就能保证质量,就能保证安全、保证效率,所以一定要员工遵章守纪，遵守规范的前提就是企业、干部要能够提供一套好的优化的作业标准给员工,让员工按照这个标准能够确保我们的作业效果。
光有标准化还不够,因为员工只是机械的去遵守，还不够,还要及时观察变化,报告变化，比如我遵守这个作业标准，这个当中有没有什么变化,有没有异常呢，设备有没有异常，材料合不合格，工艺条件符不符合，得到的质量输出结果符不符合标准，通过及时发现变化，能够防微杜渐。在现场一定要有标准化的意识，每一次做了改善以后，要让员工能够从改善得到的一个有效的对策转化成日常的标准化作业要求，自然就要进行规范，纳入标准系统，修订作业标准，所以标准化是重要的工作意识.
（七）全员智慧经营
有很多企业,特别是中基层干部，自己做事很厉害,做到一定程度,公司需要或工作需要委以重任.但是他上台后还像以前那样单打独斗，不会放权.
有的干部自己努力去做，可是做到一定程度发现还是不好，这是因为员工的参与度不够，所以做干部不只是自己能做事情,还要能够调动资源、调动力量来做事情，一定要发挥每个员工的聪明才智来参与班组管理车间管理，推动相关的现场改善，因为员工每一天在现场接触大量的信息，重复相同的劳动，相同的工序作业，他对现场是最了解的，很多问题要善于抓住员工的心理，调动大家的积极性,利用大家的经验和聪明才智来推动相关问题的解决，大家都有这种意识和能力了,我们现场很多问题自主发现、自主改善、主标准化、自主的去遵守，所以这些基本的意识是我们工作当中必须建立的。
第四讲 6S 活动启动
(一）“6S”活动推进的四步骤
企业要开展“6S"管理活动,必须遵循一些基本的步骤，通常来说，企业导入的过程有四个阶段,分别是启动、实施、改善和标准化。
１. 启动阶段
在启动阶段，首先必须了解什么是“6S”,通过基础培训了解“6S"以后,对公司的现状要做对照检查，发现差距，同时在有条件的情况下，通过参观“6S”优秀企业,做一个外部交流，横向对比也容易发现不足，发现差距,从而对“6S”以及现场改善的必要性、紧迫性形成共识，在这个基础上建立公司的推进体制，也就是说公司的“6S"推行组织应该怎么做，应该划定哪些责任区,明确哪些责任人.
２。 实施阶段
这个阶段就是要导入“6S”，只是了解这个基础还不够,要通过样板工程的方法，对比现状，就会产生个别改善。这里提出一个重要的推进方法叫样板工程，因为很多企业在导入“6S”的时候，没有注重这一点，在导入“6S”时开个动员大会，然后全面铺开，铺开以后,前期还可以,后期就不行了，甚至有的时候一铺开就有问题了，员工会找各种理由，说设备多,材料多，空间小，油污多，又有污染,不适宜搞“5S"，很多企业就会碰到实际的阻力，因此建议企业在导入阶段不要全面铺开，先创造一个局部的变化,由点到面.比如说选定六个样板工程，通过这六个样板工程，做三个月之后再全面铺开。如何选择样板工程,如何推进，后面再来探讨这个问题，样板工程做了以后个别改善，样板工程推而广之，就变成了一个局部改善,通过内部创建了样板工程，来对全员进行“6S”培训。
前面提到的启动阶段的基础培训,主要是指干部骨干，而到每一个员工都要进行“6S”培训，内部就有素材了，要由班组长，一线主管对所有员工利用早会的形式，利用班组会的形式，进行专题学习，让大家了解什么是“6S”,之后对全员进行改善意识的学习培养，同时掌握相关的改善方法，这样就推而广之，在这当中，可以组织内部样板工程参观，还可以评比出一到两个优秀样板工程。参观哪一个样板工程，就请哪一个样板工程的责任人出来跟大家主讲，跟大家介绍这个样板工程怎么做，中间有哪些过程，哪些心态、认识上的变化，有哪些方法,亮点，经验，建议，要样板工程的责任人出来跟大家介绍，这样去强化我们的改善意识。
３. 全面铺开阶段
第三个阶段就要全面铺开,全员行动,全面进