人力二级考点之人力资源规划.docx

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1、组织理论与组织设计理论的对比分析
组织理论：广义、大组织理论,包括组织运行的全部问题。
组织设计理论：狭义、小组织理论，主要研究企业组织结构的设计，而把环境等问题作为影响因素研究.
∴组织理论和组织设计理论在外延上是不同的,从逻辑上说，前者包括后者.
2、组织理论的发展
古典：马克思。韦伯、亨利。法约尔，强调组织的刚性结构
近代：以行为科学为理论依据,强调人的因素
现代:以权变管理理论为依据，灵活
3、组织设计理论的分类
静态组织设计理论:研究组织的体制、机构和规章 主导地位
动态组织设计理论：加入了人的因素,加进了组织结构设计以及组织在运行过程中的各种问题.
4、组织设计的基本原则
（1）任务与目标原则：企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，这是一条最基本的原则。出发点与落脚点
(2）专业分工和协作的原则:重视横向协调.主要措施有:
实行系统管理，把智能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理（副厂长、部长等）负责管辖.
设立一些必要的委员会及会议来实现协调
创造协调的环境，提高管理委员会的全局观念，增加相互间的共同语言。
（3）有效管理幅度原则：受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件影响.
管理幅度大小与管理层次的多少呈反比关系.
集权与分权相结合的原则
分权的作用：①调动下级积极性、主动性的必要组织条件
②有利于基层根据实际情况寻出做出决策
③有利于上次领导摆脱日常事务，集中精力抓大问题
主要考虑因素有:企业规模的大小、生产技术特点、各项专业工作的性质、各单位的管理水平和人员素质的要求等
(4）稳定性与适应性相结合的原则。
5、多维立体组织结构
矩阵组织结构形式与事业部制形式有机结合
综合考虑了产品、地区和智能参谋机构。
分成三类：a。按产品划分的事业部，即产品利润中心
b.按职能划分,即专业成本中心
c。按地区划分，即地区利润中心
④一定有个地区的概念，主要应用于跨过公司和规模巨大的跨地区公司。
6、模拟分权组织结构
特点：尽可能大的生产经营自主权 “模拟”的独立经营、独立核算 调动生产经营积极性和主动性
区分事业部制：
其单位生产的产品是否能直接面对市场，如果是，则为事业部制，反之则为模拟分权.
看结构图，有虚线的是模拟分权，没有虚线的是事业部。
7、分公司与总公司 不是独立的法人企业，总公司对其债务负责。
8、子公司与母公司 独立的法人企业，自负盈亏
9、企业集团:以母子公司为主体
职能机构框图:依托型、独立型、智囊团及业务公司和专业中心、非常设机构
10、组织结构设计的程序
分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式
影响因素：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通
根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。
将各个部门组合起来，形成特定的组织结构.
根据环境的变化不断调整组织结构。
11、部门结构的不同模式的选择
（1)以工作和任务为中心来设计部门结构
直线制、直线职能制、矩阵结构
明确性、高度稳定性
适用范围较小
(2）以成果为中心来设计部门结构
事业部制、模拟分权
（3）以关系为中心来设计部门结构
跨国公司
11、企业战略与组织结构的关系
（1）组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略.
(2）企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略,对组织结构做出相应的调整.主要战略有:增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略。
12、企业组织结构变革的程序
（1）组织结构诊断
①组织结构调查：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。
②组织结构分析
内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变；
哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。
分析各种职能的性质和类别。
③组织决策分析
应考虑的因素有：决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策所需具备的能力、决策的性质.
④组织关系分析:某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服务?对别的单位提供什么协作和服务?
（2）实施结构变革
①企业组织结构变革的征兆
企业经营业绩下滑
组织结构本身病症的显露
员工士气低落
②企业组织结构变革的方式
改良式变革-—小改小革，局部变革:改变某个可是的职能、新设一个职位等
爆破式改革-—根本性变革：企业合并、职能制改成事业部制
计划式变革——有计划、分阶段
③排除组织结构变革的阻力
阻力表现：a。生产经营情况恶化
b.工作效率下降
c。要求调职与离职的人数增加
d.发生争吵与敌对行为
e。提出各种似是而非的反对变革的理由
措施：
员工参与——让员工参与组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识到变革的必要性和变革的责任感。
培训—-大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能,适应变革后的工作岗位。
启用“新”人—-大胆启用年富力强和富有开拓精神的人才，从组织方面建设变革的阻力。
（3)企业组织结构评价：分析、考察、反馈、修正
13、企业组织结构的整合
组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革.
（1）企业结构整合的依据：先整分、后整合
（2）新建企业的结构整合:带有理想化色彩，结果是否合理需经实践检验。
（3)现有企业的结构整合
问题不严重—-局部调整
问题严重—-先分解再整合
组织结构内部不协调的表现：
a.各部门经常出现冲突
b.存在过多的委员会
c.高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的彩票和调解者.
d。组织结构本身失去了相互协调的技能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。
(4）企业结构整合的过程
拟定目标——规划-—互动（执行）-—控制
14、狭义的人力资源规划
（1）人员配备计划：内部合理流动、岗位再设计
（2)人员补充计划：和人员晋升计划相联系 逐级向下
(3）人员晋升计划:
根据企业目标、人员需求和内部人员分布状况确定
包括晋升条件、晋升比例、晋升时间等指标
作用是激励员工
15、广义的人力资源规划
狭义的人力资源规划+培训开发计划、薪酬激励计划、职业生涯规划、劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划
16、企业人力资源规划的作用
（1）满足企业总体战略发展的要求
(2）促进企业人力资源管理的开展
（3）协调人力资源管理的各项计划
（4）提高企业人力资源的利用效率
（5）使组织与个人的发展目标一致
17、企业人力资源规划的环境
(1）外部环境
①经济环境：经济形势、劳动力市场的供求关系
②人口环境:社会或本地区的人口规模、劳动力队伍的数量、结构和质量等特征
③科技环境
④文化法律等社会因素：政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定、户籍制度、住房制度、社会保障制度等
（2）内部环境:企业的行业特征、企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统
18、制定企业人员规划的基本原则
①确保人力资源需求的原则：人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题
②与内外环境相适应的原则
③与战略目标相适应的原则
④保持适度流动性的原则
19、制定企业人力资源规划的基本程序
①调查、收集和整理设计企业战略决策和经营环境的各种信息：内部信息、外部信息
②确定人员规划期限,了解现有人力状况，为预测准备材料
③分析供求影响因素的基础上，预测未来人力资源供求情况
④制定总计划和各项业务计划,提出调整措施
⑤人员规划的评价与修正。
20、企业各类人员计划的编制
(1）人员配置计划：企业每个岗位的人员数量、人员的职务变动情况、职务空缺数量及填补办法
（二）人员需求计划
（三）人员供给计划：包括招聘计划、人员晋升计划、人员内部调动计划等
(四）人员培训计划：培训政策、培训需要、培训内容、培训形式、培训考核
(五）人员费用计划：常见的有招聘费用、调配费用、奖励费用以及其他非员工直接待遇但与人力资源开发利用有关的费用。
（六）人力资源政策调整计划：招聘政策、绩效考评～、薪酬福利~、激励～、职业生涯规划～
（七） 对风险进行评估并提出对策
21、人力资源需求预测的内容：
企业人力资源需求预测、存量与增量预测、结构预测、特种人力资源预测。
存量：自然消耗（自然减员)、自然流动（专业转移、变动） 增量:新需求
22、人力资源预测的作用:
对组织的贡献:①满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求；②提高组织竞争力；③人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础
对人力资源管理的贡献：①是实施人力资源管理的重要依据；②有助于调动员工的积极性
23、人力资源预测的局限性：
环境的不确定性，企业内部的抵制,预测代价高昂，知识水平的限制等
24、影响人力资源需求预测的一般因素:
一般因素主要有11个：顾客需求的变化（市场需求)；生产需求（或者企业总产值)；劳动力成本趋势(工资料状况）；劳动生产率的变化趋势；追加培训的需求；每个工种员工的移动情况；旷工趋向（或出勤率）；政府的方针政策的影响；工作小时的变化;退休年龄的变化;社会安全福利保障。
25、人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析.其具体程序：
(1）准备阶段：
①构建人力资源需求预测系统，由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统和人力资料预测模型与评估系统等三个子系统构成。
②预测环境五影响因素分析：
SWOT分析法:S代表 （strength）,W代表 （weakness)，O代表 （opportunity），T代表 (threat）.
竞争五要素分析法：新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析。
③岗位分类
④资料采集与初步处理
（2） 预测阶段:
a.根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置。
b。进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求。
c。将上述统计结果与部门管理者进行讨论,修正并得出统计结果。
d。对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职人员进行统计，得出统计结果。
e。根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况,确定各部门还需要增加的工作岗位和人员数量，得出统计结构.
f。将现实人力资源需求量、未来的人力资源流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。
③编制人员需求计划：
平衡公式：计划期内员工补充量=计划期内员工总需求量—报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数
26、人力资源需求预测的原理：惯性原理：A— →A+
相关性原理：已知A— B— C- B+ C+ ，由A=f（B+C) →A+
相似性原理:A=αB,已知B，求A。
27、人力资源需求预测定性方法
可分为定性预测和定量预测两大类,其中定性预测主要有经验预测法、描述法和德尔菲法。
（一）验预测法：是指利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验,结合本公司的特点,对公司的人员需求加以预测。
(二)描述法：是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。
（三）德尔菲法：又叫专家评估法,一般采用问卷调查的方式,听取专家(尤其是人事家）对企业未来人力资源需求量的分析评估.
28、人力资源需求预测的定量方法
(1)转换比率法
企业人力资源需求分析实际上是要揭示未来的经营活动所需要的各种员工的数量.
计划期末需要的员工数量=（目前的业务量+计划期业务的增长率)/［目前人均业务量*（1+生产率的增长率）]
（2）人员比率法
采用人员比率法时，首先应计算出企业历史上关键业务指标的比例,然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。
（3）趋势外推法
又称为时间序列法，是定量预测技术的一种。其实质是根据人力资源历史的和现有的资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理,运用数学工具对该序列加以引申,即从过去延伸将来，从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的。
（4）回归分析法
是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法,又称回归模型预测法或因果法.
（5)经济计划模型法
是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工的需求。
(6）灰色预测模型法
本质是经济计量模型法，不同的是，经济计算模型法对数据的完整性有很高的要求,而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测.
（7）生产模型法
是根据企业的出水平和资本总额来进行预测，它主要根据道格拉斯生产函数：
总产出=劳动投入量＊资本投入量＊总生产率系数*正态分布误差
（8）马尔可夫分析法
主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态,既可以预测企业的人力资源需求，也可以预测企业内部的人员供给情况.
（9)定员定额分析法
①工作定额分析法
②岗位定员法:根据生产工作岗位的多少和岗位工作负荷量的大小计算
公式： 定员人数=岗位班作业平均体力过去时间总和/岗位作业时间标准
③设备看管定额
④劳动效率定员法:根据生产任务量和劳动效率计算
⑤比例定员法
（10）计算机模拟法
29、人力资源需求预测定量方法的注意事项：
（1）转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测具有共同特征的员工的需求。如果员工的数量不仅取决于业务量一个因素，而是取决于多个解释变量，那么就需要用用多元回归分析方法。
（2）人力资源需求预测的定性方法都是以函数关系不变作为前提,但是，这经常是不符合实际的，因此需要用管理人员的主观判断进行修正。
30、企业人员供给预测的步骤
①对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状
②分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。
③向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。
④将上述的所有数据进行汇总,得出对企业内部人力资源供给量的预测。
⑤分析影响外部人力资源供给的各种因素，并根据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。
⑥将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。
31、内部供给预测的方法
（1)人力资源信息库
技能清单:一般员工(非管理人员)
管理才能清单：管理幅度范围、管理的总预算、下属的职责、管理对象的类型、受到的管理培训、当前管理业绩
（2）管理人员接替模型
会看接替模型图
对提升受阻人员应做好以下工作:
进行一次“一对一”的面谈，就有关升迁问题深入交换意见，鼓励他们继续努力工作和学习,全面提高自身素质；为他们提供更加宽松的发展空间,为他们提供更多的培训或深造的机会；给他们压“重担"，适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要的责任，在可能的情况下，即使不升职也可以提高他们的薪资等级等。
（3）马尔科夫模型
32、企业人力资源供不应求
当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生.
①将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。
②如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时,应拟定外部招聘计划。
③如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间,则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施.
④提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局.
⑤制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等.
⑥制定聘用全日制临时用工计划.
总之，以上这些措施，虽是解决组织人力资源短缺的有效途径,但最为有效的方法是通过科学的激励机制,以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。
33、解决企业人力资源过剩的常用方法有：
①永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。
②合并和关闭某些臃肿的机构.
③鼓励提前退休或内退，对一些接近而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施，如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部分奖金（或补助)，鼓励提前退休。
④提高员工整体素质，如制定全员轮训计划,使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。
⑤加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业.
⑥减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式。
⑦采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务,企业按工作任务完成量来计发工资的办法。这与上一种方法在实质上是一样。都是减少员工工作时间，降低工资水平.
沁园春·雪
北国风光， 千里冰封, 万里雪飘.
望长城内外， 惟余莽莽； 大河上下， 顿失滔滔。
山舞银蛇, 原驰蜡象， 欲与天公试比高。
须晴日， 看红装素裹, 分外妖娆。
江山如此多娇, 引无数英雄竞折腰.
惜秦皇汉武， 略输文采; 唐宗宋祖， 稍逊风骚。
一代天骄， 成吉思汗， 只识弯弓射大雕。
俱往矣, 数风流人物, 还看今朝。
AAAAAA