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如何制定年度营销计划
营销策略是分析出来的 不是想出来的
　　企业在制定年度规划时,对于策略的制定都煞费心思，一些咨询公司也神乎其神大谈策划的艺术,靠的是拍脑袋与灵光乍现，而笔者认为,策略是分析出来的，不是想出来的。所谓分析来自于以下三个方面：
　　第一，要分析企业生存的内外部环境，这就是要进行SWOT分析。外部环境是指行业、对手、渠道、消费者、合作伙伴等，内部环境是企业的管理水平、运作能力、产品服务、营销能力、人力资源、财务、商务系统等；对之进行二维列表,形成四个状态：
　　一是外部有机遇，公司有优势，公司应该如何发挥优势,抓住机遇；二是在外部有机遇，公司没有优势时，公司如何通过整合资源,抓住机遇借力发展；三是在外部有威胁，但公司有优势时，如何将威胁转化为机遇,树立竞争壁垒,形成竞争策略；四是在外部有威胁，公司又没有优势时,如何通过有效的战术,如迂回、侧击、死战迎击市场,以战术的有效手段扭转战略的不利格局.
　　第二，要分析目标。以渠道的分解为例,假如公司的渠道分为批发商、一般代理商、直销商、夫妻店、售后销售、内部渠道、专卖销售等体系，那么进行新目标分解时就会明显体现出来.
　　如果我们的渠道增长计划重点是提高一般代理商，加强细化区域代理的作用与优势，那么对于金融型、物流型的批发商自然会加以限制，如何提升一般代理商的销售量就是我们应该采取的重点策略，采取的策略可能是比竞争对手更具吸引力的代理销售政策，给代理商下游开拓更好的二级分销渠道及支持,提高代理商的销售经营能力等等，那么对这种分析出来的策略进行细化，如何提高代理商的销售能力呢?
　　有些企业就开始考虑设立经销商大学，通过培训提升经销商的经营能力等等，那么我们就得出设立经销商大学,加强培训力量就是企业年度的竞争策略；而如果渠道增长点是来自于直销商，那么加强终端力量，建立促销员体系,加强促销推广,就会成为重要的策略,如此等等都是通过目标分解出来的，这就是我们所说的用目标细化后逐渐分析出来的策略。
　　我们在咨询客户的过程中，老板总是在请教好的策划，说如果我要比去年增长100％，怎么办?可是当我们问到这些新多出的量要从哪里增长的时候，即哪些是新的增长点时，老板总是要考虑较长的时间，那么这种策略制定就比较困难。
　　制定目标策略的基础是目标的细化
　　1、产品：未来增长来自哪些系列产品，如何调整产品结构？要不要开发新产品?如何开发新产品,应该采用什么策略?我们把未来增长的希望放在某一款主力产品上,它有能力完成我们的目标吗?围绕这种主力产品，我们如何进行市场的销售？
　　2、渠道:未来增长来自哪些渠道，要调整渠道结构吗?是以增加新渠道为主,还是优化老渠道为主？各采取什么办法？这些承担新增长点的渠道有能力吗？我们如何支持渠道，通过哪些方法和计划促进这些渠道销售能力的最大开发?
　　3、区域:未来增长来自哪些地区？现有的区域哪些要重点发展？要完成不同区域的任务，这些区域经理有能力吗？如果形成重点区域,我们用什么样的策略与方式去打开这种市场？是渗透式的进入还是搞地震式的大策划？
　　中国特色的5P2S营销理论
　　第三,就是运用经典的P理论，四海群贤对P理论根据中国企业的实际情况进行了优化，提出营销的5p2s理论.
　　1、产品（Product)，我们借用传统理论,在此不详说。
　　2、价格（Price)，这里我们提出企业价格的天花板理论，我们认为，产品的基本价格由四个层次构成:产品成本+公司费用+渠道价差+零售价差（注：此处谈营销系统向公司内制造部门的采购，而不是原材料+制造的成本)这四项费用所对应企业所必须具备的就是产品运作能力，经营管理能力，市场竞争力，渠道竞争力。
　　由于现在几乎任何一个行业或企业都要卷入价格战之中，在准备价格战时,企业要清楚地知道如果降价，我们的降价提取是来源于何处?压缩任何一处的费用对于企业来说都是一项能力或策略，如果你在某方面的能力不强，你就不要轻易压缩这项费用，反过来说,如果你一定要压缩这项费用，致力于这方面能力的提升就要形成你的策略。
　　3、地点(Place），一般地点指渠道,而四海公司将地点进行了深化操作，将地点进行了二维细分,纵向是区域，横向是渠道。因此具体形成策略时，也就形成了两个地点策略。
　　4、推广（Promotion）,借用传统理论。四海群贤对推广理论进行了丰富，即分为产品推广、渠道推广、区域推广、品牌推广等，在公司中应加强专业化管理。
　　新增目标的分解来自于产品、渠道、区域,推广作为支持部门,必须通过营销行为对最终销售量的完成起到推动作用，而有些企业中的市场推广部只有广告部的职能，虽然可能更具专业化了,但是广告的使用到底对最终的销售量完成有多大帮助呢？无法衡量。我们所能做的，就是尽量使这个公司的”花钱大户”的一分钱掰成两半花，分细帐目，而不是所有推广一锅粥，尽可能地精打细算.这样就可以行成相应的产品推广策略、渠道推广策略、区域推广策略、品牌推广策略.
　　另外1P和2s是公关（PR)、服务(service)和支持(Surpport)。
　　第5 P：中国环境下的公关（PR）
　　5、公关(PR),公关的形式有多种，各个企业对公关的理解也都不一样.我们这里想强调的是媒体公关，即通过企业的有效工作，寻找企业的新闻点调动媒体的力量来报道企业及产品.
　　软文的作用已为许多企业越来越认识到，例如脑白金的成功几乎就是靠着软文而不仅是硬广告。但是随着有偿新闻管理的加强，直接花钱买版面上文字广告的做法所产生的效果已越来越差，在这种状况下，企业必须探索新闻界的规律，挖掘企业卖点,调动媒体的关注,产生轰动的效果,从而侧面支持销售,这样就形成公关策划策略.
　　第1S：服务(Serrice）产品服务化、服务产品化
　　之所以强调服务的重要性，将之上升到营销层面是因为目前的营销环境已发生了根本的变化.以前服务的作用仅仅是作为企业的支持部门，断后部队。但是当前服务的理念正在朝着"产品服务化、服务产品化”的方向发展。
　　所谓产品服务化，即是在"客户为中心”的营销环境中，企业必须在自己日益同质化的产品上增加附加值，增加个性化的服务，从而锁定客户，海尔集团就是凭借产品的服务化大获成功。而现在企业已经不再是要不要服务的问题，而是必须服务得更好，这样才能更有效地支持销售的发展.
　　同时服务产品化也正在成为一种趋势，服务逐渐成为一项企业的重要产品，为企业创收.例如联想集团、海信集团、华凌集团都开始尝试将原来售后服务部门单独成立公司或事业部，形成独立的利润中心。
　　我们应该看到，中国的无偿服务正在遭受着严峻的考验，一是产品质量的普遍提高，打破了”质量不够服务凑”的理念；二是中国的服务成本随着"惯坏的客户"的要求逐渐加大；三是国外的有偿服务的理念逐步引入；这些必将使服务的成本越来越高,甚至成为企业的一项包袱,在这种发展的趋势下，企业应该开始考虑将服务部门从一支后勤保障部门逐步转变为后勤+业务的运营模式，顺应这种潮流的发展.
　　第2S：支持(Surpport）:销售的商务支持
　　这里特指定单、发货、返利等。例如如何管理给经销商的返利，这一点几乎在所有营销书中都找不到,因为在国外的信用体系非常完善,营销人员及销售人员不会去关心这些事情，但中国信用环境非常恶劣，据估计,企业的销售人员平时几乎80％以上的时间不是忙业务，而是忙于与客户、与公司总部的对帐、算帐、要款。 并且，这种销售人员管帐的现象，在销售人员一旦跳槽后，代理商业务往往停顿，让企业老总头痛不已，这些商务问题常常使企业遇到极大的困顿。因此，企业的销售商务工作必须专职化，加强商务支持，将销售人员从烦琐的商务事务中解脱出来，让他们专心研究企业、研究市场、研究对手，然后拿出行之有效的工作方案，才能做到销售的专业化，销售队伍将会非常精炼.大商务，小销售的概念应当逐步引入到营销思路之中，Dell中国的商务人员与销售人员的比例达到了四比一。
　　小结:
　　 1、策略是为实现目标服务，在目标分解基础上分析出来的，不是靠拍脑袋出来的，我们需要的是策略制定科学的方法,而不是艺术的灵光。
　　 2、在策略制定过程中来自于各个角度、各个部门,这样有利于让各级人员自己想透全年的营销思路,而不仅靠自上而下的指挥。
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