人才培养与梯队建设管理办法.doc

人才培养与梯队建设管理办法（试行）
第一章 总则
第一条 培养目的
建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理挖掘、培养后备人才队伍,建立公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供人力支持。
第二条 培养原则
一、内部培养为主,外部招聘为辅的原则。
二、坚持全员（班长及大学生）培训与关键岗位培养相结合，以关键岗位培养为主，全员培训为辅的原则.
第三条 培养对象
在职班长及大学生。
第四条 培养目标
为公司发展提供综合型的中基层管理人员及各岗位业务骨干（含机关部室职员）.
第二章 形式类别
第五条 培养分类
一、在职班长及大学生的全员关注：以访谈、论坛、座谈、培训等主要形式，通过全员参与，全员培训,提升整体素质。具体计划如下：
1、新入职大学生培训
（1)入职后的企业文化培训，了解企业组织机构、晋升制度、规章制度，使其快速融于企业。
（2)新入职大学生每月通过座谈的形式，了解其一个月的工作、生活情况，体现公司对其关心和关注.
2、在职大学生培训
(1)在职大学生培训通过车间访谈、座谈、360度评估等形式，了解工作表现、工作态度、素质、能力等，从而发现、发掘优秀大学生，为基层管理和机关部室提供后备人才支持.
（2）通过每季度一次课程培训，培养其沟通能力、岗位适应能力及指导职业规划等，通过课程的培训缩短成长周期.
3、班长培训
通过《班组长论坛》和《年度培训计划》中安排的课程等形式，加大班长培养、培训力度，提升班长管理技能。
二、关键岗位人才培养
关键岗位人才培养是梯队建设和人才培养的重点，为后备人才的培养提供制度保障.
第三章 关键岗位人才培养
第六条 释义
关键岗位：在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现紧密相关,承担重要工作职责，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和外部招聘供给的一系列重要岗位的总和。本制度所指为公司发展所需中基层管理人员和各业务骨干。
根据公司发展战略需求,选拔一些优秀人员,针对关键岗位实行人才储备。对储备人员按计划、有目标地进行培训、培养,使其成为关键岗位的合格继任者。
第七条 后备人才分类
结合公司实际情况，制定二级人才梯队建设。
一、一级人才梯队
中层管理人员为一级梯队人才。凡有潜力在1—3年内发展为一级梯队的人才为A级人才库。
二、二级人才梯队
各岗位班长、业务骨干为二级梯队人才。凡有潜力在1-2年内发展为二级梯队的人才为B级人才库。
三、A、B库人才均为后备人才，所涉及的岗位为关键岗位。
第八条 职责分工
一、 人力资源部职责
人力资源部为人才培养的组织协调部门，负责制定人才甄选标准、人才培养规划及相关程序的制定。
二、各车间/部门职责
各车间/部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施
第九条 甄选条件
一、知识经验和工作业绩
1、知识全面、经验丰富、业绩出色、综合素质较强、有一定的群众基础
2、考核的关键素质：沟通能力、分析判断能力、计划组织能力、管理控制能力、应变能力、执行力、人际关系能力、团队合作能力、承受压力能力等。
3、其他:性格倾向、职业倾向、健康状况等。
二、各级人才的核心素质
1、A级人才库
团队管理能力、独挡一面的能力、专业技术能力、学习能力、敬业精神、工作责任心等
2、B级人才库
学习能力、专业技能、解决问题的能力、敬业精神、工作责任心、环境适应能力等。
第十条 甄选办法
1、基本条件通过个人材料进行分析；
2、关键素质通过调查、访谈、360度评估及平时工作表现等进行分析。
3、理论/技能测试.
第十一条 甄选细则
一、人才盘点，确定关键岗位
各车间/部门根据实际工作需要，对本车间/部门人才的现状及发展需要进行盘点,并确定需要储备后备人才的关键岗位。
二、选拔程序
根据人才盘点结果,对各级后备人才进行选拔评估,评估合格者正式成为公司后备人才，进入相应的人才库，并依据培养计划进行相应的培养。具体流程如下：
1、各车间/部门负责人根据相对应的关键岗位推荐2—4名后备人员，报人力资源部审核。人力资源部将根据第十条规定进行再次选拔。
2、经人力资源部再次选拔评估后，报公司领导审批并进入相应人才库,正式成为公司的后备人才.
第十二条 培养方式
后备人才培养方式主要包括:课程培训、轮岗、导师制、外派培训、继续教育等方式.
一、课程培训
制定培训课程要多样化、实用性及目的性要强，并做好培训后的考核.
二、导师制
针对新员工、管理人才、技术人才，通过为其指定导师，提升员工的专业技能、组织融入能力、团队协作精神.导师制通过“传帮带”的形式构建一种良好的工作学习氛围，培养满足企业发展所需要的人才。
三、继续教育
根据后备人才的实际需要及储备的发展方向，选派具有高发展潜能的后备人才有针对性的选择课题参与继续教育.
四、外派培训
通过参加行业内外部或者专业培训机构举办的培训班、研讨会等，提升人才自身的专业技能及综合管理能力，一般以短期学习为主.
五、轮岗培训
复合型人才培训为其提供宽口径的轮岗计划，按后备人才的梯队层次有计划地制定部门的轮岗锻炼，使其对车间/部门生产工艺、流程等全面了解。让其积累多个岗位的工作经验，为其继任打下良好工作基础。轮岗决策要与继任计划相结合，要有明确的目的。后备人才的轮岗培训每个岗位轮岗时间不少于3个月。
1、轮岗审批：轮岗审批流程依据沂州人字【2012】25号《岗位异动管理制度》流程办理。
2、轮岗细则:轮岗人员编制仍属于派出车间岗位，期间考核工作由新车间/部门考核，考核后将结果反馈给原车间/部门。作为轮岗结束后的考核依据。
3、轮岗人员编制仍属于派出车间/部门,轮岗期间的考核工作由新车间/部门考核,月底将考核结果反馈给原车间/部门。
第十三条 后备人才引进
加强建立与对口高校的紧密联系，从高校引进优秀毕业生,建立B库人才的后备人才，逐步完善内部造血机制。
第十四条 档案建立
一、人力资源部负责人才培养档案的建立及管理。原则上一人一档，需要签订培训协议的按公司规定签订培训协议。
二、人才档案需含有个人信息，培训记录、培训成绩、车间评估等,以便作为晋升、涨薪、转岗的重要依据.
第四章 考核评估
第十五条 考核周期
考核周期为一年。
第十六条 考核内容
一、对后备人才的考核主要是一年来的工作表现、培养结果及进步情况.
二、考核形式:理论/技能测试、360度评估、车间访谈等.
二、后备人才综合考评成绩为“优秀"的，在晋升、培训机会等方面给予优先考虑。考评成绩“满意”的，可以再给予适当的培训及轮岗机会,帮助其提升能力。考评成绩为“欠佳"的，取消后备人才资格，退出后备人才培养计划，并重新选拔。