蒙牛集团运营管理模式分析.doc
《蒙牛集团运营管理模式分析.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《蒙牛集团运营管理模式分析.doc(4页珍藏版)》请在咨信网上搜索。
1、蒙牛集团的运营管理模式分析 08计算机班 马超 2008114437摘要:蒙牛集团创立之时,面临的是“三无状态”:一无奶源,二无工厂,三无市场。但是凭借着其强大的战略管理、供应链管理、成本控制和质量管理的各项成功的运营管理举措,实现了企业的飞速发展,生产规模不断扩大.观察其运营管理的理念和发展模式,对同行业其他企业还是很有借鉴和学习意义的。关键词:运营管理,跟随战略,成本控制,业务协同正文:一、 后来居上的跟随战略1999年,蒙牛成立之初,力量非常弱小,生存环境却极其恶劣。为了不被市场淘汰,尽快赶上领先的企业,蒙牛以跟随战略迅速缩短了与伊利的差距,在2004年以后,又逐步开始超越.蒙牛跟随战略
2、的实施,主要有以下4步:1、 放低姿态,避免和伊利直接冲突。成立之初,蒙牛和伊利之间存在种种矛盾。为了减少冲突和避免不必要的麻烦,为了不抢夺伊利的奶源,同时也是为了保护自己,蒙牛很快制定了三个“凡是政策:第一,凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不建奶站;第二,凡是非奶站的牛奶,蒙牛不收;第三,凡是跟伊利收购标准、价格不一致的事,蒙牛不干。这些措施,把蒙牛和伊利的利益区隔开,从而避免了直接冲突。2、 暗度陈仓,宣称要做“内蒙第二品牌。忍耐只是防守性的行为,更聪明的是化被动为主动。聪明人善于把坏事变为好事,把危机转化为机遇。在2000年前后,蒙牛提出了“创内蒙古乳业第二品牌”的创意.当时内蒙乳品市场
3、的第一品牌当然是伊利,蒙牛当时还名不见经传,连前五名也进不去。但是蒙牛的聪明也就表现在这里,蒙牛通过把标竿定为伊利,使消费者通过伊利知道了蒙牛,而且留下的印象是:蒙牛似乎也很大.这种策略还有一个额外的好处,就是在一定程度上降低了伊利的“敌意”,这对初生的蒙牛来说非常重要. 3、并驾齐驱,创造“乳都”的概念。蒙牛的“内蒙第二品牌”的创意使用的时间很短,在蒙牛业绩突飞猛进,蒙牛真的成为内蒙的第二品牌之后,就很少使用了,而开始以平等地位和伊利并驾齐驱,并放眼全国,提出了“中国乳都”的宣传口号,而且在很长时间内使用。“乳都概念的提出,突出了内蒙乳品品牌在全国的地位,而蒙牛作为内蒙最好的乳品企业之一,同
4、时又是“乳都”概念的创造者、宣传者,自然而然就给人留下印象:蒙牛是“乳都”企业群中的第一品牌,虽然此时的蒙牛比伊利还是有一些差距的。 4、 挑战第一,主动出击实现反超。在蒙牛提出“乳都”概念的同一时期,蒙牛依靠从摩根斯坦利等知名投资机构得到的巨额投资,为蒙牛超常规发展奠定了基础。2003年以后,再也没有在宣传中把自己和伊利相提并论,而是开始主动出击,此时的蒙牛已经羽翼丰满,2004年,蒙牛成功在香港上市,解决了资金问题,更是采取了一系列大手笔,力争成为中国乳品行业的第一。2005年初,蒙牛斥资3亿元、日产量为100吨的通州工厂落成,它是亚洲第一大规模的酸奶研发生产基地.酸奶是一个发展潜力巨大的
5、产品,蒙牛之所以要斥资建设这个基地,而不是采取虚拟经营的方式,就是因为蒙牛要依托这个基地为自己的赶超战略奠定基础。 从回避与伊利的冲突、到亦步亦趋地跟随伊利,蒙牛在创业之后几年内,很好地采取了跟随战略,从而快速塑造了自己的品牌,同时避免了强大竞争对手的打压,然后,当具备一定实力之后,又及时改变了跟随战略,在产品结构方面蒙牛开始有所侧重,与伊利有所区隔,从而在某些方面超过了伊利。例如,冰淇淋市场,伊利第一,蒙牛第二,但是在液态奶市场,蒙牛高居第一。到2004年,蒙牛成为全国第二,此时的蒙牛已经不仅是内蒙的第二品牌,而是全国的第二品牌,而且发展势头很猛,后来居上、超越伊利已经为时不远。二、 卓越的
6、供应链管理对于快速消费品企业来说,提高产品供应链的响应速度是推助企业业务快速发展的重要基础。之前蒙牛集团各部门间的信息化系统是割裂的,无法实现各系统间有效的数据交换和数据合并,为了适应企业快速发展的节奏,蒙牛对整个信息化系统进行了重新规划,完成整个供应链系统自上而下的快速响应,真正做到一“触”即发。 1、建立与上下游合作伙伴的业务协同在蒙牛集团的整个供应链中,上游的采购和下游的销售是较为复杂和关键的管理环节。由于企业成长的速度太快,很多系统在性能、速度、处理的业务交 易量、需求开发和扩展性方面难以跟上蒙牛的步伐。因此,蒙牛需要进行统一的规划建设,就是建设一个高效响应的集团敏捷供应链,而不再是单
7、 一的企业内部ERP应用,尽可能避免多个不同系统的集成,建立与上下游合作伙伴的业务协作,为合作企业提供服务和节省业务成本.蒙牛前端的原奶管理业务非常复杂,比如上游有大型牧场、养殖的小区、奶站等奶源供应方,遍及全国各个地区,有复杂而严格的质量检验品控环节;下游分销线体系战线拉得非常长,从一级经销商到终端网点的销售渠道等。蒙牛的集团供应链系统将合作企业的业务与蒙牛的业务整合在一起,比如:大的一级经销 商自己不用上系统,他可以用蒙牛的系统平台下订单,做到货、入库、销售、结算与蒙牛的业务流程完全融合在一起,节省了投入,提高了效率,也方便蒙牛及时给客户补货,了解市场销售情况、铺市的情况等.2、独立的IT
8、建设思想在供应链系统整合上,蒙牛有冷静的思维、独立的信息化建设思想,不跟风,不教条,采用了在快速消费品行业有大型成功应用的双汇计算机软件的解决方案.和数百亿销售规模的双汇集团一样,蒙牛是个发展中、动态变化较快的企业,因此,在信息化建设中要随时考虑对于变化的管理。在发生变化时,必须确保 、系统能够快速响应,要能够直接从底层对系统进行修改。蒙牛对每个子系统都有深入开发和研究的技术团队专门为自己服务,这些人干了足够的年份,稳定而不会经常跳槽,对系统底层架构非常熟悉,对业务管理也非常熟悉,听了客户的需求就能够 立刻明白;能够立即想到在系统中怎么去实现和匹配;能够在问题出现的时候立即找到原因并纠正错误。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 集团 运营 管理模式 分析
1、咨信平台为文档C2C交易模式,即用户上传的文档直接被用户下载,收益归上传人(含作者)所有;本站仅是提供信息存储空间和展示预览,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容不做任何修改或编辑。所展示的作品文档包括内容和图片全部来源于网络用户和作者上传投稿,我们不确定上传用户享有完全著作权,根据《信息网络传播权保护条例》,如果侵犯了您的版权、权益或隐私,请联系我们,核实后会尽快下架及时删除,并可随时和客服了解处理情况,尊重保护知识产权我们共同努力。
2、文档的总页数、文档格式和文档大小以系统显示为准(内容中显示的页数不一定正确),网站客服只以系统显示的页数、文件格式、文档大小作为仲裁依据,个别因单元格分列造成显示页码不一将协商解决,平台无法对文档的真实性、完整性、权威性、准确性、专业性及其观点立场做任何保证或承诺,下载前须认真查看,确认无误后再购买,务必慎重购买;若有违法违纪将进行移交司法处理,若涉侵权平台将进行基本处罚并下架。
3、本站所有内容均由用户上传,付费前请自行鉴别,如您付费,意味着您已接受本站规则且自行承担风险,本站不进行额外附加服务,虚拟产品一经售出概不退款(未进行购买下载可退充值款),文档一经付费(服务费)、不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
4、如你看到网页展示的文档有www.zixin.com.cn水印,是因预览和防盗链等技术需要对页面进行转换压缩成图而已,我们并不对上传的文档进行任何编辑或修改,文档下载后都不会有水印标识(原文档上传前个别存留的除外),下载后原文更清晰;试题试卷类文档,如果标题没有明确说明有答案则都视为没有答案,请知晓;PPT和DOC文档可被视为“模板”,允许上传人保留章节、目录结构的情况下删减部份的内容;PDF文档不管是原文档转换或图片扫描而得,本站不作要求视为允许,下载前自行私信或留言给上传者【w****g】。
5、本文档所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权,请谨慎使用;网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽--等)目的在于配合国家政策宣传,仅限个人学习分享使用,禁止用于任何广告和商用目的。
6、文档遇到问题,请及时私信或留言给本站上传会员【w****g】,需本站解决可联系【 微信客服】、【 QQ客服】,若有其他问题请点击或扫码反馈【 服务填表】;文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“【 版权申诉】”(推荐),意见反馈和侵权处理邮箱:1219186828@qq.com;也可以拔打客服电话:4008-655-100;投诉/维权电话:4009-655-100。