生产人员的配备原则与三种方式-生产人员的培训管理方法.docx

生产人员的配备原则与三种方式，生产人员的培训管理方法 生产人员的配备，就是要为已经设置的生产岗位和确定的生产编制找到适合的人选.生产总监在抓生产人员配备的工作时,需要关注标准、途径、规则和培训四个环节，做到以岗位要求为标准,以直接有效择途径，以适者生存做规则,以注重实效搞培训。一、按照岗位要求配备生产岗位人员的配备标准,必须按照岗位的要求。岗位的要求可以概括为三大类：一是不同类型的岗位，二是相同类型的岗位,三是特殊岗位.1。不同类型的岗位要求。不同类型的岗位,上岗要求有很大差别。管理岗、技工岗、操作岗、辅助岗,对上岗人员的标准各不相同，要求相当悬殊.管理岗会要求有一定的知识层次、管理知识和实战经验;技工岗会要求专门的不同等级的技能；操作岗会要求对操作对象有掌控的能力；而辅助岗的要求则会相对低很多，可能只要有一定的责任心和好的身体就可以上岗，如清洁工。2。相同类型的岗位.相同类型的岗位,在不同的岗位上也会有不同的要求。以操作工为例，如果你是织布操作工,就必须掌握织布的技能；如果你是车床操作工，就必须掌握加工零件的技能；如果你是锅炉操作工，就必须掌握安全使用锅炉的技能；如果你是鞋厂穿带操作工，就必须掌握穿带的技能；如果你是流水线装配操作工,就必须掌握产品装配的技能。3。特殊类型的岗位要求。有的岗位可能对体能有特殊的要求，如装卸工；有的岗位可能对性别有特殊的要求，如炼钢工；有的岗位可能对年龄有特殊的要求，如缝纫工；有的岗位可能对资格有特殊的要求,如电工、司机等,需要有相关的电工证或驾驶证等.所以,岗位要求是生产人员配置的唯一标准。二、采用招聘、竞选、调配三种方式生产人员的配备，主要途径有三个,一是招聘，二是竞选，三是调配。1.招聘.除非是新建工厂，一般情况下不会出现全员招聘的情况。因此，企业在常态下对生产人员的招聘大多是急需的、关键的,或是个别岗位的补缺。招聘主要在厂外开展；可以通过报纸、网站等形式发布招聘信息，公布拟招聘的岗位、人数，详细列明岗位要求和福利待遇;在对应聘人员进行筛选的基础上确定面试人选，最后择优录用。案例天津某电子厂为了提高生产能力，通过某招聘网站发布了招聘广告。广告内容如下：公司简介成立于2004年，位于天津某工业开发区内，占地面积4万余平方米，主要生产为PDA等信息通信产品配套的中小型液晶显示器件。招聘人数切割工5人、压贴工8人、焊接工2人、组装工10人、质检工1人。招聘条件男女不限，身高155185厘米，初中及以上学历,身体健康，能吃苦耐劳，有敬业精神,适应倒班工作。工资福利基本工资980元,有中、夜班补助，支付国家法定加班费,发效益奖金，月收入在2000元左右,按天津市规定上三险。提供食宿，宿舍有电视房、淋浴室、洗衣机等设施，另设有超市、图书室、网吧、医疗室、活动室等。联系方式李经理电话（略）点评这是一份比较规范的招聘广告，有公司简介、招聘人数和条件、具体待遇、联系方法等。可以为有招聘员工意向的企业提供一定的参考。2.竞聘。当有空缺职位出现时，在企业内部进行竞争聘用也是一种方法,通过竞岗的形式,将适合的人员选聘到所需的岗位。竞聘的程序包括成立竞聘领导小组、发布竞聘信息、竞聘者报名、领导小组决定竞聘人选、竞聘讲演、领导小组评议、征求群众意见、决定聘用人员等。案例某企业一车间需要一位轮班工长,决定采用竞聘的方式选拔人才。人事科成立了竞聘领导小组，发布了岗位竞聘信息，对应聘者的要求是本厂员工，熟悉生产流程，了解生产工艺和生产设备，有一定的管理能力和经验。共有四人报名参加竞聘，最后确定了符合竞聘要求的两个人选:一位是小张，29岁，机修组长,在本车间工作7年，对生产设备相当了解,对轮班操作工也比较熟悉，但没有太多的管理经验;另一位是小黄,32岁，二车间轮班副工长，熟悉轮班管理业务，对生产流程、工艺、设备有一定的了解，但对一车间工人不太熟悉。两位竞聘者分别进行了竞聘演说，提出了各自的工作设想。经领导小组评议，认为小黄更加适合，理由有三条：首先,小黄担任过副工长，有岗位基础；其次,小黄对生产比较了解，而两个车间的生产流程、工艺、设备相差不大；第三，虽然小黄与一车间员工不太熟悉，但对管理工作影响不大，在某种意义上还更有利于管理.在征求了一车间领导和部分员工的意见后,最后确定由小黄担任一车间轮班工长.点评这是一个比较典型的竞聘过程,从中可以得到两点启示：首先，竞聘必须严格执行程序，所有的环节都不可缺少。其次，必须遵循组织原则,不能越权行事。通常来说，一个车间的轮班工长的确定只需要车间领导确定就可以了。但由于是竞聘，范围涉及全厂员工，所以必须由人事科牵头。3。调配。除了招聘和竞聘以外，企业还可以通过内部调配的方法进行岗位补缺。当生产岗位出现空缺时，企业可以根据管理级别,由相应的部门进行相关岗位的调配工作.进行岗位调配时要注意三条：一是过程透明，不能暗箱操作；二是标准相同，必须择优选用；三是机会均等，不得厚此薄彼.也就是要做到公开、公平、公正。案例随着生产经营规模的不断扩大,不少企业都出现了人才匮乏的问题，给生产带来许多不良影响。为改变这种状况，中铁十三局集团公司积极采取措施,充实和加快人才队伍的培养,并在企业建立了人才内部培养的新机制。集团公司在做了大量调查研究的基础上，于2010年初下发了关于从生产人员中优先聘用部分工程专业技术人员的通知,进行了在基层生产人员中选聘专业技术人员的尝试.为了保证聘用人员的质量以及聘用工作的民主、公开、透明，公司在通知中明确了聘用的条件、程序、组织纪律.选聘工作通过公司推荐、研究评议、所在公司和集团公司的两次公示，最后99名在基层管理岗位从事工程技术或管理工作8年以上，且目前仍在基层相关岗位工作的优秀生产人员收到了聘用批复。这些员工在通过初级专业技术资格评审后，可直接聘任为助理级职务,纳入专业技术人员管理，享受相应的待遇。公司的人才内部培养机制，极大地鼓舞了基层生产一线员工的工作热情,让一线生产人员看到了自己的发展空间，激发了员工为企业发展多作贡献的潜力。点评中铁十三局集团公司在内部进行人员调配的方法说明，企业在人员配备方面有许多事情可做，从企业内部调配人才就不失为一种有效途径，既可以给所需岗位配备合适的人员,也可以提高员工的上进心。一举两得，何乐而不为?三、遵循适者生存规则生产岗位人员的配备，要遵循优胜劣汰、适者生存的规则。企业要对上岗员工进行绩效管理，定期考核员工岗位责任的落实情况、生产任务的完成情况，对不能履行岗位职责、不能完成任务者要分情况处理,对经过培训、超过限期仍不能胜任者,就必须辞退或变换岗位，把岗位让给可以胜任工作的人。绩效管理，主要有落实指标、定期考核、奖惩兑现三个步骤。1.落实指标.根据不同岗位落实不同的指标，指标的要求是量化的、可行的、可持续改善的。如定额指标、合格率指标、安全指标等。2。定期考核.按季考核、年终评定,考核的要求是数据可靠、方法客观、过程公开、结果明确。如数据由专门部门收集、有专用的考核表、采用公开评议的方式、结果是比较科学的等。3.奖惩兑现。依据考核结果兑现奖惩，兑现的要求是对考核结果优秀的员工进行奖励，包括荣誉称号、奖金、晋级等;对考核结果差的员工进行处罚,包括培训、调岗、扣奖金、降级或者解雇等。对生产岗位员工进行绩效管理，是遵循适者生存规则的最好方法。四、培训以实效为重生产岗位设置、确定、配备完成后，还有一项重要的工作就是岗位培训.岗位培训的内容、形式、时间都要讲求实效。1。培训内容。岗位培训的内容主要包括“应知、“应会”、“应学”等。“应知”部分如部门特性、岗位职责、质量要求、安全知识、作业程序、管理标准等。“应会”部分如操作设备、使用工具、储存物料、执行工艺等。“应学”部分主要是指作业技能，如经济动作、最佳路线等。案例案例一：某私营五金厂冲压车间新工小卢上岗第二天，因不了解机器操作规定，不慎将右手放入冲床卡内，右手当场被机器压断。事后调查发现，该车间3年内已连续发生了4起类似事故，前3起因为伤势较轻而未引起重视。其主要原因是缺乏相关培训。老板在得知原因后表示，以前不重视培训，既导致员工受到伤害,又给企业带来了损失，今后要吸取教训,认真对待培训工作。案例二：有一位培训师在浙江某知名食品企业做培训时，发现员工包饺子的效率较低,就对他们包饺子的动作进行了分析。原来员工包饺子时基本上有十几个动作，经过分析和实践，调整了双手的分工，去掉不必要的动作，最后将包饺子的动作简化为3个。随后培训师进行了包饺子的技能培训，结果使生产效率提高了6倍，由原来的每人每天50盒提高到每人每天300盒。点评两个案例，案例一说的是“应知”和“应会，安全知识是应该知道的，操作技能是应该会的；案例二说的是“应学”，好的方法是应该学的。2.培训形式。培训可采用书面、环境、现场、专项等形式。书面培训就是把培训内容编印成材料或小手册，发给在岗员工，人手一册,便于查阅。环境培训就是把有关的要求、标准、知识做成题板，张贴悬挂在显著位置，随时提醒.现场培训就是通过实例进行训练，让员工身临其境，增强记忆。专项培训就是对特定对象和特别事项，进行单独培训，定向提升。3。培训时间.培训时间可以安排在班前、班内、班后；可以在岗，也可以离岗；时间可以是几分钟，也可以是半天一天。两小时的讲座是一种培训,几句简单的提醒语也是一种培训。培训不要拘泥于时间的长短,重要的是要起到作用。综上所述,无论是培训内容，还是培训形式,或是培训时间,都要注重实效性。实效性才是岗位培训的重心。