班组建设建议.doc

对加强班组建设的调查与思考2013年我段在生产力布局调整、作业方式不断变化、车间不断做大做强的新形势下，给我段的班组建设工作带来了一系列新变化和新特点,这些变化是对以往的习惯思维和工作方式的一种挑战，也是对班组建设工作的一种挑战.一是对班组的独立作战能力提出了更高要求。在生产力布局调整后，我段有的施工是以车间级为单位，有的施工是以工班单位，甚至有的是以班组为施工单位，这就对班组的独立作战能力提出了更高的要求。在发生突发事件来不及报告请示的情况下,班组长必须具有快速反应和正确决策的能力，班组必须有处理问题和排除故障的能力。二是班组组成人员发生变化。随着生产力布局调整，我段就造成人员的迁移和班组的重新组合。虽然按照专业对口的原则进行调整，但是,无论从设备上、人员上、环境上、生产方式上都发生了一些变化，班组长如何熟悉班组的新成员，班组新成员如何尽快熟悉设备和环境,怎样帮助迁移的职工解除后顾之忧，如何进行强弱搭配和合理组合，这些不仅仅是班组长需要思考的问题,段上、车间都要思考.要对这些变化必须进行深入细致的研究，提出有效的对策和措施。上述两个方面变化，对班组的整体适应能力、安全自控能力、自我管理能力、工作创新能力都提出了更高要求，以基层、基础、基本功为核心,使管理重心下移，加强班组建设，是企业管理的治本之策。一、当前班组建设中存在的主要问题通过调研发现,班组建设工作还存在许多问题。一是对班组重视程度趋向弱化。工长是班组第一管理者,在当前我段生产力布局调整后，由于工作千头万绪，分散了抓班组的精力和力量，对班组这个生产组织的“小细胞”重视不够,甚至根本就搁置一边不闻不问。这种现状存在一定客观原因，但是，部分班组管理者没有真正树立抓“三基的思想、个别人认为“班组建设可有可无”的意识是分不开的,没有对抓好班组建设的重要意义进行深层次思考。二是班组管理机制不完善。一些班组管理制度交叉、重叠、空档，造成班组管理标准不统一，脱离工作实际。个别班组管理机制缺乏针对性和准确性，不能有效调动班组和职工的积极性。一些班组的安全自控、互控和他控机制没有很好运作，安全保障作用没有得到充分发挥。班组长的责、权、利不统一，班组长在内部人员使用、奖惩等方面没有决定权，权威树立不起来，影响了班组长指挥生产的效果.三是培训效果不明显.一些班组未能结合工作实际有针对性地组织开展岗位培训，缺乏实用性、灵活性和有效性。一些班组长的政治、业务和文化素质不适应当前形势任务要求，缺乏对班组管理工作规律性认识,缺乏应具备的管理理念和管理思想.个别班组长技术业务水平甚至还不如普通职工,无法承担起本班组的专业管理工作。一些班组对薄弱人包保力度不大，转化效果不明显.四是考核奖惩流于形式.在班组“双达标”考核上,还存在轮流“坐庄”、弄虚作假和应付检查等问题。同时.个别对班组奖励额度过小，不能充分调动职工的工作热情。五是有的班组风气不正。个别班组的违章违纪、不思进取、投机取巧等不良行为形成风气，甚至影响和左右班组管理和考核,严重挫伤了职工的积极性。六是文明生产方面还存在较大差距。有的班组不注重职场环境建设，生产秩序混乱,物流无序，备品随意丢放，卫生存在死角，跑、冒、滴、漏现象随处可见，影响了班组甚至一个单位的整体形象。二、针对我段班组建设意见建议（一）班组安全必须突出责任落实，在强化控制上下功夫。一是大力加强安全文化建设.一切管理活动的核心是人，班组要实现有效的安全管理，必须以人为本。首先,大力倡导“严谨”的安全文化.与一板一眼的西方文化相比，中国文化中的灵活性很容易在安全工作中显现。回顾以往的历史每一次事故的教训都是由于“不严”造成的。我段施工是靠一套严谨的行为规范在运行，在各个安全技术操作和管理层面上,心须执行严在组织领导，严在规章标准、严在监督检查，严在教育培训，严在硬件完善的规定,以“自管型”班组创建活动为载体,用“严谨的安全文化统领职工的作业行为,促进班组建设整体工作全面提高。同时，树立“大服务”理念，各工种都要做到上道工序为下道工序负责，前一个生产环节为后一个负责。班组之间、职工之间在工作上讲诚信、讲服务、讲信誉，提高团队精神,加强协作配合.二是强化制度约束.结合实际，制定严格的保安全措施，正确运用激励机制，做到奖罚分明。对发现安全隐患并及时处理的给予奖励，对发现重大问题的给予重奖；对违反安全规章制度，不管是否产生后果，都按照可能造成的所有后果去分析，进行严肃处理.三是加强作业过程控制.以规章制度和实践经验为依据。以安全、质量和效益为目标把整个作业过程分解为既互相联系,又相互制约的操作程序、动作标准,形成一套优化的作业程序，把复杂的管理和程序化的作业融为一体，有效地控制、约束、规范人的行为，从根本上控制违章作业,把可能发生的事故降低到最低限度。针对长期制约安全生产的主要问题，积极发动班组成员预测事故隐患，开展攻关。认真对待班组发生的不安全事件，把小事当大事,分析原因，吸取教训，制定措施.四是实现联防联控。班组安全管理的对象是群体行为，必须采取宏观管理和微观控制相结合、专业管理和自我控制相结合的方法。各级干部要经常参与班组的安全活动,传达上级有关文件精神,使职工能够及时学习和领会最新的安全工作要求.同时，认真听取职工的意见和建议，并及时向上级反映。班组长要关心职工生活、注意情绪变化，及时发现问题,采取措施班组成员之间要相互提醒，相互补台,使安全措施在每时、每班、每人和每个环节得到落实。（二）抓好基础工作，规范班组和班组内部的管理与考核抓班组建设，必须有标准，有规范，有考核。一是选好用好班组长。新的管理体制下，班组的人员数量、作业范围、管理权限在增大，要求进入班组长行列的门槛也要相应提高，要把那些技术全面、经验丰富、职工拥护、敢于负责的人选拔到班组长岗位上来。给予班组长一定的权利，使班组长在职工的提职晋级、奖金分配、人员调整等方面有一定的权限，班组长本人在上述方面给予一定的优先考虑，做到“贵、权、利”对等、统一，形成有效的激励机制。通过各种渠道，创造机会对班组长的政治理论、技术业务和管理知识进行全方位培训，努力培养适应新形势要求，技术和管理能力兼备的复合型人才.二是完善管理标准.按照简明、适用的原则，结合实际,制定班组管理标准。所谓简明,就是要简单明了，不搞过于复杂的文本，避免职工无所遵循。增加班组负担；所谓适用，就是要符合班组实际。工种不同。条件不同，标准也要不同。即使是通用标准，也要清理过时的管理制度，取消脱离实际的内容，使班组管理不断完善规范。做好班组内部管理“小立法”，做到既不违反上级文件规定，又能结合班组自身特点，不断实践,不断创新,提高班组自我管理能力.三是强化考核奖惩。严格班组“双达标”考核，将班组建设、管理和升级工作与车间、站段评先相联挂，与班组长、车间干部、站段领导的经济利益相联挂，严格兑现奖惩，形成动态考核，进而把班组管理的压力层层传递,使领导有责任、干部有压力、职工有动力.提高班组长的政治待遇和经济待遇，对优秀班组长给予培养和选拔机会，落实提职、晋级、奖励政策.四是美化职场环境。职工的生产生活环境，反映了一个企业的管理标准。一个好的、文明的环境，能够提高职工对企业的凝聚力和向心力，能够提高安全生产的质量和效率。因此，结合文化线、生活线建设,分阶段、分步骤地改善职工生产、生活环境,生产设备按照修、管、用进行优化组合，使职工在整洁、优美的环境中身心愉悦地开展工作.（三）超前深入思考，切实提高班组和职工的整体素质铁路管理体制改革和跨越式发展战略的实施,提高职工素质问题已经是刻不容缓的重要课题.（三)车间要结合实际情况、生产属性、现场实际进行深入思考,制定具体的提素措施。一是提高政治素质。切忌大而空的口号式宣传教育,把职工的政治学习和生产生活实际相结合,和职工的切身利益相结合，和身边的具体事例相结合,用事实说话，以情感人，提高效果。使职工对铁路改革深入了解，对上级政策正确理解，对各项措施自觉执行。二要提高业务素质。充分利用高科技手段，开发各种教学软件，提高培训的直观性，使不同文化基础的职工都能取得明显的培训效果.制定灵活有效的学习制度，利用班前开工会、班后总结会或工余时间学习；利用季节性工闲时间集中学习;举办岗位练兵比武和技术表演赛活动等。要重点对岗位应知应会、标准化作业、疑难故障处理等内容进行培训，建立各职名培训考试题库，并且根据生产组织方式和设备的变化不断充实内容.三是提高薄弱人素质。为什么把薄弱人素质问题单独提出来？就是因为在企业的管理上有一个“木桶效应的观点。即：木桶的容量取决于最短的木板，班组的作用取决于最薄弱的环节。拿安全来讲，绝大多数职工遵章守纪，但事故往往就出在一两个人的违章上。班组长一定要对每位成员全面掌握，准确确定哪些人是薄弱人，制定切合实际的帮带措施，一帮到底,没有转化提高的决不能解除包保.