万科时代—方向-文化与执行力.doc
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1、万科时代-方向,文化与执行力 姜汝祥讨论问题,一定就得有标准或对错。但就商业世界而言,其实问题的关键并不是对与错,问题的关键在于,当我们是正确的时候,我们能够从正确中获得多少?而错的时候,我们又从错误中失去多少?没有获得与失去,就无所谓对错。基于这种商业逻辑,我想从三个方面谈万科的问题:第一,万科的方向是正确的吗?第二,万科的文化需要升级吗?第三,万科的执行力足够支撑未来吗?万科的方向是正确的吗是什么在决定市场回报?专业期刊阿尔法最新公布的2006年世界顶尖级对冲基金经理的收入调查显示,25名收入最高的对冲基金经理去年平均年收入比上年狂涨57%,达到5。7亿美元。其中,Renaissance
2、Technologies公司创始人詹姆斯西蒙斯以17亿美元的收入高居榜首;Citadel投资公司创始人肯格里芬和ESL投资公司的创始人爱德华兰珀特以14亿美元和13亿美元的收入分列第二和第三位.广为人知的索罗斯,以9。5亿美元收入排名第四。而福布斯2006年公布的美国500强企业CEO薪酬排行榜前十名中,第一名是苹果公司的史蒂夫乔布斯才有 6.47亿美元,戴尔公司CEO迈克尔戴尔(Michael Dell)排名第六,为1。53亿美元;思科首席执行官约翰钱伯斯排名第十五,为7133万美元;ATT首席执行官爱德华惠特克排名第二十五,只有4225万美元.我相信,没有人认为苹果公司的史蒂夫乔布斯,戴尔
3、公司CEO迈克尔戴尔,思科首席执行官约翰钱伯斯等等这些世界一流CEO,创造的价值会比那些基金经理少,但为什么他们的薪酬大大不如那些顶级基金经理呢?答案在于资源使用效率与制度设计。沃尔玛的利润有几百亿美金,但沃尔玛的员工超过两百万人,在全球有成千上万的大买场,所以人均利润并不高,而且占用了大量的有型资源。但而同样的人均利润,可能基金经理一个人顶沃尔玛员工几万个!这就是基金经理薪酬为什么如此高的原因!另一方面,越是依赖有型资产创造的效益,其制度安排相对越简单,工业化复制越容易,管理的难度就会小一些(薪酬自然就少)。而越是依赖无形资产创造的效益,其制度安排越复杂,工业化复制越难,管理的难度就大一些(
4、薪酬自然就高)。这一点也可从行业的统计数据得到证明,中国大陆的22个行业的上市公司高管中,人均年薪最高的是金融、保险公司最高,达到75。76万元;最低的是木材家具行业与纺织服装行业,仅为8。81万元与11。56万元.所以,市场回报的规则是:从个人看是人均创造利润,而从行业看是资产性质(有型或无型)。房地产行业如果把从设计到建筑到物业全算上的话,那人均利润是很低的,扩张复制的难度也非常大,所以,严格地说,万科这类房地产公司其实是一个集成整合性质的公司,这样一来问题就出来了,万科凭什么整合?在这一点上,我觉得万科的方向是明确的,集中力量于以客户为中心的产品设计领先,以建筑材料工业化为核心的工程质量
5、控制,从而实现万科的轻资产化:万科未来的人均利润与制度创新都将是其它地产公司难以比拟的。成为一家业务不跨国但制度水平却是世界一流的国际化公司!但万科的人对这一未来清楚吗?他们理解第三产业(房地产是第三产业)对制度的要求远比第一产业,第二产业要高很多吗?正如耶鲁的陈志武教授指出的那样:法治与第三产业发展程度正相关,制度资本欠缺的国家比较利于发展制造业,但不利于第三产业发展。如果说过去王石做万科的制度化、透明化主要的出发点,还是从王石自己做企业的理念出发的话,也就是说,那怕是王石做制造业,他也会一样做的.但今天的万科制度化,透明化,则不再仅仅是出发点的问题,而且是万科强大或是死亡的根本问题。特别是
6、这一产业的制度化水平,与大环境密不可分的情况下,做大做强的难度其实是很大的,看看美国的住宅公司的领导者帕尔迪,直到最近才进入五百强,就会理解住宅公司强大之难度了.万科的文化需要升级吗请集体关注TCL李东生我也为TCL提供过顾问服务,TCL与万科应当说是两种不同类型的公司,李东生与王石做企业的方法也大不相同,坦荡而职业地讲,万科在前二十年“公开透明导向”打造的制度文化远,的确高出TCL业绩导向的“移民文化”。但这几年万科在业绩繁荣的时候,我倒觉得要好好研究TCL。我大胆地说,如果TCL大难不死,那么,如果说前二十年中国企业的“经营之道”主要看万科,那么后十年,中国企业的“经营之道”要看。当然,大
7、家也许会说,TCL在亏损呀.但在这里,我们需要转换一下角度,即把一家公司的成长放到百年基业的角度。我们看看世界一流公司的成长历程,会发现他们的“生意”很难说都是在“时机合适,“足够理性下的产物。相反,很多倒是看起明明不理性的行为,后来也一样成功。上世纪五六十年代用全部家当投资“大型计算机”就足够理性?索尼当年并购哥伦比来广播公司,不是被商学院当成战略失误案例么?但现在看又如何?所以,一个百年公司奋斗历程中如何超越自我,可能比某个时段的盈亏更有价值得多.我之所以呼吁万科在“反省”的时候,集体关注TCL,关注李东生,也是从这种角度出发,目的是想提醒万科,TCL与李东生所面临的问题,事实上是我们这一
8、代企业共同面临的问题,这些问题代表了中国第一代优秀企业与企业家如何自我超越,然而却由于自身的局限性显得矛盾重重的过程。只不过TCL与李东生可能扮演着一个“先锋或先烈”的角色.唯其如此,我们才要更加关注TCL与李东生的所思所想与所为!限于篇幅,我在这里无法完全展开。就我个人的体会而言,我觉得这一过程中最重要的关注点,可能要放到TCL与李东生身上折射出的时代性上我们需要反问自己:什么是真正的战略性增长?什么是机会型增长?其实早在上世纪九十年代后期,李东生就已经在做战略转型:从机会增长型增长转移到战略增长型增长。但在中国经济高速增长的时候,在中国的消费者急切地实现消费现代化的时候,中国经济本身就是一
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