战略管理复习2.doc

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六、案例分析题(一个案例,3个问题,每个问题10分，共30分)【得分： 】
案例:从康佳巨亏看我国企业的战略管理
2002年4月11日，国内彩电巨头深康佳2001年的年报出来:亏损近7亿元，每股亏损1。1625元。对于巨额亏损的原因，深康佳在年报中称：“由于受国际、国内家电行业调整的影响，经营环境不断恶化,以及公司前些年规模扩张过快，导致产销失衡,跌价损失大增，经营业绩大幅下滑,出现自1992年上市以来的首次亏损."
销售收入占深康佳主营业务收入89％的彩电产销量大幅缩水,另一主营业务手机由于目前国内各定点手机生产企业的生产规模均已超过50万部，个别已超过100万部,联想、微软、英特尔等IT巨头纷纷涉足手机产业、国内、外手机市场的竞争日趋白热化，深康佳手机业务全年毛利率只有10。54%左右.
大量清理库存所造成的存货跌价损失，也是深康佳2001年巨额亏损的主要原因。报告期内处理库存150万台，跌价损失约38亿元.深康佳前些年规模扩张过快，彩电产量急剧上升,而由于当时彩管的采购价格偏高,造成深康佳彩电生产成本较高，这样一来，去年的“清仓甩卖”，使其损失惨重，平均每台净亏达200元左右。
其实,当1998年，深康佳在彩电销售额上的排名首次超过长虹,成为彩电业的“新盟主"时，今天危机的伏笔就已埋下。据统计，仅1998年,全国新增的彩电生产能力就超过消费能力1000万台,而在以后几年中,“规模不经济”的现象日益严重,终于造成今天深康佳的巨亏。康佳经营上没能很好地处理规模和效益的关系，对宏观经济走势和市场需求的预测与判断有误,导致产能和网络规模扩张太快,库存过多。事实上，从l993年开始，康佳实施了低成本扩张战略,虽然这种经营战略对康佳快速形成规模优势发挥了重要作用。但后期，由于主要领导人头脑的不够冷静，加上向内地扩张的模式较为单一，而市场形势不如预期．结果产能严重过剩.
其次，康佳高估了农村的消费能力.为抢占农村市场，其投资数亿元兴建农村销售网络.而实际上,农村市场并未被真正启动，巨额投入没有得到预期的回报,反而为企业带来了资金上的损失和经营上的包袱。
第三，前几年在高速发展中企业管理没跟上，致使公司在遇到不利的外部环境时，业绩大幅度下滑。
六、案例分析题（一个案例，2个问题，每个问题15分,共30分）【得分： 】
案例： 古兹维塔与可口可乐
罗伯托•古兹维塔留下了远甚于可口可乐的遗产。他证明了企业将焦点集中于清凉饮料市场业务也能日益蓬勃，而且,此一名称更成为市场上的重量级名称。
古兹维塔在假期中看了1992年的经营数据，非常不满意。这一年是他担任董事长期间,股价表现及经营绩效最差的一年。其原因是，从美国到欧洲、日本、墨西哥、巴西，各大市场在1992年都经历了经济放缓或衰退。全球销售量只增长3％。在美国市场，除了经济不景气外，还有其他麻烦.新世纪饮料、罐装茶、自有品牌、非可乐清凉饮料等突然有了明显的市场占有率.
与可口可乐的销售量相比，一般人会认为新饮料实在微不足道。可乐的清凉饮料市场占有率虽然从1984年的63。6％顶峰下滑,但仍保持了60％。并有276亿美元的零售收入.但古兹维塔说：“我要所有位置，不让它们有一点儿空间。”
古兹维塔决定采取大规模市场行动，目的在活化可口可乐品牌。或许需要新的营销方案，任何可口可乐的产品都需要加倍积极促销，为此,占兹维塔与英国的施微碧结盟，并与雀巢合作卖罐装茶。
讨论完毕后，古兹维塔列出攻击方案。他要在最短时间内开发并推出一连串新产品，反击新世纪饮料的汹汹来势.他要更新信息系统(包括电视电传会议、电子邮件等），加强亚特兰大与各地办公室的沟通协调。可口可乐要慎选广告代理,让广告支出收到最大效果。
透明元色可乐抢先上市。
古兹维塔再度站在个人事业和公司历史的重要转折点上：过去，他曾以激烈的手段处理大问题。古兹维塔把可口可乐的业务精简到它的精髓，这精髓就是它的商标。“coke”这个字，它独特的瓶身，红色圆形标志,都由其商标而来。可口可乐旗下的清凉饮料各有独特配方，但它们的市场价值其实是来自可口可乐的公司名称。
眼下,占兹维塔既需加强美国本土业务，又必须继续发展国外业务，其中，亚洲是最有前途的地区;阔别20年后可口可乐将重返印度市场,此外，可口可乐在中国的投资、印尼市场的开发，以及成功抢下百事可乐在前苏联的市场,都有占兹维塔殷切的寄望.罐装瓶厂计划的成功执行替可口可乐在全球业务拓展上增添伙伴。某些装瓶厂尚其至把触角伸进其他洲，超过占兹维塔原先的期望.
国际业务仍然占据古兹维塔许多时间，仍国内业务也不能放松，因为北美业务对于整个可口可乐有重大影响，北美是全球业务的实验室,北美影响华尔街对可口可乐股价的看法.此外,古兹维塔和其他可口可乐高层主管，也最容易受美国业务的影响。
如果古兹维塔想让员工注意业务的最细微问题，他最好亲身示范。他选择的产品是透明泰柏，一种无色的碳酸饮料,他本人都难有兴趣的产品。透明泰拍是他取的名字,他故意把可口可乐的品牌赋予这项产品。一般而言，古兹维塔不亲自参与不重要产品上市,但透明泰柏是他示范何谓快速行动、决断力和承担风险的良机.
当可口可乐得到情报，百事可乐将在1993年初推出新产品——透明无色的百事可乐时，古兹维塔立刻展开行动.他认为无色可乐只是短命潮流，但他用这个机会让员工知道可口可乐的行动可以快到什么程度.
占兹维塔对无色可乐的指示很简单:快速完成.负责这项业务的锡曼动作的确快,由研制配方到店面上架只用了60天。虽然古兹维塔对于产品前途没有信心,但他满意锡曼的表现。同时，百事公司也推出无色可乐，水晶百事还在超级杯上猛打广告。古兹维塔说:“百事称它为透明百事,是犯了大错。”他竟然把竞争对手的产品名说错了,足见他对无色可乐的评价有多么低，连名字都懒得记。古兹维塔说：“我怀疑无色可乐这个类别究竟存不存在，我不想给它冠上可口可乐的名称。”
可口和百事的无色可乐上市未满一年,古兹维塔在一次少见的直言评论中对纽约分折家说：“可口和百事的无色可乐都将要死亡.”正确预测出这两种产品的命运后,1994年，他终于让可口可乐公司的无色可乐下市。
古兹雅塔不喜欢透明泰柏，除了不相信会成功外，还有其他原因。例如，他必须参与许多上市的细节,为一个不重要的产品做这些工作，令他气恼。
透明泰相的上市是基于错误的理由——防堵百事,但缺乏有效营销计划:它的广告词也很糟，古兹维塔最后勉强同意“低热量清凉饮料的极致”和“超乎你的想像”的广告词，但对二者都不满意.
大量的新饮料上市，等于送出明确信号：消费者要试试新产品,这是古兹维塔不能忽视的。1993年初，古兹塔在美国可口可乐公司成立新产品小组，希望美国可口可乐能有日本可口可乐的能耐，快速而有效地送出新产品。在日本．可口可乐每年推出20种以上新产品；美国消费者的胃口一向比日本市场稳定，但这种情况正在转变,新世纪饮料是古兹维塔不敢忽视的竞争力，他计划全面翻新可口可乐的营销业务，把美国和国际的营销单位合并成为全球营销部门。
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