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英国中小学校长领导力培训的实践及其启示
［日期:2008—10—20]来源： 作者:李慧莲［字体：大 中 小］
随着近年来国家课程改革推行和绩效管理制度的建立，英国基础教育越来越认识到教师专业发展的重要性。自2001年3月，英国政府发起持续性专业发展（Continuing Professional Development）战略以来，如何通过促进教师和学校管理者的专业发展使学校获得持续发展动力，已经成为英国国家、地方教育当局以及学校的共同任务。与此同时,与校长专业发展有关的管理机构和培训机构也在通过开展需求评估、重塑培训理念、改革培训内容与方式等措施，对中小学校长领导力培训进行改革，其中许多先进理念和有效实践对我国完善促进校长专业发展的培训体系有一定借鉴意义。
绩效管理制度：英国实施校长领导力培训改革的背景
校长领导力培训是英国实施基础教育改革的诸多举措之一，它与2000年以来逐步建立的绩效管理(Performance Management）制度有密切关系.2000年,英国教育与就业部发布了《中小学绩效管理》（Performance Management in Schools）的通告，要求英格兰公立中小学根据绩效管理体系的要求改进教师评价.2001年又公布了新修订的《教育（学校教师评价)条例》（Education(School Teacher Appraisal）（ England )Regulations），提出了新的教师评价框架。此后，绩效管理制度作为一项法定制度在英格兰地区公立中小学逐步推广。绩效管理制度旨在通过提供伴随教师职业生涯的支持性活动，从而促进教师专业的可持续成长.
所有公立中小学都要以书面文件形式制定本校教师绩效管理实施方案，每个教师都应有明确的发展目标、责任和权利，学校通过建立包括目标设定、绩效监控、绩效评定三个环节的持续循环过程,引导教师实现专业发展。实践证明,绩效管理制度有利于学校改进教师队伍的管理，促进教师教学能力的不断增强，进而有助于学生学业水平提高和全面发展。
绩效管理制度是一种以学校为基本单位，集教师队伍的管理、评价和专业成长于一体的校本教师评价制度。它的对象涵盖公立中小学所有在任教师，包括校长以及由地方教育局或学校董事会聘用的任期一年以上的教师。绩效管理制度是一项多层面、多主体协同推进的改革策略，其实施主体涉及地方教育局、学校董事会以及学校三个层面.按照该制度要求，学校应设立若干个教师小组，作为负责教师专业发展与评价的基本单位。在这项制度推行中，校长具有不可替代的作用。校长既是负责实施教师评价的责任者，也是学校绩效管理的主体，其职责包括：确保教师小组组长履行职责;确保各个教师发展计划和标准的制订,实现专业发展目标;确保对教学实施监控，给予及时和必要反馈，以便教师对自己的绩效进行深入反思，并充分参与讨论；在向学校董事会建议教师加薪晋级时参考教师级效检查结果。由于校长在绩效管理制度中的特殊地位和责任,校长的专业发展尤其是领导力的持续性发展,也成为英国实施持续性专业发展战略的重要任务。因此,通过培训目标、内容和方式的改革提高校长领导力培训的实效，成为近年来英国国家和地方有关管理和培训机构的主要任务。
需求评估：实施校长领导力培训改革的基础
针对以往的校长培训实践，英国教育标准局的报告曾指出：“由地方教育当局为新任校长提供的支持项目无法自成体系,没有一个地方教育当局能提供全面的实践示范，1/4的支持项目不能令人满意”。为改变这种状况，教育与技能部主持的基准研究项目，根据《校长国家标准》就校长的实际发展需求进行了调查,涉及到校长、副校长以及具有全国校长专业资格（NPQH）的后备校长等三个群体。调查研究对于确定校长的现实需求、改革培训内容和方式提供了科学依据，成为校长领导力培训成功实施的重要条件。
—-校长对领导力培训的需求描述。调查显示,总体上在各种培训需要或机会中，校长、副校长及后备校长三类群体之间存在很多共同点。例如，“对教学质量进行监督、评估及反思”的需要，都表现出了很高的一致性.有的需求则在三类群体中存在一定差异.例如，对于“促进和保证优质的教学、学生有效学习、较高的成就标准”方面，有58％的校长和49％的副校长选择将这种需求放在首位加以对待，而后备校长群体相对较低,为28%。对于“对时间、经费、教室和学校其他资源实行有效管理，并确保产生效益",有66％的后备校长认为是最重要的培训需求,有44%的副校长群体认为应被列为第二位.但校长群体的认同度相对较低,仅有24%校长认为该需要具有优先考虑的价值.校长群体认为标准中所列的“讨论、建立并完善满足全体学生学习需要的教育体系"的需要，应该作为一个重要因素加以对待，而副校长群体和后各校长群体则不这样认为。在问及《校长国家标准》所没有列出的其他需要时，参加调查的校长、副校长和后备校长们还提出了时间管理、人力资源管理、危机管理及预算编制等方面的培训需要.
在进行调查的同时,基准研究项目还对培训者进行了访谈。大多数培训者认为，学校领导者在信息技术与绩效管理方面还需要接受更多培训.此外，对于学校领导群体的领导力发展来说，培训内容设计有必要强调教学领导、领导者个人发展和人际发展。培训提供者指出,对学校领导者领导力的指导、评估及支持等应提供更多培训机会，最终建立完善的培训体系。同时,应有更多的国际交流机会来推动学校领导者的领导力发展。培训者感觉到副校长和校长们在培训过程中将太多的注意力集中到解决具体任务的技能养成之上，而忽略了在学校中如何通过与其他人的合作发挥自身作用和职能的训练。培训者也意识到了参训对象的要求，即要求能提供更多具有弹性和灵活性的培训方式,树立起学校领导者们敢于创新的勇气和决心。
——校长对专业发展机会的期望。基准项目的调查还涉及到哪些对学校领导者是最有价值的发展机会。针对“什么是最有力、并能促进他们更好地理解领导含义的发展机会”的问题时，学校领导者认为，与职业相关的最有力的发展机会包括：与富有效率的校长共事；在高效的领导和管理团队中工作；日常工作经验；在优秀的学校工作；成为主动发展的校长。而在职业以外最有力的发展机会包括：研究生的学习经历(如攻读领导和管理硕士学位等）;参与国家级项目,如参加国家的校长专业资格认证等;参加通识性的持续性专业发展或在职培训的课程学习;参观其他学校；加入有关工作网络（如参加各种正式或非正式活动等）；与其他校长在一起工作;当好父母并获得“共同的社会经验”；承担研究性任务（如参加地方教育当局或其他专业机构主持的研究等）。
2002年的基准项目调查表明，针对过去3年来参与过的各种专业活动,学校领导群体认为有3类资源对于自身领导能力非常有效:由地方教育局组织的专业发展活动，与其他教育专业人士的对话与讨论，以及来自其他同行和校长的指导等。在调查过程中，教育顾问所提供的服务也经常被提及；专业机构或协会的作用在校长群体中得到充分肯定、但副校长和后备校长则很少提及；虽然各教育阶段的教育领导群体都以参与地方教育局所提供的培训机会为主要的专业发展渠道，但小学和特殊学校的校长的认同度要高于中学校长；尽管所有学校领导群体都将接受其他同行和校长的指导作为重要的专业发展机会，但小学校长群体的认同度则明显高于中学和特殊学校的校长。
随着时间推移这种情况也在发生变化。2005年的基准项目调查表明，3/4的校长和后备校长，以及近2/3的副校长在过去3年中参与了所在地方教育当局开展的培训.相反，只有不到一半的调查对象参与教育顾问的培训，或接受校长的指导。这些调查表明，校长培训正在从内容、形式以及培训提供方等方面发生着深刻变化.这与国家和有关机构对校长领导力培训的改革是分不开的。
校长领导力培训的理论依据、理念及其典型实践
近年来，英国校长领导力培训是在相应的理论框架下设计、实施、评估的，这包括对于学校领导者发展阶段的理论构想，以及持续性专业发展的培训理念。全国学校领导者学院(NCSL）依据其机构设立的目标对学校领导发展标准进行了研究，并提出了将学校领导的发展划分为5个阶段的理论:
——领导的后备阶段。指一位教师将要开始承担起管理和领导责任的阶段。处于这一阶段的教师，可能拥有想成为校长的愿望。
——领导的定型阶段。包括助理校长和副校长在内，主要是指那些并不期望自己成为校长的助理校长和副校长。
——领导的入职阶段.包括那些准备晋升更高一级职位或刚进入高一级职位的学校领导者.
——领导的提高阶段。处于这一阶段的领导者，对于自己的职责十分清楚，并具有较为丰富的管理经验，但他们还期望能进一步丰富自己的管理经验、更新自身的知识和能力结构.
——领导的顾问阶段。指那些能力出众且经验丰富的领导,他们希望凭借自己的能力和经验承担培训、指导、督导和其他方面的责任。
学校领导5阶段的理论为细分学校领导群体、明确不同领导群体各自的培训与发展需求提供了一个很有价值的分析框架。对学校领导者的培训与发展问题,以及其他相关政策的讨论都可以围绕职业生涯的5个发展阶段展开。近年来英国校长领导力培训改革正是在这种框架指导下实施的。英国校长领导力培训力求充分体现持续性专业发展战略所要求的培训理念。按照该战略要求，持续性专业发展被认为是一种持续不断的教育、培训和学习的过程，其中包含着各种持续不断的支持性的辅助活动。持续性专业发展的特点包括：既在工作情境中发生，同时也发生在工作之外；参与者均为具有较高素质且受过良好教育的专业人士；其目的主要定位于提高教师的学习水平，促边教师专业知识、专业技能和专业价值观的提升与发展;帮助教师在教学中决定并实施有价值的革新，同时帮助教师改变自身的学习行为，最终使教师能更有效地教育自己的学生，从而在个人、学校和国家需求之间求得一定程度的平衡。在实施培训方面，全国学校领导者学院和各地方教育局都是学校领导力培训的主要提供者。以下介绍全国学校领导者学院分别为入职阶段和提高阶段校长提供的有较大影响的两个培训项目.
入职阶段的校长专业资格认证项目。全国学校领导者学院于2004年启动了一个全国性的校长专业资格认证项目，主要是对所有申请获得校长专业资格的副校长进行资格认证。该项目主要关注申请人的发展需要，同时严格依照《校长国家标准》设计培训内容。包括网上学习、校本评估以及参观成功学校等方面内容。要完成该培训，大概需要4个月到2年不等的时间，具体时间长短取决于每一位申请人的发展需求。通过该项目培训的人员，可以用国家校长专业资格培训中获得的学分申请更高一级学位，对于那些己经获得领导与管理专业的硕士学位的申请者,则允许直接获得国家校长专业资格证。针对各种培训项目,英国教育标准局也进行了调查分析，力求揭示有效的培训项目的共同特征。教育标准局在调查基础上指出，优秀的入职培训项目的特点包括:在担任具体职务前与校长候选人提前联络；提供的信息包或文件资料等;培训前举行有实效的培训动员会；利用需求评估指导额外的培训;定期举行会议、开展培训；来自学校董事会联系人的额外支持；在培训过程中吸收经验丰富的校长参加到培训中,但又不仅仅作为指导者参与培训；培训在为校长提供机会的同时，也能为其他高级教师提供相应的培训机会;对培训进行指导与评价，从而改进培训效果和质量.
提高阶段的领导力培训项目。全国学校领导者学院为处于提高阶段的校长提供了领导力培训项目，目的是使参加培训的校长有机会将自身的发展变化及时地与学校日常管理实践融合在一起，帮助他们对自己的效率与领导影响力进行反思.为此，该项目设计了自我导向型的学习活动，将参训学员分成不同的小组，小组成员之间通过提供支持和提出挑战等方式达到相互学习的目的。该项目提供的培训内容包括：一是提供在线学习机会，同时以全国学校领导者学院网络为基础，为参训校长提供支持；二是为参训校长提供全方位的来自同行的评价及意见反馈，同时也为参训校长提供自我评估的机会；三是提供3天的离岗脱产学习，并在学习后为每位校长制订详细的在岗学习计划，以确保学习行为的持续。此外，该项目还为所有参训校长提供了在相对较小范围内进行合作学习的机会,重点关注校长的个人发展和领导风格，以及这些内容如何影响学校氛围形成等方面的问题。该项目大约持续8—10个月的时间，主要包括4个环节：培训与学习准备；3天的离岗学习；后续的在岗学习；以及各种其他培训机会。
英国校长领导力培训实践的启示
中小学校长领导力培训是英国促进绩效管理制度实施的重要举措。绩效管理制度不仅可以为教师专业发展提供各种必要的支持,改进教师的教学能力和水平，也可以通过加强以绩效管理为核心的学校过程管理，达到促进办学效率和水平提高的目的.在这种意义上，英国的实践在以下几个方面为我们提供了有益的启示:
——从人力资源开发的视角认识校长领导力培训的重要地位。实施绩效管理制度既对教师专业发展提出了要求，更对校长领导力提出了要求。校长领导力的发展对于教师个体专业需求的满足、教师团队的专业发展水平产生系统的影响.因此，校长的可持续发展既是学校人力资源开发的任务之一，也是学校人力资源开发的重要条件。事实上，在英国持续性专业发展战略中，持续性专业发展首先就被看作是学校集体的责任。“学校及董事会的主要职责在于,推动人的品质、动机和工作绩效的提高，促进人力资源的管理和发展”。成功的校长领导力培训不仅有助于校长个人专业成长，更有助于学校绩效管理制度完善和学校效能整体提高。这己经为英国的实践所证明.
——运用需求评估的方法，科学地确定校长领导力培训的内容。校长领导力是落实国家教育管理目标的条件，领导力培训内容首先应与国家教育管理目标联系起来。但是，也不应忽略每一所学校的实际和校长自身的发展需求。在实践中，教育与技能部、英国教育标准局等管理机构，以及全国学校领导者学院和各地方教育局等培训提供者在项目设计实施的全过程广泛地运用了需求评估的技术。在校长群体的绩效反馈方面采用了360度的全方位评价等新技术，从而获得及时准确的反馈.
通过这些有效的需求评估方法，较为准确地获取到了校长群体的真实培训需求，据此确定培训内容和方式也更好地满足了校长的发展需求，从而在培训项目实施中使国家教育目标、学校发展目标以及校长个人需求的关系得到了正确处理.
——关注校长实践智慧提升,是校长领导力培训成功的重要保证。在国家持续性专业发展战略指导下，英国校长领导力培训在目标、内容和方式上均发生了明显变化.在持续性专业发展的视野下，培训对于校长而言不再被视为单纯的理论和知识的输入过程，而是一种持续不断的培训、学习和实践不断融合的过程。与传统的校长入职培训的根本区别在于,这种校长领导力培训更加关注校长实践智慧的提升和实践问题的处理。通过提供各种持续不断的支持性活动，使参加培训的校长有机会将自身的学习、反思和发展及时地与学校日常管理实践融合在一起，从而更好地改进学校管理，更有效地领导学校的持续性专业发展.
作者单位
上海海事大学