英国中小学校长领导力培训的实践及其启示.docx
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1、 英国中小学校长领导力培训的实践及其启示日期:20081020来源: 作者:李慧莲字体:大 中 小随着近年来国家课程改革推行和绩效管理制度的建立,英国基础教育越来越认识到教师专业发展的重要性。自2001年3月,英国政府发起持续性专业发展(Continuing Professional Development)战略以来,如何通过促进教师和学校管理者的专业发展使学校获得持续发展动力,已经成为英国国家、地方教育当局以及学校的共同任务。与此同时,与校长专业发展有关的管理机构和培训机构也在通过开展需求评估、重塑培训理念、改革培训内容与方式等措施,对中小学校长领导力培训进行改革,其中许多先进理念和有效实践
2、对我国完善促进校长专业发展的培训体系有一定借鉴意义。绩效管理制度:英国实施校长领导力培训改革的背景校长领导力培训是英国实施基础教育改革的诸多举措之一,它与2000年以来逐步建立的绩效管理(Performance Management)制度有密切关系.2000年,英国教育与就业部发布了中小学绩效管理(Performance Management in Schools)的通告,要求英格兰公立中小学根据绩效管理体系的要求改进教师评价.2001年又公布了新修订的教育(学校教师评价)条例(Education(School Teacher Appraisal)( England )Regulations)
3、,提出了新的教师评价框架。此后,绩效管理制度作为一项法定制度在英格兰地区公立中小学逐步推广。绩效管理制度旨在通过提供伴随教师职业生涯的支持性活动,从而促进教师专业的可持续成长.所有公立中小学都要以书面文件形式制定本校教师绩效管理实施方案,每个教师都应有明确的发展目标、责任和权利,学校通过建立包括目标设定、绩效监控、绩效评定三个环节的持续循环过程,引导教师实现专业发展。实践证明,绩效管理制度有利于学校改进教师队伍的管理,促进教师教学能力的不断增强,进而有助于学生学业水平提高和全面发展。绩效管理制度是一种以学校为基本单位,集教师队伍的管理、评价和专业成长于一体的校本教师评价制度。它的对象涵盖公立中
4、小学所有在任教师,包括校长以及由地方教育局或学校董事会聘用的任期一年以上的教师。绩效管理制度是一项多层面、多主体协同推进的改革策略,其实施主体涉及地方教育局、学校董事会以及学校三个层面.按照该制度要求,学校应设立若干个教师小组,作为负责教师专业发展与评价的基本单位。在这项制度推行中,校长具有不可替代的作用。校长既是负责实施教师评价的责任者,也是学校绩效管理的主体,其职责包括:确保教师小组组长履行职责;确保各个教师发展计划和标准的制订,实现专业发展目标;确保对教学实施监控,给予及时和必要反馈,以便教师对自己的绩效进行深入反思,并充分参与讨论;在向学校董事会建议教师加薪晋级时参考教师级效检查结果。
5、由于校长在绩效管理制度中的特殊地位和责任,校长的专业发展尤其是领导力的持续性发展,也成为英国实施持续性专业发展战略的重要任务。因此,通过培训目标、内容和方式的改革提高校长领导力培训的实效,成为近年来英国国家和地方有关管理和培训机构的主要任务。需求评估:实施校长领导力培训改革的基础针对以往的校长培训实践,英国教育标准局的报告曾指出:“由地方教育当局为新任校长提供的支持项目无法自成体系,没有一个地方教育当局能提供全面的实践示范,1/4的支持项目不能令人满意”。为改变这种状况,教育与技能部主持的基准研究项目,根据校长国家标准就校长的实际发展需求进行了调查,涉及到校长、副校长以及具有全国校长专业资格(
6、NPQH)的后备校长等三个群体。调查研究对于确定校长的现实需求、改革培训内容和方式提供了科学依据,成为校长领导力培训成功实施的重要条件。-校长对领导力培训的需求描述。调查显示,总体上在各种培训需要或机会中,校长、副校长及后备校长三类群体之间存在很多共同点。例如,“对教学质量进行监督、评估及反思”的需要,都表现出了很高的一致性.有的需求则在三类群体中存在一定差异.例如,对于“促进和保证优质的教学、学生有效学习、较高的成就标准”方面,有58的校长和49的副校长选择将这种需求放在首位加以对待,而后备校长群体相对较低,为28%。对于“对时间、经费、教室和学校其他资源实行有效管理,并确保产生效益,有66
7、的后备校长认为是最重要的培训需求,有44%的副校长群体认为应被列为第二位.但校长群体的认同度相对较低,仅有24%校长认为该需要具有优先考虑的价值.校长群体认为标准中所列的“讨论、建立并完善满足全体学生学习需要的教育体系的需要,应该作为一个重要因素加以对待,而副校长群体和后各校长群体则不这样认为。在问及校长国家标准所没有列出的其他需要时,参加调查的校长、副校长和后备校长们还提出了时间管理、人力资源管理、危机管理及预算编制等方面的培训需要.在进行调查的同时,基准研究项目还对培训者进行了访谈。大多数培训者认为,学校领导者在信息技术与绩效管理方面还需要接受更多培训.此外,对于学校领导群体的领导力发展来
8、说,培训内容设计有必要强调教学领导、领导者个人发展和人际发展。培训提供者指出,对学校领导者领导力的指导、评估及支持等应提供更多培训机会,最终建立完善的培训体系。同时,应有更多的国际交流机会来推动学校领导者的领导力发展。培训者感觉到副校长和校长们在培训过程中将太多的注意力集中到解决具体任务的技能养成之上,而忽略了在学校中如何通过与其他人的合作发挥自身作用和职能的训练。培训者也意识到了参训对象的要求,即要求能提供更多具有弹性和灵活性的培训方式,树立起学校领导者们敢于创新的勇气和决心。校长对专业发展机会的期望。基准项目的调查还涉及到哪些对学校领导者是最有价值的发展机会。针对“什么是最有力、并能促进他
9、们更好地理解领导含义的发展机会”的问题时,学校领导者认为,与职业相关的最有力的发展机会包括:与富有效率的校长共事;在高效的领导和管理团队中工作;日常工作经验;在优秀的学校工作;成为主动发展的校长。而在职业以外最有力的发展机会包括:研究生的学习经历(如攻读领导和管理硕士学位等);参与国家级项目,如参加国家的校长专业资格认证等;参加通识性的持续性专业发展或在职培训的课程学习;参观其他学校;加入有关工作网络(如参加各种正式或非正式活动等);与其他校长在一起工作;当好父母并获得“共同的社会经验”;承担研究性任务(如参加地方教育当局或其他专业机构主持的研究等)。2002年的基准项目调查表明,针对过去3年
10、来参与过的各种专业活动,学校领导群体认为有3类资源对于自身领导能力非常有效:由地方教育局组织的专业发展活动,与其他教育专业人士的对话与讨论,以及来自其他同行和校长的指导等。在调查过程中,教育顾问所提供的服务也经常被提及;专业机构或协会的作用在校长群体中得到充分肯定、但副校长和后备校长则很少提及;虽然各教育阶段的教育领导群体都以参与地方教育局所提供的培训机会为主要的专业发展渠道,但小学和特殊学校的校长的认同度要高于中学校长;尽管所有学校领导群体都将接受其他同行和校长的指导作为重要的专业发展机会,但小学校长群体的认同度则明显高于中学和特殊学校的校长。随着时间推移这种情况也在发生变化。2005年的基
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