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现代人力资源培训与开发
第一章 导论
一． 人力资源培训与开发的内涵。
1。培训与开发关注员工个体层面，是指由组织设计实施的，旨在给其成员提供与当前或未来工作有关的知识、技能，以满足员工和组织当前或未来工作需要的一系列有计划的、系统性和规划性的活动。
2。培训与开发的区别:培训关注的是当前与工作相关的能力提升，开发是通过一定的途径使潜能得到有效的呈现。一方面，培训主要包括向员工传授完成当前的某项任务或工作所需的知识和技能，而开发活动则拥有一个更长期的关注焦点,更加强调和关注为未来工作任务做准备;另一方面，培训侧重于组织通过外在需求提供给员工的某些知识与技能，以适应当前的发展需要，开发则侧重于挖掘员工本身所固有的知识和技能,使这些知识技能在组织未来发展中得到良性体现。
3。培训的分类:①按照受训者与工作岗位的关系分类：新员工入职培训、在岗培训、脱产培训(又分全脱和半脱）②按照培训对象分类:操作人员的培训、管理人员的培训③按照贝克尔的培训成本分类：通用培训、专业培训
4。培训流程：培训需求分析、培训设计、培训实施、培训效果评估。
5。员工辅导是为了改进员工的绩效，是人力资源开发的一种职能；员工咨询是涉及员工个人问题的人力资源开发的一种职能。
6.职业开发是在确保个人职业生涯目标与整个组织目标一致的基础上，以期实现个人与组织需求之间的最佳匹配。包括职业规划和职业管理。
7。组织开发是以行为科学理论为基础,为改进组织效率、解决组织存在的问题与达成组织目标，根据组织内外环境的变化，有计划地改善和更新企业组织的过程.关注团队和组织，倡导在团队内部和各团队之间进行变革和创新，从而达到提高组织绩效的目的。
8.人力资源培训与开发的内涵有哪些？
培训与开发,员工辅导与咨询，职业开发，组织开发。
二． 人力资源培训与开发的范式：学习范式和绩效范式。
三． 人力资源培训开发与组织核心竞争力
1。人力资源培训与开发角色的拓展，三个角色阶段：注重传授知识与技能；连接培训与业务需要；利用培训实现知识创造与共享.
2。人力资源培训开发与组织核心竞争力的关系。
①核心竞争力：组织中的积累性学识,特别是如何协调不同的生产技能和整合多种技术流的学识。
②判断核心竞争力的标准:必须被市场认可,即能够提供进入相关市场的机会;必须给客户带特别利益，能够提高企业效率，帮助企业通过降低成本或创造价值来扩大客户利益；必须是竞争对手难以模仿的；必须是异质的；应当是难以替代的。
③核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。
④关系：无形资源(人力资本)由于它的稀缺性、复杂性等特性，最优可能为企业赢得竞争优势的资源。人力资本是企业赢得核心竞争力的最主要来源.企业要想获得竞争优势，就必须将人力资源培训开发视为一种更广泛意义上使人力资本增值的途径。
第二章 培训经济学理论及其发展
一、人力资本理论
1。培训经济学的主要内容：是关于培训的成本收益分析；最经典的理论是人力资本理论。
2.人力资本理论模型的基本假设：经济主题呗假定是理性的利己主义者，从事任何净现值为正的投资；市场被假定为竞争性的，并且雇主会调整报酬以平衡已受培训、正受培训和未受培训的劳动力市场的供给和需求。
二、人力资本理论的扩展
1。一般培训（也称通用性培训）：是对所有企业均有用的技能和知识方面的培训，是对通用性人力资本的投资.通用性人力资本是指其价值并不依赖于原企业的人力资本。
2.特殊培训（也称专业性培训）：是那些仅对特定企业才有用的技能和知识方面的培训，是对专用性人力资本的投资。专用性人力资本是指其价值依赖于原企业的人力资本.
三、知识管理对人力资本的发展
1.隐性知识是未经形式化的知识，是企业和员工的经验、技术、文化、习惯等,是属于个人经验与直觉的知识,不易以言语来沟通及表达。
2.显性知识包括一切以文件、手册、报告、程序、图片、声音、影像等方式所呈现的知识，是可以形式化的语言、图像或文字所传递的知识。
3.知识管理就是整合企业的所有信息资源,变隐性知识为显性知识,变个人知识为企业知识，变个别知识为共性知识,使信息在企业内共享并为企业创造价值,促进企业长期稳定发展的过程.
4.SECI模型：①社会化：通过分享经验把模糊知识汇聚到一起的过程，是一个从隐性知识到隐性知识的过程。（学徒制）②外在化：将隐性知识清晰地表达成显性知识的过程，是知识创新的关键。③组合化：是将分散的显性知识组合成清晰的显性知识系统。④内在化：显性知识内在化为个人隐性知识的过程。
5。“Ba"理论：发起性“Ba”——社会化；对话性“Ba"——外在化；系统性“Ba”——组合化;演练性“Ba”——内在化。
6。关于SECI模型与“Ba”理论的评价：优点：都对组织内部、组织之间的知识创新过程给出了一个系统性解释,是最有影响的知识创造过程模型和理论，也是知识管理理论的重要基石之一。缺点：它们知识从知识客体的角度笼统地给出知识创新的过程,没有对知识转移与知识创新的主体—-人和组织的知识创新行为进行深入的分析。另外“Ba”理论过度强调了隐性知识与显性知识的区别，忽略了联系,割裂了知识创新过程的整体性和连续性。
7.专用性投资是指为了使某一交易关系更有效率、价值最大或收益更多所作的专门投资。知识的学习与创造是人力资本专用性投资的过程。
8.知识管理视角的专用性人力资本投资：专用性投资与个体知识管理；专用性投资与组织知识管理;专用性投资与网络知识管理。
9.基于SECI模型的人力资本转化机制 P45~P47
第三章 学习理论
一、学习概述
1。个体学习：①主体身上必然产生某种变化，才能作出学习已经发生的推论②这种变化是能相对持久保持的③主体的变化是由他与环境相互作用而产生的，即后天习得的，排除由成熟或先天反应倾向所导致的变化.
2.学习的分类：强化学习；认知学习。
二、行为主义的学习观
1。桑戴克的尝试-—错误理论：三条主律:练习律；效果律;准备律。
2.斯金纳的强化理论——正强化，负强化。
3.社会学习理论：①模仿学习理论,其过程：关注，保持记忆，行为复制和激励过程②自我效能理论，其建立在四种信息源的基础上:个体自己成功和失败的经验;替代性经验；言语说服;情绪唤起.
4.期望理论：激发力量=效价*期望【效价指达到目标对于满足个人需要的价值】
5.目标设置理论:目标设置的三个变量：目标难度；目标的具体性以及目标的可接受性.目标设置是指开发、协商和建立对个体形成挑战目标的过程。
6.认知结构是指反映外界事物整体联系与关系并赋予其意义的一种模式.
7。人本主义认为促进意义学习的基本条件是：以学生为中心，突出学习者在学习过程的中心地位；使学习活动有助于增强自我概念;让学生置身于一个和谐、融洽、被人关爱和理解的氛围;强调“干中学"。
三、学习迁移理论
1.迁移的分类：①依据迁移效果分类：正迁移，零迁移，负迁移。②依据迁移内容分析：特殊迁移和一般迁移③依据迁移方向分类：顺向迁移和逆向迁移④依据迁移内容的变化程度分类：近迁移和远迁移.
2.学习迁移理论：①同因素理论：学习迁移最容易发生在两个具有相同成分或者因素的学习之间,且两种学习的相同因素越多，迁移发生的可能性就越大。②产生式迁移理论：先后两项技能学习产生迁移的原因是这两项技能之间的重叠，重叠越多,迁移量越大.③激励推广理论：两种学习之间存在的共同成分仅仅是学习迁移的外在因素和条件，或者是必要条件，但它不是决定性条件。该理论指出产生学习迁移的关键是学习者能否概况出两种学习之间的共同原理。④认知转换理论：可通过向受训者提供有意义的材料,来增加受训者将工作中遇到的情况与所学的知识技能结合的机会，从而提高记忆的效果,增加迁移的可能性.⑤认知策略迁移理论：认知策略是指学习者借以调节自己的注意、记忆和思维等内部过程的技能。第四章 学习的信息加工理论
一、加涅的学习过程
学习者从环境中接受刺激，通过感受器,并转变为神经信息而进入感觉登记，被感觉登记了的信息进入短时记忆，在短时记忆中经过编码进入长时记忆，并以编码的形式储存在长时记忆中。当需要完成相关任务时，经过检索激活,将相关信息提取到短时记忆,并激活反应发生器，从而产生反应。
二、记忆的分类
①感觉记忆:当客观刺激停止作用后，感觉信息在一个极短的时间内保存下来的记忆(0.25~2秒）。短时记忆(5秒~2分）。长时记忆：信息经过充分的和有一定深度的加工后，在头脑中长时间保留下来.（大于1分钟）
②外显记忆：在意识的控制下，过去经验对当前作业产生的有意识的影响。内隐记忆：在个体无法意识的情况下，过去经验对当前作业产生的无意识的影响。
三、内隐记忆和外显记忆的区别：
1.学习加工深度对两种记忆的影响不同:对外显记忆的效果影响非常显著,对内隐较小。
2。刺激呈现方式的改变对两种记忆的影响不同：对内隐记忆有影响,对外显无影响。
3.两种记忆保持的时间不同：内隐记忆能够保持较长时间。
4。记忆负荷量对两种记忆的影响不同:外显记忆随着记忆项目的数量增多，记忆量下降;内隐记忆不受影响。
5.干扰因素对两种记忆的影响不同:外显易受外界干扰因素的影响而遗忘，内隐很少受影响。
四、 记忆信息加工理论的启示
1.引起受训者的选择性注意.2。控制学习负荷。3。促进信息保持。4。增强记忆的恢复.
第五章 绩效理论
一、绩效理论概述
1。绩效：是关于行为或者员工做了些什么。绩效具有可评估性及多维度性.
绩效=陈述性知识＊程序性知识*动机
2.人类绩效技术：它是一种系统程序或过程，以此来识别绩效改进的机会，设定绩效标准，确认绩效改进的策略,进行投入和产出分析，选择改进方案,保证对现存系统进行整合，评估绩效改进方案或策略的有效性，以及该案的执行情况。
3.绩效理论的关键特征：①绩效是一个涉及多学科的问题②绩效模型都有着学科偏向③认识绩效不应只有一个视角④不同模型中绩效的种类耳环指标体系存在着混乱⑤各模型中子系统范围变化很大。
4。绩效分类：任务绩效：通过直接员工的的生产活动、提供资源和服务、完成公司规定任务的情况，对组织的战略发展所做出的工作行为.关系绩效：一种心理和社会关系的人际和意志行为，是一种有助于完成组织工作的活动。适应性绩效：对人的适应能力进行研究。
5。三者的比较P114
二、主要的绩效理论
1. 坎贝尔的绩效高阶因子模型：8个维度：完成特定工作任务的熟练程度；一般性工作熟练程度；书面和口头沟通能力；工作努力程度;保持个人原则和纪律;辅助同事和团队的绩效；监督;管理/行政。
2。Borman 和Motowidlo的绩效二因素模型:5个维度：为成功完成工作而保持高度的热情和付出额外的努力；自愿做一些不属于自己职责范围内的工作；助人与合作；遵守组织的规定和程序；赞同、支持和维护组织目标.
3。适应性绩效:8个维度：创造性解决问题；不确定适应绩效；适应性学习绩效；人际适应绩效；文化适应绩效；物理环境适应绩效;工作压力适应绩效;紧急事件适应绩效。
4。拉姆勒-布拉什的绩效模型：三个绩效层次：组织层次-目标；运营过程层次—设计；工作者(个人）层次-管理。
5.斯旺森的绩效诊断模型：三层次：组织层次,运营过程层次，个人层次。5个绩效变量：使命/目标;体系设计；能力；动机；专长。
三、绩效理论在HRD中的应用P122
第六章 培训需求分析
一、什么是培训需求分析？通过科学方法收集多方面的信息,通过定位问题、描述问题及找出解决问题的方案的分享此，以期为培训活动提供依据.
二、需求分析的层次:
组织分析:通过培训需求分析方法对组织的战略、目标、资源、环境等方面进行鉴定和分析，以明确培训的必要性和培训的内容。
任务分析:对作业部门关键性任务的现有状况和应有状况进行比较，找出它们之间存在的差距，同时明确关键性任务所需要的知识、技能和行为等方面的要求。
人员分析：分析员工的现有状况和应有状况之间的差距,明确产生差距的原因，进而确定谁应该接受培训，接受什么培训内容，同时也让员工做好培训前的准备。
三、组织分析的内容和工具
内容：组织战略、组织资源、组织氛围、组织环境
工具(P142）：麦肯锡7-S模型，平衡记分卡，征询建议书.
四、任务分析的步骤和工具
步骤：选择待分析的工作岗位;罗列工作岗位各项任务的基本清单；确保基本清单的可靠性和有效性并确定培训需求；明确需要培训的任务所需要的知识、技术和能力及其他要素；需求优先程度排序。
工具（P149）：关键事件技术、任务调查问卷法、任务评价法.
五、人员分析的构成和工具
构成:判别性人员分析（判断员工个人整体绩效的水平）和诊断性人员分析（寻找隐藏在个人绩效表现背后的原因)。
工具（P156)：行为事件访谈、行为锚定等级评价法、360评估
六、基于胜任力模型的需求分析P161
第七章 培训设计
一、培训计划
1。类型：长期培训计划，年度培训计划，项目培训计划，课程计划。
2.培训基本要素:业绩表现,环境条件，评价指标。
3. 拟定培训与开发项目目标的注意事项：①要有明确、具体的标准可依②培训项目直接源于培训需求③培训目标是用于确定采用哪种培训方式的基础④在编写培训项目目标时，为了使目标更加准确、有效.
4.培训费用预算:①参考同行业关于培训预算的数据（优：很强的可操作性；缺：无法精确地确定出本企业的培训预算）②比例预算法③零基预算法
第八章 培训实施技术
一、J—Learning:在职培训，员工并不脱离工作岗位接受培训的一种方式.
1。工作指导培训:培训者对员工在工作场所进行的一系列指导过程，同时，培训者与受训者均需要完成其工作任务。步骤:员工准备；呈现任务；练习与实践及跟踪。
2.工作轮换:根据工作要求安排新员工在不同的工作部门工作一段时间，通常时间为一两年，以丰富新员工的工作经验.
3。教练：一个员工和他的主管之间的指导关系，关注点是检测员工的绩效及保持有效绩效的行为，同时纠正存在的绩效问题。
4.导师制：一位高级经理或主管与一位新员工或没有资历的员工之间一对一的指导关系，目的是给员工以支持，帮助员工学习工作角色并为增加工作职责做准备.
二、C-Learning:课堂培训,所有正式工作场所之外的培训.
1.讲座法：培训者用语言表达他想传授给受训者的内容.方式：标准讲座；团体教学；客座发言;座谈小组;学生发言.
2。讨论法.3。视听教学
4. 体验培训：案例学习法；角色扮演法；商业游戏法；头脑风暴法
三、E—Learning：新兴培训技术，所有运用电子技术进行的学习行为。
1.计算机辅助教学（CAI）：个人联系方式，游戏方式,模拟方式，考试方式。
2.智能计算机辅助教学（ICAI）：指导、训练和授权。
3.网络
第九章 培训评估
一、培训评估概述
1.培训有效性:公司、员工个人从培训中获得的收益.
2.培训评估：系统地收集必要的描述性和判断性信息,对培训在员工、组织和社会三个层次上的收益进行评价，以帮助做出选择、使用和修改培训项目的决策。
3.培训评估的目的：①反应培训对于组织的贡献,并以此体现人力资源部门或培训部门在组织中的重要作用.②决定继续进行或停止某个培训项目。③获得如何改进某个培训项目的信息。
4。培训评估分为：①事前评估指改进培训过程的评估.可使培训项目组织合理且运行顺利，受训者能够学习并对培训项目满意.②试验性测试指与潜在受训者、管理者或其他顾客预先试行一项培训项目的过程。③事后评估指用以衡量受训者参加培训项目后改变程度的评估。5.培训评估模型P220—P227
6.ROI计算 重点掌握 自己看书 P228-P233
7。评估设计方案：无对照组设计:后测设计、前测—后测设计、时间序列设计；对照组设计：后测对照组设计、前测—后测对照组设计、时间序列对照组设计、四组设计（所罗门设计）。8.数据来源(P242-243）
9.数据收集方法：问卷调查、访谈、关键事件评估、测验.
第十章 员工辅导与咨询
1.员工辅导:有效的员工辅导需要乐观的，人文的信念,即员工在没有强迫的情况下认同任务和组织的期望；员工辅导分为员工辅导分析和员工辅导讨论，通过这两个活动来鼓励员工对自己绩效负责,用来帮助员工达到和保持更优异的绩效，以及把员工作为实现组织目标和绩效的工作伙伴。
2。员工咨询:组织运用大量的不同形式的活动和方案,来帮助确保员工心理和生理上的健康。3。两者间关系：员工辅导过程中的员工分析和讨论更加关注员工的工作绩效以及如何进行绩效的改进。员工咨询的关注点是确定个人问题，特别是那些影响员工绩效的问题。员工辅导和咨询往往互相涵盖，互相影响。员工辅导与咨询不可分离，只有对员工辅导与咨询过程的共同关注，才能改进员工的不良绩效。
4。员工辅导主要关注：不良绩效的界定——工作背离行为:生产、财产、政治背离、个人侵害；员工辅导分析来确定原因：判断、诊断、反馈、反应、强化、归因与预测;员工辅导讨论来改善：①金劳的方法：认可或展现、采取行动收集信息、解决或决定②福尼斯的方法：让员工认可绩效问题的存在、共同讨论可行性问题解决方案、共同就解决问题的行动达成一致意见、继续对结果进行测量、认可取得的任何进步。
5。典型的员工咨询包括的活动：问题确认、教育、咨询、推荐介绍、干预与跟踪随访.
6。常见的员工咨询服务：①员工援助方案是指在组织内由雇主提供的、旨在为其员工提供与工作相关的压力和个人问题帮助的方案。目的是确定困扰员工的问题、激励员工解决自己的问题以及为需要这些服务的员工提供咨询或干预方法。类型：内部EAPs服务和契约EAPs服务（优缺点P265—266）。组成:政策和程序陈述、员工教育运动、主管培训方案、临床服务、后续监控。②压力管理干预P267③健康促进方案.
7.常用的咨询技术:精神分析干预方法、行为主义干预方法、人本主义干预方法以及认知干预方法。
第十一章 职业开发
1。职业生涯是贯穿于整个生命周期的、与工作相关的经历的组合。易变性职业生涯是指由于个人的兴趣、能力、价值观及工作环境的变化而经常发生改变的职业生涯。
2.职业开发也叫职业生涯发展,是指确保个人职业规划与组织职业管理的目标一致性来实现个人与组织需要的最佳结合。两个基本活动:职业规划与职业管理。职业规划是指一项经过深思熟虑的计划，是个人为了了解和控制自身的职业生涯而实施的一项行动，它包括个人评估和了解自身的优势与劣势，组织存在的机会与限制，从而选择和确定自己的职业目标，并为了实现这些目标而进行的一系列准备工作.职业管理是指组织为了促进员工职业生涯的发展,所采用的一个督导和监控员工个人职业规划和发展的持续过程，通常与组织的职业生涯管理系统相适应。
3.职业开发中考虑的两个基本问题:一是组织所面临的外部环境条件，二是组织内部的组织与管理状况。
4.人生发展的阶段理论：①艾里克森的社会心理发展阶段P291②施恩的成人发展阶段理论P292
5。职业开发的理论:①罗宾斯的职业生涯阶段：5个阶段：探索期，建立期,职业中期和衰退期②金兹伯格职业成熟理论：幻想期，尝试期(4个阶段:兴趣阶段，能力阶段,价值观阶段,综合阶段）和现实期（探索阶段，结晶阶段，特定化阶段)③现代职业生涯发展模式(易变性职业生涯模型和多元职业生涯模型）
6。职业选择的方法：①职业—人匹配:类型：条件匹配（即所需专业技术和专业知识的职业与掌握该种特殊技能和专业知识的择业者相匹配)和特长匹配（即某些职业需要具有一定的特长）。②人格类型—职业类型匹配:6种类型：现实型（R）、研究型(I）、艺术型(A)、社会型（S)、企业型（E）和常规型（C）。③职业锚定位：5种类型：技术功能型职业锚、管理能力型职业锚、创造型职业锚、安全型职业锚和自主型职业锚。
7。简述个人导向的职业生涯规划和组织导向的职业生涯规划P300-P309.
8。职业生涯管理是一种终生过程，包括了解自己,工作和组织,设立个人职业生涯目标,订立实现目标的战略，基于工作、生活经历修订目标等。
9.职业生涯开创阶段是指一个人由学校进入组织，在组织内逐步“社会化"，并为组织所接纳的过程。该阶段的任务：商谈有效的心理契约(新员工与组织间的心理契约及与老员工间的心理契约）、处理社会化的压力（三个阶段：预想社会化、磨合、转变和获取）与减少从局外人到局内人过渡的困难。
10。职业生涯进步阶段的任务（P312—P315）：探索职业生涯路径与职业锚、找到职业导师、解决双职工伴侣关系、协调工作与个人生活之间的矛盾。职业生涯路径是指员工在整个职业生涯中的一系列工作经历。组织应分配给员工以挑战性的工作，给其准备建立职业锚的机会，帮助和指导员工寻觅职业锚,并为员工建立职业锚设置通道；员工要进行自我分析，充分认识自己的真正需要、动机和价值观，经过工作经验的积累,确定自己的职业锚。
11。职业生涯维持阶段的任务：维持绩效和成为导师。
12.职业生涯退出阶段:退休计划和退休.