工程项目风险分析.doc
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工程项目风险分析、控制与转移 工程项目在营建过程中,从承包商角度来看,存在着建设周期长,投资数额大,工作和工序繁多的特点。因此,在施工中,这些因素制约着承包商未来获取收益的多寡。建设周期长,各个时期的不可预见因素就会相应增多,与时间相关的外界因素和内部因素的变化都会影响工期的按期完成;投资额巨大,若筹资、付款方式、利率或者有关合同条款发生变化,就会加大成本,从而减少了承包商的利润;工作、工序繁多,一旦施工组织不尽合理或者返工,同时发生索赔,就会极大地影响工程进度、成本和质量,使承包商的利益受损。所以,对工程项目施工进程中风险问题的分析和控制研究,具有重要意义. 1、承包商面临的风险 工程承包,既是一项商务活动,又是一项工程施工活动。它必然受到工程所在地的自然环境、社会环境和相关人为因素的影响。其中有关合同条件所确立的责任、权利和义务对承包商影响极大,这些都要求承包商具有全面的专业技术知识和较强的经营管理能力。目前,建筑市场的竞争日趋激烈,技术含量提高,项目趋向大型化和复杂化,企业趋于联合,资金相对集中,这些对中小型企业尤为不利,使它们面临着更多的风险,使企业的平均利润率下降。由此看来,工程承包是一项风险较大的工程施工活动。 工程承包风险,是指工程实施结果相对于预期的结果的变动程度,即承包商预期收益的变动程度。工程承包风险的起因是由许多不确定因素造成的.如果在投标和工程实施过程中,不考虑风险因素,就会加大实际成本而导致利润降低甚至亏损。但是,过多地把潜在风险因素的可能费用转移到投标标价的成本中去,又会使失标的几率大大增加.因此,要想获取目标预期利润,必须正确地考虑工程承包风险。 从有关统计资料来看,承包商在标价中风险费用所占比例都比较低,这是因为承包商对众多的风险因素采取了积极的管理措施,如风险责任的转移、分担、保险等控制风险事故发生或降低风险损失的措施。根据JCEM关于美国承包商对工程风险的分配和重要性的调查表显示,风险市场时期相对于繁荣市场时期,在相对数的比例上,实际承包成本增加4%,利润下降25%,风险增加了3倍。如果考虑实际标价的差异,其绝对值的增加会更大.也就是说,在标价构成比例基本相同的情况下,风险市场时期比繁荣市场时期需要支付更多的风险费用. 另外,业主和承包商在工程施工中分别承担的风险量百分比,平均为33。5%和36。9%,共同承担的风险量为29。6%.在共同承担的风险量中,业主往往利用作为雇主的有利条件,将风险损失尽量转嫁到承包商头上。在实际营建中,承包商承担的风险比率往往达到60%以上.所以,承包商要想达到顺利实施工程和盈利的目的,对工程承包风险的正确分析、控制与管理就显得极为重要。对于承包商而言,重要的风险因素主要有: a。劳力、设备和材料的取得; b。劳力和设备的生产率; c。不合格的材料; d.劳工纠纷; e。安全; f。通货膨胀(总价合同); g。承包商的工作能力; h。变更指令的谈判; i.工程质量; j。合同延误; k。财务控制能力; l.工程实际数量。 这些风险因素涉及的特点有: 1)不平衡或巨额的现金流; 2)特殊的质量或技术要求; 3)重要的法律或合同要求; 4)重要或敏感的外部环境. 一旦项目涉及以上特点时,就有必要进行风险的分析及有关管理工作。 2、风险控制与风险转移 承包商在进行传统的风险控制时,一般按照施工过程的延续,把控制过程分成若干阶段,分析各阶段潜在的风险因素,从而制定出相应的对策.从表面上看,以往的方法也是利用阶段控制理论,但始终是以静态的眼光来看待风险和分析风险,各个阶段之间的风险管理工作缺乏必要和有机的联系,没有把各阶段的工作、工序和风险因素统一起来进行综合考虑。是简单的针对性强却缺乏弹性的简单的解决方法。这种办法对常见的变动因素有一定的控制作用,但对于施工中出现的异常变化,应变效果就显得不那么迅速和有效了。非动态管理形成的后果,实际上是一个组织和管理程序的问题,这就涉及到风险管理体制和风险控制策略问题。 现实中的风险大多是异常的、不可预见的风险因素,因此,利用传统方法往往使许多风险得不到有效的控制.这主要是由于承包商缺乏有效的风险管理体制造成的。有效的承包商风险管理体制,要求企业建立风险管理部门,利用阶段管理和系统规划,在施工的各个时期进行监督控制和决策。这里可以借用鞭子运动时出现的现象来加以说明. 一个多节的柔软的鞭子振动时,它的每一节都在横向摆动,但是整体上仍保持鞭子本身的大致形态和方向。这一点在运动的节数越多时就越明显,我们称之为“鞭梢效应”.用经济学的语言来描述,就是将单一的决策问题多阶段化用以回避风险、提高决策效率,即整个过程可以按时间、空间或人为地划分为若干相互联系的阶段,每个阶段都需要作出决策,目标是使整个过程的活动效果最好.作为整个过程的最优策略具有这样的性质:不论过去的状态和决策如何,相对于前面的决策所形成的状态而言,余下的逐决策必须构成最优策略。简言之,一个最优策略的子策略总是最优的.由于每个阶段决策的选择既依赖于当前的状态,又影响到以后过程的发展,所以各阶段选取不同的决策,整个过程的活动策略和效果也就不同。可以认为,不论过去阶段的状态是何种形式,目前的决策活动都必须以当前的状态为决策依据,来考虑下一步的活动,而无需考虑过去如何。亦即过程的风险状态由过去转移到现在面临的风险状态。面临的风险发生了迁移,进入到新的风险控制循环,即形成了风险的“迁移效应”.我们可以用风险图的形式来说明.风险图与施工用的网络图有本质的区别。施工用网络图的箭线是具体的工作,而风险图的箭线则是可选择的策略方案与相应风险带来的后果。 若把一项承包活动分为a,b,c三个阶段,每个阶段又存在若干策略和相应的风险后果,例如在a阶段,有三种决策,即①┈②,①┈③,①┈④。当①┈②策略实施后,到达相应的风险结果②,那么决策者,即承包商所面临的问题是,应以②为基准思考点去寻求②┈⑤,②┈⑥,②┈⑦策略中的最优策略,力求获取最小风险和最大利益。此时的利益与是否考虑①及③、④已无关,即风险决策的无后效性。这里形成的风险状态和决策从①向②的转换,称为风险的迁移特性。而过去通常利用的风险控制体制是直线式的,仅仅在每个状态上进行了简单风险考虑,分析可能出现的结果,各风险状态之间缺少切实的关联。一旦风险变成现实,易被过去各阶段的工作所影响和束缚,极易矫枉过正,使风险进一步加大,从而增加了成本. 3、承包商风险控制体制的改进和相应措施 承包商风险控制体制在工程管理中是极为重要的。只有体制问题解决了,才能从根本上使风险发生的几率变为最小,或者使风险带来的损失变成最少.这主要应从以下几个方面入手: (1)企业制度创新和建立风险控制秩序 企业的管理制度和组织形式的合理性是风险控制的基础,工程承包企业必须建立灵活务实的制度形式。一般而言,承包风险的发生除了不可抗力之外,主要原因就是承包企业制度不健全和工作秩序混乱造成的.表现在管理出现盲区,决策得不到执行,权力交叉,工作推诿,责任不明,秩序混乱。因此,有必要在公司的组织形式和管理制度上进行适合本企业的创新,以提高公司的活力;同时,建立明晰和井然的工作秩序,使决策得以顺利、有效地实施。适用的组织形式应以矩阵式项目经理制为主体,设立相应的风险管理部门,但管理跨度和管理层次不宜太多,应与公司发展规模相适应。此外,建立内部风险保护基金,以降低承包商运营风险,提高总体收益. (2)在组织上建立以风险部门和风险经理为主体的监督机制 参照国外成熟的风险控制经验,在承包商实施营建过程中建立风险部门,并设立风险经理。其作用是对项目的潜在风险进行分析、控制和监督,并制定相应的对策方案,为决策者提供决策依据。风险经理直接对承包商负责。另外风险经理的工作可以延展到公司运营的整个过程,既可以延伸到单个项目投标报价前期准备和控制和实施工作,也可以围绕整个公司把握建筑市场脉搏进行阶段性管理.阶段性风险管理是针对项目的前期经营招标、中期实施、后期总结和处理三个阶段,进行的有效控制和根据相应风险决策而实行的动态前瞻式管理。它主要利用风险的“鞭梢效应”对风险的“迁移性"进行反馈式动态规划控制。例如加拿大公共工程部制定的工程分步交付体系(PDS, the Project Delivery Syetem)实质就是组织和管理复杂工程的管理方式,其中利用了大量的风险管理手段,以确保关键性的细节不被忽略,包括利用阶段性的检查,以及对大量活动和细节的控制来控制和管理风险。 (3)明确风险责任主体,加强目标管理 承包风险管理的关键点,在于确立风险责任主体及相关的责任、权利和义务。有了明确的责任、权利和义务,工作的广度、宽度和深度就一目了然,易于监督和管理。首先,定岗、定责,即确定岗位的数量及相应的任务和责任,但岗位和责任的确定又是灵活的,根据工程项目的进展或需要相应的变化。其次,利用管理环的PDCA (Plan, Do, Check, Action)和5W1H (What, When, Where, Who, Why,How)方法进行目标管理。在P阶段,根据前面确定的责任、权利和义务,列出规范化表格,同时与5W1H对应起来进行计划工作,使责任人明确工作的内容、性质、方法、期限、应变策略、检查人和向谁负责等事项. (4)确定最优资本结构 承包商资本结构,是指负债和权益及形成资产的比例关系,即相应的人、资金、材料、设备机械和施工技术方法的资本存在形式.确定最优的资本结构形式,利用财务杠杆和经营杠杆,对于承包商获取最满意利润具有决定性的意义.通过降低占工程造价比重大的人工费、材料费,适度调整借贷资金的比例,比较不同的资本结构方案从中选出最佳,从而实现规模、资金、管理水平、技术能力的有机结合,达到最优资本效率.当然,资本结构也不是一成不变的,它也应该随着工程实施中实际情况的变化而相应改变,这样才能使资本的产出最大. 除了以上几个方面,承包商还应积极寻求回避风险的新办法,利用国际上有效的风险回避和管理手段,以降低公司运营成本。此外,对于现有承包市场的调适和开拓新的市场,也不容忽视.新市场的建立一般是以新的施工技术和新型建造材料的推广为契机,所以,承包商要充分利用新技术、新材料和新工艺带来的机遇,开拓新市场,从而引导需求. 4、结束语 承包商对工程风险的控制,应以企业制度的创新为基础,通过设立风险管理部门、风险经理和风险保护基金,建立相应阶段的动态前瞻性决策机制,以目标管理为主要形式,利用合理的资本结构,对各个营建过程、潜在风险因素和有关细节进行科学的管理和控制,以降低风险带来的损失,提高盈利能力和资本效率。这样,承包商才能在竞争日趋激烈的未来建筑市场确保不败,无论是面对建筑业的繁荣期还是萧条期,始终保持企业的活力。- 配套讲稿:
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