如何进行有效培训分析.doc

如何进行有效培训

课程大纲
应该培训什么——培训需求分析
·为什么要进行培训需求分析？
·培训什么该听谁的？
·如何进行培训需求分析？
·如何撰写员工培训需求分析报告
·培训需求信息的收集方法
·胜任力及胜作力模型的建构
应该准备什么——培训规划设计
·培训规划的主要内容
·培训设计
如何培训——培训组织实施
·培训课程的实施与管理
·企业外部培训的实施
·培训计划实施的控制
·如何实施培训资源的充分利用
培训的怎么样——培训效果评估
·怎么知道培训完了效果如何？——培训效果信息种类
·培训的好不好，谁说了算？——培训效果信息收集渠道
·培训的好不好，标准是什么？——培训效果评估的指标
·巧妇难为无米之炊——培训效果信息的收集整理与分析
·培训成果如何向老板汇报——培训效果监控情况的总结

目录：培训体系建设的必要性
培训体系的构成
培训体系建设的具体实施
培训体系建设的重点与难点
提升自己
人脉
视野
知识

成功因素
一命二运三风水，四积人脉五读书

培训的作用
有效的企业培训，其实是提升企业综合竞争力的过程
·提高员工的知识、技能以符合当前和未来岗位的要求
·改变员工的态度和信念，使其价值观与公司企业文化相融合
·满足员工职业发展的需要
·塑造学习型组织，实现公司与员工价值和发展的统一

思维
技能
知识
行为
结果

培训体系建设的常见误区
·培训管理制度不完善
以要求代替制度，培训管理制度陈旧，培训管理缺乏有效的刚性约束，培训工作缺乏权威性，导致问题得不到很好解决，要求得不到贯彻。
·培训管理系统不完备
缺乏来自横向的其他部门的有效配合，培训工作成了人力资源一个部门的事，使培训与业务相对脱节，培训的作用难以得到有效的发挥。
·培训运作不规范
没有按照培训的流程进行运作，尤其是缺乏有效的培训需求调查和培训效果评估，把培训的实施简化基本服务工作，使培训缺乏针对性，效果难以保证。
·课程建设不系统
没有对培训课程进行梳理和打造，缺乏可供企业内部选择的固定的精品课程，造成大量的重复劳动。
·期望值过高
培训体系的建设是一个循序渐进的过程，不能一蹴而就，不能流于形式。
·培训讲师队伍不稳定
没有固定的教师队伍，而兼职教师也多是从企业内部临时抽来的业务人员，或是从外部临时聘用的，使得其教学水平和教学质量具有很大的不确定性，而这个不确定性则意味着企业培训方面存在一定的成本风险。

培训体系建设的必要性
使培训工作责任明确，分工合理，加强部门间横向配合，减少协调成本，提高培训工作运行效率。
使培训工作责任明确，分工合理，有利于克服培训的随意性，规范和加强培训管理，提高培训质量，增强培训效果。
有利于对培训进行整体规划，并结合员工职业生涯，使人才培养工作更加符合人才成长规律，提高员工参加培训的积极性和主动性，促进培训的长期可持续发展。

培训体系的构成
制度层面：培训管理系统、培训的制度与流程
资源层面：内部讲师队伍、培训课程体系、培训资料库、员工培训档案
运作层面：培训需求、培训计划与预算、培训组织与实施、培训考核与评估

培训体系建设之制度层建设——培训管理系统
培训管理系统建立的目的：筹建企业的培训管理机构并有效分工，贯彻企业全员培训的理念。
全员培训的理念=高层的重视+中层的认识+员工的配合
·从高层领导的角度来看，企业负责人对培训体系的理解和重视程度，是内训体系能否良好建立和成功运作的核心要素。
·从企业中层及基层领导的角度来看，要明确培训并非万能，有很多问题光依靠培训是没办法完成的，培训是帮助作用而不是决定作用。
·从员工的角度来看，要让员工感受到不培训对工作的压力，员工将培训作为员工本人的需求。
直线上司对培训的支持
认识到培训重要，允许员工去培训。 接受
调整工作安排鼓励员工参加培训。 鼓励
培训完与其探讨如何支持其新技能。 强化
员工学到新技能后有实践机会。 给机会
作为教练全程辅导 教练

公司领导
·提出企业未来的愿景与方向
·提出经营目标，策略，组织要求
·提出对人才之期待与要求
·给与行动支持
·给与预算支持
人力资源部门
·确立培训工作整体战略与目标
·加强人力资源其他模块与培训的有效结合
培训负责人
·制定培训的制度与流程
·整合企业培训需求，并保证培训流程的科学运作。
·经常保持与其它部门的密切沟通，寻求支持，并给与建言。
·在开发课程，教材和讲师方面专业化管理。
·推动正确的培训观念，以激发参与和提升培训绩效。
部门培训负责人
·主动提出培训需求与建议
·激发部属参与培训的兴趣
·追踪部属参与培训后的表现，并提供应用的机会。
·经常实施在岗培训。
内部讲师队伍
·根据员工培训和发展需要，开发，实施和更新各类管理培训课程及技术培训课程。
·根据人力资源部门的安排，进行培训授课工作。
·协助培训考核及评估工作。
·协助人力资源部门完善内部培训体系建设。
不同类型的公司培训负责人的设置
经营决策层
·提出企业未来的愿景和方向
·提出经营目标，策略，组织要求
·提出对人才之期待与要求
·给与行动支持
·给与预算支持
各级主管
·主动提出培训需求与建议
·激发部属参与培训的兴趣
·追踪部属参与培训后的表现，并提供应用的机会。
·经常实施在岗培训
培训中心
·整合企业内培训需求与研习计划，贯彻教育训练循环运作。
·经常与部门密切沟通，寻求支持，并给与建言。
·在开发课程，教材和讲师方面专业化管理
·振动正确的培训观念，以激发参与和提升培训绩效。
人力资源部门
·加强人事管理与培训的有效结合
·建立人才资料库
·提供各项人事管理工具与题材，纳入培训教材。
体系别培训委员会
·针对各自的培训体系独特的任务和挑战，提出训练需求。
·提供课程大纲和讲师等
·提出对教材编撰的建议与参考资料
·定期检讨各体系培训的成效，提出改善建议。
员工
·有积极参与培训的意愿
·自我充电
·在培训后主动加以应用
·对参与的课程提供反馈意见
建立培训制度与流程
制度——培训的资源层面去阐述
·确立培训小组的权责
·确立内部讲师选拔和激励制度
·确立员工课程体系建设的方法
·明确员工培训档案的管理
·相应的培训考核、激励和奖惩制度
·考虑培训的风险
流程——培训的运作层面去阐述
培训需求、培训计划与预算、培训组织与实施、培训评估

培训体系建设之资源层建设——内部讲师系统
机构与讲师筛选和内部培训师培养
培训机构筛选
搜集机构名单 → 机构资质评审 → 机构能力评价 → 谈判 → 签订合作协议 → 入库
培训师选择与课程采购
确立主题 → 审查课程大纲 → 小组面谈 → 试讲试听 → 签订合作协议 → 入库
内部培训师培养
确定资格标准 → TTT培训 → 旁听学习 → 参与讲课 → 试讲认证 → 入库
培训师的培养制度
·专业理论知识
·实际工作经验
·授课经验和技巧
·教材与工具
·良好的沟通与表达能力
·自我学习能力
·发现和解决问题的能力
·积累案例和资料
·掌握前沿问题
·拥有培训的热情与愿望
内部讲师的选拔制度
·高层管理者、中层管理者、技术骨干、具有一技之长的员工
·政治素质、业务素质、身体素质、心理素质
培训师的激励制度
等级课酬
课酬设计的关键
·对于管理者而言，如何设定一个合情合理的给付水平
·对于内部讲师而言，如何拉开优劣的档次。
课酬设计的方法
·确定基本课酬标准，即每小时授课费，这是课酬的基数。可以参考外部讲师的课酬情况，并结合本企业的薪酬水平，确定一个相对合理的标准。
·设计加权系数
依据讲师个人职位的不同，确定不同的职位系数。
依据讲师级别的不同，确定不同的级别系数。
设置授课效果考核系数
设置与备课、讲授有关的系数。如：学历系数、新旧课程系数、原创系数、学员数量系数等。设置这些系数的出发点是按劳付酬。
综上所述，课酬计算公式：培训课酬=基本课酬×课时数×难度系数×考核系数×职位系数×级别系数
机会优先
·可优先参加外派学习
·可报销相关教材、资料、培训用具
·同等条件下，可优先晋级、晋职或加薪
·为内部讲师全身心地投入培训工作创造一切便利条件。
淘汰机制
·首先，建立一套不同级别的内部讲师的任职能力标准、专业水平、教案编撰、课件制作、授课技巧等方面加以区分讲师的素质能力，使他们追有目标，赶有方向。
·其次，依据任职标准，建立一套操作性较强的初级讲师试讲及论证程序。必要时，培训管理部门还应在教案撰写、授课技巧等方面实施指导、帮助和培训。
·最后，制作内部讲师的级别升降和资格取消方法。培训管理部门要在定期评议内部讲师的基础上，适时组织观摩活动，切实落实内部讲师级别的升降机制，真正达到“鼓励冒尖，拒绝平庸”的激励目的。

培训体系建设之资源层建设——培训课程系统
课程体系横向建设法
按照职能类型整合课程，如技术研发类、人力资源类、行政管理类、物流管理类、采购供应类、操作技能类、通用管理类、职业素质类、销售业务类、市场策划类、财务管理类、专项培训类等，据此可建立课程索引。

培训体系建设之资源层建设——培训资料库
建立培训资料库的重要性
·建立知识沉淀
·经验传承
·内部分享
培训资料库的有效管理
建立详细的资料库目录，以方便课程开发及员工自我学习。
·多种渠道、方式收集。
·归类管理、分类归档，并按照使用频率分级。
·权限控制

培训资料库

案例库
内部
外部
课件库
内部
外部
素材库

培训体系建设之资源层建设——员工培训档案
建立员工培训《培训学分制》
·按照课程的重要性拟定课程的得分系数
·按照岗位，拟定培训积分要求。
建立详细的员工档案，作为员工管理的依据。

培训体系建设之运作层建设——培训需求
如何通过岗位胜任素质要求和绩效考评结果来获取培训需求？
员工的胜任能力范围：产品知识、预算控制、销售技巧、活动策划、客户关系、市场策略、跨部门合作、员工管理、根据工作说明书分析标准。
分析个人业绩评价标准，要完成任务所需的知识、技术、行为和态度。
·确认理想绩效与实际绩效差距，分析其成因及重要性。
·根据分析确认需求和对象，拟定培训项目需求。
如何通过员工职业生涯规划来获取培训需求？
满意的工作绩效

培训解决方案
为工作异动做准备
工作内容变化
为晋升做准备
预期的工作技能要求
不充分的员工技能
充分的员工技能
非培训解决方案

培训体系建设之运作层建设——培训计划与预算
培训计划的基本内容
·背景分析与需求调查结果分析
·培训目标设定
·培训的内容及课程安排
·培训的组织与实施方式
·培训的考核与评估
培训计划之培训目标设定
·由企业目标分解出具体的培训目标，包括改善管理效率、提高经营业绩、提升客户满意度、人力资源开发等内容
·制订培训学习的具体目标，如增加知识、培养理解能力、发展技能、形成态度、提高兴趣、形成价值观等。
·培训目标的确定必须结合企业的长期发展需要，员工的个人发展需要和员工目前的素质水平，实事求是地订立。
培训预算
培训预算作为培训计划的前提条件。在新建培训体系的企业，重点要做到预算的节省，避免无谓的开销。
·公司的目标？
·培训要达到的目标？
·各项培训课题能获得什么收益？
·这项培训是不是必要的？
·可选择的培训方案有哪些？
·有没有比目前培训方案更经济、更高效的方案？
·各项培训课题的重要次序是什么？
·从实现培训目标的角度看到底需要多少资金？
培训预算的切分方式
·按照职级切分：高层、中层和基层员工按照不同比例切分，重点关注中层员工。
·按照岗位切分：是根据培训对象的工作岗位、技术等级等要素，配置和实施培训课程计划。

培训体系建设之运作层建设——培训组织与实施
培训需求
培训内容的设定
培训内容
知识
技能
态度
企业行为模式

培训课程的开发流程
需求分析 → 目标确定 → 内容设计 → 方式选择 → 评估优化
以上五点相对应的要点：关注问题点和期望点 → 目标明确具体目标点不宜过多 → 内容源于学员可接受的范围，并且具有严密的逻辑和清晰的层次、观点和论据匹配 → 选取适合的培训方式 → 不断完善和改进
培训课程的改进
第一步：添加期望改变的内容
第二步：削减无益改变的内容
第三步：梳理课程的主干内容
第四步：针对性添加素材资料
第五步：进行时间线有效规划
培训活动的有效组织
准备阶段
·经费预算，物流保障预算
·确定培训活动举行地点，培训活动场地的联系及布置
·明确培训活动开始和持续时间
·外地参加培训活动人员住宿，就餐地点预定
·准备好活动需要分发的学习材料或教材
·制定培训活动程序册
·通知需要参加活动的单位（人员）及注意事项
培训活动举行前
·检查各项准备工作任务的落实情况
·组织签到，发放培训学员教材、用具，分发培训活动程序册
培训活动举行阶段
·清点培训人数，宣布会场纪律、议程
·组织教学、讨论、交流或参观，协调处理培训的有关事项
·后勤服务保障（住宿、就餐）
·培训人员成绩评定
·归档
活动收尾阶段
·进行培训评估工作
·进行培训总结

培训体系建设之运作层建设——培训评估
学习层评估
培训结束后对学员进行考核。这一评估方式主要为了检查学员通过培训是否掌握了应会的知识和技能或态度是否有改观。对于没有掌握或无改观者应再进行培训。此项工作由各公司各部门和人力资源部门共同负责，培训讲师需负责培训考核的考评和阅卷工作。考核结果应汇总记录存档，并作为培训改进的依据。
结果层评估
这一评估要关心的是培训是否为企业的经营发展产生积极影响
·骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。
·人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。
·成本节约。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低，这部分的公司收益也得益于培训。
·客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证，同时也带来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。
·员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的，员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这部分价值是很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值。

培训体系建设的难点
培训需求的准确获取 → 通过培训评估最大化地促进培训效果 → 培训效果转化
培训成果转化的四个层面
·第一个层面：依样画瓢式的运用
·第二个层面：举一反三
·第三个层面：融会贯通
·第四个层面：自我管理
培训成果转化方法
·建立学习小组
·行动计划
·多阶段培训方案
·应用表单
·营造支持性的工作环境

增进培训后行为转移的二十种方式
·所有学员做一个行动方案，详细说明重返工作岗位后运用新习得之理念及技巧的步骤，学员与主管进行讨论，双方同意执行该方案之时间与方式。讲师也收存一份复本以供追踪。
·在课程结束5-8周后安排学员交流日，让你的学员共聚一堂，报告将课堂所学学以致用后得到之成就（每人10-15分钟），将这天定为“结业日”，邀请学员之主管参加。
·做新员工培训时，配合所学内容，要求学员都以自己的话来做概述所学内容，以及自己的职位的作业程序或是职责，这份报告也将成为一份“转移文件”，将把他与学员一同交给其主管。
·将所有结业学员组成一个协会，每月定期聚会一次以促进持续成长与发展，了解学员有兴趣进行进一步训练的项目，如有必要可进一步培训。
·编写时事通讯表彰表现良好者，以维持其良好表现，访问结业，报导其成功的故事。
·要求学员写一份关于重返工作岗位时所遭遇之“危机处理报告”，说明其在面对问题时是如何运用课堂上所传授之工具及技巧使问题得以迎刃而解，在公司内部杂志中发表成功案例。
·在适合的工作中（如与顾客有接触之工作），以电话访问或是面对面访谈方式向客户了解结业学员如何处理顾客提出的各种问题，然后依据表现立即给予回馈及奖赏。
·不要在短时间内举行“密集”课程，宁可分模块进行，上课与工作交互穿插，如此可让学员有时间应用课上所学新技巧。
·在开课之前向学员的经理（主管）简要说明培训的内容及形式，还有最重要的就是在培训其部属时，他们要扮演你的合伙人之角色，明确告知其职责，请他们签署同意书。
·团队训练中，建议员工以团队形式来参加课程（如老板与秘书、顾客服务代表等），你的训练实习要着重于强化彼此扶持的责任感。
·课堂上如果有一些测试（如组织氛围调查、主管风格之评价、沟通风格评鉴等等），将结果回馈给结业学员及其上司，让双方齐聚一堂来共同讨论。
·提供计划表、流程图、清单、及其它辅助工具，让学员可以将这些工具带回工作场所，在工作时应用。
·安排结业学员回来接受免费的座谈，与其讨论他们能够学以致用以及无法学以致用的地方及改进方式。
·征得各部门经理同意，请他们自己在部门内部培训协调员，培训结束后这些协调者负责督促学员做后续作业，提供相关协助。
·成立一个包括关键经理人在内的培训顾问委员会，在研发课程时，善用这个团队来取得协助（指导）以及支持
·给予学员自己回去也能做的调查表及评鉴表，同时也提供让其经理/协调员/顾客做的调查表格。
·提供一份“对帐单”给学员及其经理，评估其结业重返工作岗位后之表现。要求在结业后30天内将这份清单交回给讲师。
·拟定一份“表现合约”要求学员必须同意遵守合约上所列之各项标准才可参加此课程。
·除拓展训练及沟通课程外，尽量不要把各部门的人凑在一块进行训练，针对各个同质团队的需求提供特定课程，不要对特点各异的广大群众提供“单一尺码”课程。
·培训后立即安排针对本次课程的竞赛活动，如评选销售冠军，沟通明星等，把奖项安排的多一些。