公司集团化发展五年战略规划1.doc

我公司集团化发展十五年发展战略规划
《集团公司五年发展规划》的宗旨是：坚持以人为本、务实创新、扬长避短和可持续健康发展。目的是要通过研究制定规划，确定公司未来五年正确的发展战略，发扬和培育公司的核心竞争力、核心项目，确保第一个五年发展规划目标顺利实现。
第一个五年规划：资本积累以及公司迅速扩张（时间：2011-2015）预计2015年底公司实现集团多元化发展，公司将涉猎矿山设备行业、教育行业、服务行业、生产销售业（酒业）。利润目标1亿以上；
第二个五年规划：公司集团化的整合以及重点项目的优化（时间：2016-2020）
预计2020年底集团公司将完善主打产业4-5个，使集团公司成为现代化企业集团。全国性连锁高端幼儿园，连锁快捷酒店、矿上机电设备制造厂、投资担保公司、汽车后续服务业等。利润目标2个亿以上；
第三个五年规划：现代化企业品牌打造并上市准备，进行股份制改造（时间：2020—2025）再度扩张，上市准备，利润目标5个亿，并实现创业版上市。

公司第一个五年规划
2011—2015
（一）2011-2015年公司发展的工作方针
管理理念：无障碍人性化沟通，按程序高效率办事，凭数据客观性分析。
一个中心：快速扩张项目，实现利润最大化。
四个建立：建立强有力的监督机制，建立强有力的纪律约束机制，建立解决员工后顾之忧的保障机制，建立强有力的双赢或多赢的企业链。
五个强化：强化现金流管理，强化子公司管理，强化总部管理，强化市场开发力度，强化人力资源管理。
（二）指导思想
坚持科技兴司战略，在矿山机电设备项目的基础上努力研发新项目，建立激励机制和约束机制相结合的治理结构和科学民主的决策。用现代化的管理手段强化企业管理，改善管理系统，力争在短时间内实现网络化管理，完成市场产业链的开发。坚持建设企业文化，全面提高全体员工的思想道德素质和科学文化素质，营造学习型企业。
（三）发展战略
对于刚创业的中小型企业来说，需要进行资本积累，只能顺应市场，需要珍惜与争取各种可能的机会，以求自身的更快发展；对于颇具规模的大公司来说，积累了一定实力后，就需考虑自身业务定位，舍弃一些诱惑拖拉子项目，集中力量进行重点项目特色创新，重点发展主导产业以引领市场需求。第一个五年规划战略应以市场为导向，以经济效益为中心，通过现代企业制度的建立，切实转换内部经营机制，充分利用现有资本，最大限度的发展风险较小、资金回笼较快或相对稳定市场较成熟的项目。不拘一格投资经营，实现资本积累周期运转，同时培养2-3个重点实体项目，强化管理，努力提高生产效率，降低生产成本，走自我约束、自我发展的道路。实现2015年终利润最大化。
(四) 基础管理目标
1、公司逐步引入OA办公自动化、 MES生产管理系统、 CRM客户关系管理系统、ERP集成一体化管理软件等系统管理软件,实现办公自动化、网络化。
2、以提高公司经济效益为主要目标，以提高员工综合待遇为立足点，充分发挥人力资源，搞活内部运行机制，建设精干、高效的管理团队。
3、抓好基础工作、基本功和基层建设。在基础管理工作中要重点抓好各种记录、数据统计及文书档案资料管理，并不断规范。在基本功方面，关键要通过教育和培训，提高各级各类干部的领导、管理水平，向一岗多能发展；
4、人力资源管理目标
市场经济必然出现人才的激烈竞争和人员的合理流动，这就为公司调整人力资源管理提出了新的课题。今后五年，我们要加快人力资源组建管理，努力抓好人才开发和员工培训，重点培养和造就一批勇于开拓、乐于奉献的决策人才、管理人才和专技人才，建立人员结构合理、分配机制灵活、职工个人能力充分发挥的人力资源管理体制。调整工资结构，按照收入与市场接轨，贡献和效益挂钩的基本思路，管理人员的收入要与贡献和效益挂钩，严格考核程序。
（四）2011年：迅速扩张，年底实现利润1000万！
重点：人才战略　建立与公司发展相适应的人力资源管理制度和人才的激励机制，造就一批高素质、复合型人才，为公司发展提供人才保证。同时注重对现有人才的培养，提升整个员工队伍的知识水平和实际工作能力；重视人才的使用，为人才提供良好的工作环境；加强对人才的管理和激励，建立能上能下的用工机制和人才能进能出的循环机制。
1、抓住《十二五规划》，充分利用现有政策，通过兼并、收购、新建等措施发展利润率较高的产业项目。预计收购2所以上中等次幼儿园，储备教育资源，为下一步发展高端幼儿园打下坚实基础。以两个园计算，预计每个幼儿园发展学生数量150名以上，年底利润达到：60万！力争100万！
2、利用交通局主管物流的谢江波局长关系，承揽华北医药物流园相关项目，实现资本快速回笼。如弱电设备投标、消防工程等，争取年底利润达到：300万以上！
3、收购一个中低等次的实体工厂（该公司为一般纳税人公司）1-2家，例如：石家庄万特达防腐科技有限公司。整合公司业务能力，提高经营和销售业务水平，孕育和培养实体企业；
年中实现利润100万以上！
4、在南郊（新火车站经济圈内）收购或新建2所以上宾馆或旅店，并签署长期合作合同，或垄断性的经营四大物流基地招待所等；预计每个旅馆40房间，入住率达80%，则单个旅馆年收入预计达到40万，利润达到28万，总利润达到100万以上！
5、成立文化传播公司，承揽传媒、策划、婚庆、制作等相关业务，年利润达到50万以上！
6、完善现有的投资担保公司，完善机构设置和相关制度程序，力争年利润达到（）万以上！
7、大力发展黑米就业公司，拓展石家庄市场，和周围城市代理，力争年收益达500万以上！
8、白总经理继续主导拓展矿山机电设备营销渠道，争取年终利润最大化！
二、公司总部所设部门：财务部、办公室（兼秘书处、人事部、行政部）、战略发展部（兼新项目开发部和监察部）、法务部（兼审计部）、宣传策划部（兼文化传播公司）。组织机构框架（如图）
三、完善的重点制度有：《财务制度》《人事制度》《子公司管控制度》《日常管理制度》《新项目开发制度》
（五）2012—2015年管理、项目以及经济目标。
一、工作重点：项目整合和继续扩张，到2015年底实现集团整合，分裂出资集团板块有：矿山设备建设集团、教育集团、投资担保公司、服务行业、实体工厂、酒业（主导销售），汽车服务公司，文化传播公司；
二、各年度利润目标：
2012年力争年终实现利润2500万！
2013年力争年终实现利润5000万！
2014年力争年终实现利润8000万！
2015年力争年终实现利润1亿以上！
三、企业发展目标
1、矿山设备建设集团：（白总）完成华北地区，矿山设备垄断性销售，力争占有销售份额达70%以上，重点突出救生舱项目，根据实际情况可与相关集团（如开滦集团）合作，发开设备制造项目；
2、教育集团：周边地区（北京、天津、河北重点市区）收购、新建高端幼儿园10家以上，完成系统化管理，并以幼儿教育为主导，发展其他教育产业，如短期培训、课外辅导等在校生达到2500人以上；总资产达到1000万以上，年收益目标利润500万以上；（见幼儿教育现状分析）
3、服务行业：快捷宾馆酒店的建设，预计到2015年，实现快捷宾馆酒店建设10家，小型招待所20家以上，实现集团统一化管理。总资产达到3000万以上，年收益利润目标1500万以上！
3、实体工厂：依托2011年新项目收购整合的基础，分化出1-2个重点实体工厂，如产品的开发制造，或大型园区（物流园）管理性买断，力争2015年达到规模化企业。年目标利润达2000万以上！
4、酒业集团：依托2011年市场的开发，大力发展黑米就业公司，拓展石家庄市场，和周围城市代理（北京、天津），市场开发遍及河北全省、北京、天津等，建立系统的营销网络，各市均有二级代理。销售额最低达5000万以上，利润目标2000万以上！
5、投资担保公司：充分利用各公司资金流，扩展投资担保力度和规模，使投资担保公司更完善更具实力规模；年利润目标达到2000万以上！
6、文化传播公司：实现公司结构、管理的全方位整合，涉猎传媒广告、宣传策划、物料制作等，买断报纸广告版面一家、电视台广告段一家、电台广告段一家，并垄断公司媒体策划宣传3家以上，年目标利润700万以上！
7、汽车服务业：发展汽车服务业，涵盖汽车美容、装饰、养护、汽车电子等11个大类近四百项具体的服务，重点结构突出，初步实现规模。年目标利润300万以上！（见汽车后续服务分析）
8：其他产业发展（考察待定）

四、管理目标。
按照现代企业制度和市场经济要求，进一步完善管理体制和运行机制，使公司机制更加先进，管理更加科学，成长更加稳健。
 ——市场运作进一步规范化。健全风险控制体系，创新产品增值能力，公司市场运作规避风险和获利水平显著提高。   
 ——产业投资进一步资本化。探索通过资本运营实现资本扩张的新途径。整合现有产业，使公司产业投资资产逐步做到变现能力强，流动性好，增值潜力大，获利水平高。   
 ——人才结构进一步优化。通过对现有人才综合培训和吸引优秀人才，促使公司人才结构进一步专业化，年轻化。    
——管理和监控机制进一步科学化。对公司控股、参股公司的管理行为更加规范，建立公司股东会、董事会和监事会使其作用得到充分发挥；公司内部管理体制不断完善，各项制度得到有效执行。
㈠战略保障措施
务实创新，促进公司业务健康发展。
1、坚持稳健规范经营原则，做好市场运营业务。
（1）继续把创新产品作为公司重点投资方向，坚持以价值投资理念指导市场运作。认真调研同类行业相关企业，科学调整销售渠道，严格控制风险，提高市场运作风险防范能力。
（2）把公司在股权运作方面的资源集中到风险投资、证券投资有关机构，采取托管式管理，统一运做。以公司现有资源为基础，把公司增值业务做大做强。
2、坚持“进而有为，退而有序”原则，做好产业投资的管理和运做。
（1）把公司产业投资的重点转移到股权投资为主上来。通过并购、转让等方式，加强对成熟部分股权的资本运做。依法规范公司对控股、参股公司的股权管理，对公司派出的董事、监事、股东代表要明确责任，加强绩效考核和监督，确保公司作为出资人的权益最大化。
（2）加强项目研发工作。在确保基地建设改造项目实现稳定收益的同时，借鉴该项目的成功经验，根据国家产业政策，充分利用公司优势，力争在主打项目的基础上再开发1—2个能够为公司带来长期稳定收益的重点投资项目。将公司部分投资业务注入，达到借壳上市的目的。
（3）完善绩效考评体系，强化产业投资退出机制。用净资产收益率、资产报酬率、营业收入增长率、资本积累率四项经济指标对公司和参股公司进行考核，连续三年不能达标的，应果断撤并或退出，以盘活公司资产，规避投资风险。
 ㈡推进管理创新，为公司发展提供制度保障。
1、提高执行力。全体员工要努力做好本职工作，尽职尽责，做到工作必尽力，尽力必竭尽全力；要树立细节决定成败的工作理念和求真务实的工作作风，工作从大处着眼，从小处着手，注重提高工作效率；要提高对现有制度的执行力度，在继续完善公司现有制度体系的同时，把管理工作的重点放到对现有制度的执行上来，加强对制度执行情况的检查督促，做到有令必行，奖惩严明。
2、阶段性调整公司的组织架构，适应公司业务的新发展。2015年设立独立的人力资源部、资本运营部，抓好公司急需人才的考查、引进工作和员工培训、考核、薪酬改革、股权运作等工作；设立公司财务审计部；公司设置董事会秘书；设立专业顾问委员会和专门战略研究岗位，为公司中长期发展和重大决策提供参考意见，总经理（白总）更名为董事长。
3、改革薪酬管理制度，健全激励约束机制。对公司引进的高层次专业人才，实行市场导向型的薪酬制度；对参股或控股公司经营者和高级技术与管理人员实行年薪制和持股分红相结合的分配方式以及离任审计、问责制度；对一般员工实行基本工资和绩效工资相结合的薪酬制度，使员工的工资和福利待遇随着公司效益的变化而增减；针对公司的特点，在薪酬制度改革中充分兼顾员工的历史贡献；开展先进评选活动，形成创优争先的激励机制。
4、加强对参股和控股公司财务管理和审计监督。委托专业财务公司对公司财务、审计进行全面管理和监督，严格执行公司关于资金的使用、调度、筹融资、担保的统一管理制度，确保资金安全；严格实行公司对财务负责人的监督制度、全面预算管理制度和审计制度。
㈢加强企业文化建设，增强公司的“软实力”。
1、坚持“以人为本”，大力宣传公司在发展过程中形成的“为社会创造财富，为员工营造空间”的核心价值理念，加大引导力度，使之成为指导公司各项工作的指导思想，成为员工发自内心自觉遵守的行为准则，成为强化企业凝聚力的思想基础，增强员工对企业的认同感和荣誉感，把公司企业文化建设的成果转化为推动企业发展的动力。
2、创建学习型企业，实施“充电工程”。鼓励全体员工把学习作为跟上时代步伐、跟上公司发展的硬任务，在公司上下形成工作学习化、学习工作化的氛围，提高业务水平和工作能力。采取多种方式分层次对公司员工进行全员培训，把培训效果列入考核体系。公司每年拿出工资总额的1.5%用于教育培训投入。建立相关制度，构建知识共享平台，为员工学习和提高创造必要的条件。
3、把员工合理化建议活动经常化，畅通员工之间、员工与管理层之间互相沟通交流的渠道，增强员工对公司发展的参与意识，为公司决策提供科学依据，为公司全面发展提供保证。

以上是本人对公司向集团化发展的思路和规划，希望白总在原有矿山机电设备公司的基础上大刀阔斧进行发展，因柏成钦佩白总的远见卓识，希望能辅助白总干出一番事业，除矿山设备项目外，其他我所能提到的均经过缜密的思考调研和详细的考察，目前为止柏成有一定的思路去运作，十五年规划和五年规划只是个目标，我们在具体实施过程中可能达不到这种程度也可能超出这个程度，看我们实际运作能力。

2011年2月
对公司发展的建议
 作为一个企业，除了追求必然的利润外，其他层次的追求有：
◆对外而言：形象品牌健康，品质有保证，信誉度高，价格有优势，交期迅速，服务好，对客户反映较快；
◆对内而言：分工明细，职责清晰，权力明确，管理有力，制度健全；部门之间协助与监管有序，有章可循，且能达到制约和权力的平衡。企业与员工的规划科学合理，共同进步，以公司为家。有创新的意识，有活力。
这是企业的生存之本，也是发展之本。这样的企业才会无往而不胜，达到企业与员工共同发展的境界。这也是众多的管理的最终的目的。当然要达到这样的目的，仅仅是纸上谈兵肯定不行，这需要公司上层领导和所有管理者一起努力来实施。
就我国目前的民营企业来说，数量不断增多，规模扩大，且介入的行业也在逐渐深入和扩展。然而，它的发展终归受到一些隐性的制约和影响，诸如制度、政策、管理、品牌等方面有其先天之不足，与现有的国有企业、股份制企业都不能相提并论，惟有用心在内部控制、价格、质量、成本、服务等方面下足工夫需求突破，才是制胜之道。而这些无不需要人才来推动、实现。
综观国内之大多数企业民营企业，或成功、或失败，人才几乎都起了决定性的作用。很多时候，关键性的人才就像是船上的舵手，操控全局，掌握方向，可以带领企业沿着正确的道路发展壮大，其价值远远不是金钱所能衡量。而其他具体到部门到岗位的人才也是所不可缺的，他们是本部门或本岗位的领军人物，是企业架构里必须引起重视的环节，是对企业的制度、方针、目标具体实施、执行的对象。
引进了人才，会用人才是根本。不会用人，不敢用人，职责不清，权力不能下放，分工混乱，一方面企业的管理成本无形中增加，另一方面企业运作过程中的效率不高，无法达到预期的效果。
针对一些公司发展初期而言，大都存在以下问题：
1.人才严重缺乏。就其具体而言，每个部门无独挡一面之人物，事无巨细均需要白总安排，居在岗位却无行事之能力。其次缺少系统完整的操作体系和意识，本部门工作无法得到改进、完善和提高，仅仅提留在为做事而做事，而不知为何做事，如果做事，如何做好事之能力。
2.分工不明，职责更不清晰，经常出现为他人做事，自己的事情却无法做好的情况，又或者出现问题无法追究，互相推委，害怕承担责任的情况，工作无主动性，开发和创造性能力较差。
3.部门之间配合较差，缺少有序的监管和控制。
4.有制度却无法真正有效的推行，没有形成重视，并没有完善建章立制。
5.公司领导有决心、无行动，无法为下面的人员指引方向。公司的经营和发展缺少系统的规划和具体的持续发展的计划。
6.“以人为本”没有真正体现在实际当中，员工的福利及一系列人性化的关怀并没得到体现。员工没有以公司为家，缺少适当的职业和发展规划，公司的企业文化非常薄弱。
为了公司的长远发展考虑，公司可从以下方面着手突破：
1.人才的引进、留住及激励。
2.正确用人，大胆授权，分工到位，职责明确，用人不疑。
3.将制度进行到底，引起充分的重视，具体从以下三个方面来实施：
㈠ 建立和完善公司的一系列规章制度，宣传推广，培养员工意识；
㈡ 建立健全的企业文化，使员工真正能以公司为家，公司以员工为本，员工和企业共同成长。
㈢ 引入和贯彻ISO9000质量体系，提高工作效率。
4.完善员工福利制度等一系列制度，从细节着手，为员工着想，将关怀落到实处。
5.加强对基础干部的培养，分化职能和分工，使管理能深入到基层。
6.培养员工创新和节约的意识。
以上是本人的一点所思所想，希望能对白总经理有些启发，无论好坏，目的都是希望公司能够更好更快的发展。

QQ:531533346
2011年2月