上海航空公司的大客户发展与管理.doc

上海航空公司的大客户发展与管理
余健
杨浦工作站  2002工商管理换业（本科）
（指导教师 姜文豹）
摘要
根据旅客的旅行目的，可以将旅客市场分为两类：商务旅行市场和度假休闲旅行市场。这两类市场的旅客乘坐飞机旅行的目的不同，对航空公司运输服务的要求也各自不同，给航空公司带来的收入也有很大差异。
从2004年的承运旅客来看，上海航空公司的商务旅客超过整个公司旅客承运量的55%，而且有较高的含金量，上海航空公司把能给公司带来高收入的、出行频率较高且相对稳定的商务旅客称为“大客户”，大客户发展与管理的水平高低，直接影响了航空公司的竞争能力和盈利能力。
关键词
大客户 市场细分 差异化

文献综述
航 空企业要善于从航空市场中把大客户从其他消费群体中划分出来，并对它进行系统的研究和制订专门的营销措施。从主观上讲，是航空企业出于自身的生存与发展为 基础，追求更高的利润为考虑；从客观上讲，是航空市场从起步走向成熟的必然之路。航空市场从卖方市场迅速转变为买方市场，这种市场结构的快速调整，使航空 企业处于一个热忠于降价竞争的恶性市场环境下。在这样的大背景下，如果再在降价竞争这条路上，进一步则血本无归，退一步则会使企业的市场分额急速下滑。因 此，航空企业必须另辟蹊径，探索出能够提升自身竞争能力和盈利能力的一条道路。大客户的出现，为探索这样一条道路提供了可能。
大 客户需求的特殊性和差异性，使航空企业意识到通过提供系统化、差异化的服务为起点的先进营销方式，彻底颠覆了恶性降价的竞争方式。大客户营销方式的形成是 以市场细分为前提的，航空企业通过细致的市场细分把大客户从其他消费群体中分离出来，利用其高含金量、高忠诚度的客源特征，来实现航空企业的盈利。
目前，航空企业的大客户营销刚刚起步，已经确立了通过提供差异化、个性化的服务来提高营销能力的思路，在不断的实践中改善与大客户的合作与管理模式，逐步增加大客户服务项目。航空企业在改善和提高大客户管理的同时，也提升了自身的竞争能力和盈利能力。

一、大客户在航空市场的地位及其需求
随着中国出入境商务活动的不断升温，众多的跨国公司纷纷在这个亚洲经济增长速度最快的国家设立分公司，大量跨国公司的入注给整个中国经济带来了新的增量，同时，也给中国的航空市场带来了更多机遇。面对航空市场的中、高端客户—商 务旅行市场，航空企业将用什么方法使其成为自身的高端用户并在数量上不断发展，又将用什么方法不断完善自身服务，提供更为便利的、具有差异化的服务，已成 为航空企业在市场竞争中的重要砝码，直接关系到企业的竞争能力和盈利能力。为此，商务旅行市场管理是中国航空企业正在开始奋起直追的一块新领域。
商务旅行在中国刚刚开始，但我国加入WTO促进了商旅市场增长，它的规模已经等同于德国、法国，市场产值达到了五、六十亿美元，并将在3到5年的时间里成为继美国、日本之后的世界第三大商务旅行市场。
据 调查，大量的国际型跨国公司纷纷扩大其在中国的投资规模，商务旅行的需求持续增长。其中作为商务旅行主体的中、高端顾客，即大客户，对商务旅行整体服务有 较高的要求。首先，这些大型的公司集团有统一的对外部门负责差旅事务；其次，这些公司集团的旅行需求也非常大。所以他们希望能有合理的商务旅行管理计划， 希望能享受到全面、优质和个性化的服务。这些大客户的需求一般表现在以下五个方面：
大客户不希望自己在旅行预定上投入过多的精力，即把过多的时间浪费在查询航班、采购机票上，因此他们希望借助专业的商旅管理公司来处理这些非核心业务。
大客户由于节约成本的本能，总是希望能从酒店、航空公司等旅游供应商那里得到好的协议，因此他们需要借助专业的商旅管理公司来与这些供应商谈判，从而帮助他们拿到最好的价格。
大客户需要商旅管理公司来对员工的整个旅行过程进行全面关照，同时借助航空公司的力量来处理一些紧急事件。
大客户为了提高员工的工作效率，希望能得到航空公司更为快速、便捷的地面服务。
由于大客户在中国境内都设有分公司，希望能得到商旅管理公司和航空公司全中国统一的服务。
在 上海航空公司，针对大客户重要的地位和独特的需求，把商务旅客与旅游团队客和一般散客做了很大的区分，这种区分最主要表现在客户的忠诚度和含金量上。就忠 诚度而言，上海航空公司的商务旅客由于以相关协议为依据，从某种程度上讲，这种忠诚度是有据可依的。而旅游团队客和一般散客的忠诚度则需要长期的培养，而 且不够稳定。就含金量而言，上海航空公司的商务旅客更注重的是航空产品的服务和差异化、个性化的选择，相对于价格的敏感度比较低。而旅游团队客和一般散客 选择航空产品的侧重点正好与其相反。
上 海航空公司把这类对公司贡献大、有统一采购需求、需要个性化服务的、极具价值的公司企业称之为大客户。其广义定义是：大客户就是市场上卖方认为具有战略意 义的客户。大客户管理是卖方采用的一种方法，目的是通过持续地为客户量身定做产品和服务，满足客户特定需要，从而培养出忠诚的大客户。为广大客户量身定制 全套的商务旅行管理服务，将成为上海航空公司未来的重要利润所在。
二、大客户是市场细分的结果
大客户是航空企业全部顾客的一个组成部分，是航空企业进行顾客结构分析、市场细分后形成的目标客户。所谓市场细分就是企业根据市场需求的多样性和购买者行为的差异性，把整体市场即全部顾客和潜在顾客，划分为若干具有某种相似特征的顾客群，以便选择确定自己的目标市场。
（一）市场需求的差异性，以及由此决定的购买者动机和行为的差异性
市 场需求的差异性取决于社会生产力发展水平、市场产品供应的丰富程度以及消费者的收入水平。对于航空产品而言，消费者的需求总是各不相同的，这是由文化背 景、职业、出行性质等因素的差异决定的。这些差异在经济落后和人们收入微薄的时候并不明显，但当经济发展到一定程度，市场供应比较充足，和会购买力也提高 了的时候，需求的差异性便日益鲜明的呈现出来。
上海航空公司的成立与发展正好符合了航空市场需求差异性的演变。上海航空公司成立于1985年，当时的社会生产力水平和人们的经济收入都不高，消费者对于所提供产品的差异化和个性化要求几乎为零，上海航空公司只要提供点对点的航线和一定的供座数即可满足消费者的需求，获取利润很容易实现。
随 着消费者收入水平和消费需求的提高，消费者对上海航空公司提供差异化、个性化的服务的要求越来越高，上海航空公司显然对此准备不足，导致了企业盈利能力下 降。近几年来，上海航空公司对消费者需求差异化进行分析，对消费者进行梳理，制定了一系列的大客户营销措施，又使自身的竞争能力和盈利能力有了较大的提 高。上海航空公司从成立时的盈利到后来的濒临亏损，直至现在企业整体实力上升到一个新台阶，一定程度上也是认清航空市场需求差异性并积极应对的体现。
（二）市场需求的相似性
从 整体上看似千差万别的消费需求，其实又包含着某种共性。就大客户而言，它与其他航空旅客有着鲜明的差异和特点，但是航空市场中的一些大型企业、跨国公司等 都会表现出这种差异和特点，即在某类消费群体中存在着某种共性。这种交叉中的相似形和差异性就使市场具有可聚可分的特性，为航空企业按一定标准划分出自己 的目标顾客提供了客观可能性。
上海航空公司在寻找和确立大客户目标时，就要依靠这种市场需求的相似性。因为大客户有对价格不敏感、对服务要求高，而且大都是一些跨国企业或大型企业的相似性特征。由此，上海航空公司于1998年成立了顾客服务中心，旨在直接、全面的掌握顾客信息，并对不同的顾客信息进行分类、梳理，寻找市场中潜在的大客户。
（三）买方市场的全面形成和卖方之间市场竞争的日益激化，使市场细分被航空企业普遍重视
航 空市场从买方市场转向卖方市场后，各航空企业间展开了激烈的价格竞争，这种竞争形式在战胜别的企业的同时，也降低了企业自身的盈利能力和经济利益。很显 然，这样的竞争是一种恶性竞争，最终导致了整个民航业的全面亏损。痛定思痛，航空企业已深刻认识到，有市场就有竞争，但把竞争手段过多的甚至于全部压到价 格上是不可取的，必须从顾客的性质入手，提供从共性到差异、从价格到服务的全方位的竞争手段。
当 市场由卖方向买方过渡时，激烈的竞争已然形成。航空市场的激烈竞争曾突出表现为价格竞争，上海航空公司通过自身惨痛的教训，深刻的认识到价格竞争，只会造 成自己和竞争者两败俱伤的局面。降价竞争对于竞争失败者自然无优势可言，但对于竞争的胜利者来说，由于过低的销售价格和过高的销售成本，亏损也是必然的。
上海航空公司面对这样进退两难的窘境，只有通过在市场细分的基础上发展大客户，在一定的顾客群中保持较高的价格水平这种方法提高企业盈利能力。
（四）上海航空公司市场细分的形成过程
上世纪80年代末及90年 代初期，航空企业正处于卖方市场，航空产品正处于一个大量营销的阶段。由于在当时航空旅游及商务旅行在国内属于新兴产品，乘坐飞机旅行热潮正不断升温，上 海航空公司要满足顾客的需求，只需提供能够出行的座位数量即可。而当时上海航空公司的运力规模也相当有限，航空产品表现为单一的点对点飞行。由此，形成了 建立大量营销的基础：航空产品供不应求、缺乏产品自身的差异性。
到90年 代中期，上海航空公司为适应大量营销阶段的产品销售，不断扩大自身规模，大量引进航空运力，形成了一定规模。然而，航空市场却从狂热走向理性、从卖方市场 转变为买方市场，市场结构也发生了变化，单一的产品形式不能满足航空市场多样化的需求，缺乏竞争力。上海航空公司为了自身的生存和发展，开始对目标顾客进 行分析，理清顾客的结构来源，逐步开始产品多样化营销，推出多种不同规格的航空产品，以适应不同顾客的多种需要。但这种差异集中表现在航空旅行价格上的差 异，对不同性质的顾客使用不同的运输价格。虽然这种多样化只停留在单一的价格上，但是上海航空公司从对顾客结构分析中发现了他们的中、高端客户—大 客户，并开始对整个航空市场进行细致的市场细分，初步建立起代理销售市场、直销销售市场、旅游销售市场和大客户销售市场。不仅如此，上海航空公司还根据不 同的市场特点和需求，从航线中转、机票价格、地面和空中服务等多方面入手，设计具有差异性的促销手段和销售渠道。尤其是大客户销售市场，因为它能为企业带 来丰厚的利益和稳定的市场份额，上海航空公司对它倾注了更多的精力。
三、大客户营销成为专门针对较稳定客户而实施的一项系统工程
上海航空公司管理层有过这么一个比喻，如果公司拥有的市场是一个饭碗，那么大客户就是饭碗中的主食—米 饭，碗中的米饭放多了、放结实了，公司的管理层和营销人员就明白，自己是饿不死的，心里才有底气，才敢在航空业这个险恶的竞争环境中施展营销谋略、执行营 销策略。一旦失败了，公司还有大客户这一主食支撑，而如果成功了，则会给自己的饭碗里添进更多的美味。因此，谁抓住了大客户，谁就能在新一轮的竞争中独占 鳌头。针对大客户的需求特点，如何开发培养大客户成为上海航空公司追求的目标。因此大客户营销成为专门针对较稳定客户而实施的一项系统工程。
大 客户项目作为航空公司的新型营销手段，正是根据国内、外企业欲通过统一采购来控制差旅成本的目标而提出最新营销策略，是航空公司抢占市场制高点的手段之 一。航空公司抢占更多市场份额的最终目的，是获得更多的经济利益，而大客户所带来的经济利益效应远远超出了它本身所占的市场份额。正是由于大客户高忠诚 度、高含金量的特点，使得航空公司抢占这一块市场有着事半功倍的效果。
上海航空公司大客户的目标对象是票价水平较高、月平均销售量大的国内、外知名公司企业以及政府办事机构。这些公司企业或机构中的雇员就是上海航空公司最为重视的终端顾客—中、高端商务顾客。大客户并不是单一的客户，而是一个指定的顾客群，往往以一个企业为单位，企业中的所有客户都是大客户的一部分。大客户的行程是分散而又集中的，分散是指它基本不会出现大量人员选择同一时间和航班出行，集中是指它的出行目的地的地理位置呈现出一定的趋势。
把大客户项目作为航空公司的营销手段，上海航空公司并非是第一家。中国南方航空公司、中国国际航空公司和中国东方航空公司在2003年 就已经推出了大客户业务，他们的大客户都是把销售量大的企业作为目标顾客，即把公司企业作为代理人在促销，没有把客户进一步细分，因而无法获取顾客真正意 义上的忠诚。代理人是存在于航空公司和顾客之间的机票销售商，它关心的是航空公司给它的机票价格和市场上能销售出去的机票价格，从中获取差价和代理费利 益，把大客户当作代理人对待显然会引起大客户的不满，因为大客户没有获得最需要的东西，无法实现出行的便利和服务上的保障。
上 海航空公司的大客户项目针对公司企业在差旅方面需求大，整体票价水平高的特点，并吸取了其他航空公司大客户业务的经验，推出自己的新型的航空产品。上海航 空公司根据各公司企业的特点，为其制作专业的方案，提供的是从订票开始直到登机的全过程服务，其策略是以提供差异化服务为主，辅之于恰当的奖励，从而在他 们心目中树立起上航的强势服务品牌，达到维持顾客忠诚度的目的。上海航空公司的大客户项目在机票价格方面给予协议用户一定的折扣，并根据不同类型的公司给 予不同的服务内容。
四、上海航空公司的大客户运作模式
（一）大客户服务的两种模式：三方协议和两方协议
三方协议是由大客户、上海航空公司和商旅管理公司共同签定的。由商旅公司负责提供差旅管理服务，上海航空公司向大客户提供其它的支持和服务，并根据大客户的销售情况给予适当的奖励。
两方协议则是由大客户直接与上海航空公司签定的，由上海航空公司的直属售票处提供订、送票服务。其与三方协议不同的是少了中间环节—商旅管理公司。
鉴于三方与两方协议销售形式上存在着差异，它们各有自己的优势与局限性。
签 定三方协议的优势是上海航空公司能得到品质比较高的客户，签约后销售额增长快速，能给予上海航空公司基本固定的销售量。三方协议中的服务方为上海航空公司 承担了服务成本，而且为大客户垫支了机票款，有效地规避了上海航空公司的财务风险。随着服务方业务的扩大，大客户的增加，能为上海航空公司带来更多的中、 高端客户。这种销售形式简单的讲就是在上海航空公司与大客户之间寻求一个中间商，上海航空公司同时为这个中间商提供销售方面的优惠政策和为大客户提供各类 个性化、差异化的航空服务。它是上海航空公司为大客户提供服务的主要方式。
三 方协议因为有服务方作为中间环节，所以存在一定的局限性。上海航空公司只能间接引导顾客消费，从服务方处间接获取销售数据信息，中间环节多，不利于直接沟 通。而且上海航空公司想要跳过中间环节，直接与其中的大客户接触也是很难的，因为这些大客户和中间商都是一些跨国大型企业，他们之间经过了长期的合作过 程，而且签订了全球性服务协议。因此，想要获取这些大客户，只有通过中间环节入手，引导大客户更多的选择上海航空公司的服务。
签定两方协议的优势是上海航空公司能与客户直接、顺畅抵沟通，能直接引导顾客消费，了解客户全面的信息，及时掌握客户的动向。这种销售形式所获得的大客户的忠诚度和含金量更高。
两 方协议虽能较好的控制大客户，但目前上海航空公司自身的售票处服务比较单一，地域概念比较小，只能提供传统的订、送票服务，不能提供全面的差旅服务，也无 法接受月结帐的客户，整体的商务旅行管理能力相当弱。正是由于上海航空公司与专业商旅管理公司存在职能上的差异，不能为大客户提供完整的、全面的差旅服 务，使得上海航空公司所签定的两方协议的大客户企业的规模都比较小，无法和三方协议中的大型跨国企业相比。由此可见，现在两方协议的局限性还是很明显的， 因而还无法成为大客户服务的主要方式。
（二）大客户的营销服务举措
1、舱位销售
在民航订座系统中为大客户设立专用的舱位，经济舱统一在此舱位中订座，可以按照协议约定的价格销售，价格原则上维持在8.5折以上。同时，销售、结算专用舱位的机票需要上海航空公司大客户管理部门授权。
2、  折扣销售
根据民航订座系统中舱位的实际开放情况，大客户可随行就市地自主选择折扣，给差旅成本控制较严的公司提供了多种选择。
3、  航线产品
针对使用航线产品集中的大客户，我们可以为大客户制作专门的方案，给予特定航线的价格，让客户体会到我们服务的差异性。
（三）大客户的两种奖励形式
1、要求大客户在达到协议规定的销售量后，才能获得的奖励项目。奖励形式有奖励券，用于兑换免费升舱或免费机票；上航假期抵用券，用于兑换上航假期的“机票+酒店”旅游产品。
2、针对部分高端大客户而设立的一种奖励形式，在上海的浦东国际机场提供贵宾休息室服务，目前主要向使用经济舱全价票的客户提供。
（四）大客户的个性化服务
派专人前往大客户公司，为大客户做全面的上航营销服务推广宣传活动。
与上海航空公司常旅客计划相结合的服务：上门统一为大客户员工办理上航的飞鹤卡，向大客户提供上航常旅客计划的全面咨询。
对于选用大客户专用舱位销售方式的客户，上海航空公司还给予特别的里程奖励，即大客户专用舱位的里程累计按照经济舱全价舱位进行累积。
为了让大客户能享受到全国范围内的统一服务，鼓励大客户进行网上订票，向大客户提供全国25个城市的机场取票服务，使客户能得到更快捷的地面服务。同时，上海航空公司与上航国旅和上航假期等集团单位进行合作，对大客户的会议活动，提供全面的会务咨询服务与支持。
（五）大客户的管理模式
上海航空公司围绕自身发展战略，在了解同业其他公司大客户的运作情况下，对自身的大客户项目分析利弊，并根据一些跨国企业及国内大型公司对差旅服务的需求，设计出了上海航空公司的大客户服务项目，并进一步开始完善大客户管理的基础工作，建立大客户管理模式。
1、根据初期签的大客户协议，整理制作出了标准的示范文本，包括两方协议和三方协议的标准格式。
2、建立起了完整的客户资料档案，制作大客户代码表、大客户基础信息表、大客户协议档案（分两方和三方）等。
3、为了使我们的大客户管理工作做的更加细致，完成了客户关系管理系统（CRM）中大客户模块的需求报告，详细表述了大客户管理工作的内容。
4、建立起了客户回访制度，通过定期的相互交流、沟通，让我们能够及时掌握客户的需求与动向。
五、上海航空公司推广和完善大客户管理的探索
上 海航空公司通过实践不断探索服务、营销于大客户的道路，目标是在公司内部建立起大客户管理体系和服务网络，规范各部门的工作职责，并在上海航空公司的各相 关部门中进行推广。同时，将进一步完善大客户的基础管理工作，理顺大客户的信息渠道，并对管理、工作人员进行大客户服务项目的专题培训。
在此基础上，深入研究、分析商务旅客的各项需求，不断开发出新的服务产品去吸引他们：
（一）电子客票在大客户中的应用
电 子客票作为一种电子商务形式，已经逐渐被越来越多的人接受。与传统机票相比，电子客票的订座方式更便捷，为客户节省了时间成本；销售更直接，为航空公司节 省了经济成本。作为服务方的商旅管理公司借助航空公司的网络为客户提供服务，既节约了送票成本，又完善了商旅管理计划。随着电子客票业务不断发展、成熟， 电子客票有望成为整个电子商务发展的突破口。
根 据上海航空公司电子客票的长期规划，大客户购买机票的最终方式是在互联网上找到自己的要乘坐的航班，并点选这个航班的座位分布选择自己喜欢的座位，在网上 付款后既可得到一个编号，凭编号到机场登机。这个过程有两大吸引企业的优势：降低大量印制机票的成本、降低中间商的销售成本；这个过程还有两大吸引大客户 的优势：节省出行前的准备时间、随心所欲的个性化服务。很显然，电子客票会让大客户从购票到乘机到变更，变成一桩非常简单、轻松的事情，也为航空企业在发展大客户服务项目的同时节约的相应的成本，使航空公司成为联接客户和商旅管理公司的纽带。
（二）专用值机柜台
为大客户设立专柜，除了能增快办理乘机手续的速度，更重要的是能使大客户有区别于其他旅客的特殊感，体现出上海航空公司对大客户的重视程度，同时这也是人性化服务的一大体现，而且为商务旅客享受更丰富的服务项目打好基础。
大客户的忠诚度是通过多方面培养出来的，其中就可以通过给予大客户特殊的服务和待遇，让他们感觉到航空公司给予他们的和给予别人的不同，那么大客户就会大幅度提升对航空公司的好感，并提高对航空企业的忠诚度。
比 如：中国工商银行北京分行是上海航空公司的大客户，他们提出了银行工作人员购上航机票量大、出行频繁，要求在北京机场有单独的办理值机手续柜台，便于员工 快速出行。上海航空公司经过研究后决定，除了给客户提供正常的代订机票、送票上门等传统服务外，在自己所拥有的值机柜台中专门开辟了一个工商银行专用值机 柜台，以满足客户要求，提供差异化、个性化的服务需求。
（三）国际航线大客户产品
将进一步开发运用于国际地区航线的大客户产品，制定出形式多样的销售方案与奖励形式，来吸引更多的客户。配合国际航线发展计划，研究出具体的销售方案和奖励方案。
国 际航线是航空公司的重要盈利航线，但由于国家间的法律法规的限制，国际航线的品种比较单一，一些中小城市的航班不能直接飞抵国外城市，如果转机则既费时间 又费精力，是一种无奈的选择。针对航空市场的这一缺陷，以及大客户的某些需求，航空企业完全可以通过调整航班时间、完善中转联程服务等工作来弥补这一缺 陷，使大客户可以在航空企业所有的航线范围内自由出行。
比 如中国整个航空市场没有昆明至汉城的往返航线，如果客户需要，上海航空公司可以利用自身昆明至上海、上海至汉城的航线进行中转联接，并调整两个航班的运行 时刻以减少旅客中转等候时间、整合价格使昆明至汉城的票价不高于分开购票的票价合计，由此设计开发出一个为大客户量身定做的航线产品，此类产品既便于销售 又对客户有教大的吸引力。
（四）计划提供更为特别的商务旅客服务项目
1、专用安检通道
与机场公司协作，为商务旅客提供一条专用安检通道，功能和专用值机柜台相似，缩短旅客安检等候时间，提高上海航空公司大客户在上海始发站的影响。
2、提供经济舱前排座位
通过订座系统、销售控制等方面的共同协调运作下，考虑在上海始发的航班上，为高端大客户提供经济舱前排座位，提升上航的服务品牌。
总 之，在竞争日益激烈的中国航空业，上海航空公司采用发展大客户来提高产品含金量、市场份额和稳定顾客忠诚度，通过加强、完善对大客户的管理来提高自身的盈 利能力和竞争能力，无疑是一种良性竞争开端。进一步完善、改进这种竞争方式可以一改如今航空业恶性竞争循环，航空公司盈利水平低下的局面，改变航空企业市 场竞争观念，提升市场竞争手段的品质，使国内航空公司提高自身的综合竞争能力，把中国航空业做大做强。

参考文献
（1）民航中国资源网业内区
（2）上海航空公司年报（2000年-2004年）
（3）上海航空公司2004年年会资料（内部资料）
（4）《市场营销学》苏亚民主编中央广播电视大学出版社出版1998年11月版

Abstract
The passenger market can be divided into two categories according to their traveling purpose: business traveling market and leisure traveling market. As the traveling purpose of these two markets is different, passengers have different requirement of the service standard for the air transportation, which also differentiate the revenue of airlines.
According to the statistics of 2004, the business passengers of Shanghai Airlines make up more than 55% of the total passengers carried and make a big contribution to the total revenue. Shanghai Airlines identifies the Key Client as those passengers who can bring high revenue to airlines and those who travel very frequently and regularly. The development and management level of the Key Client have a direct influence on the airlines ability to compete and achieve profit.

Keywords:  key client, market subdivision, diversification