上海航空公司的大客户发展与管理.doc
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1、上海航空公司的大客户发展与管理余健杨浦工作站 2002工商管理换业(本科)(指导教师 姜文豹)摘要根据旅客的旅行目的,可以将旅客市场分为两类:商务旅行市场和度假休闲旅行市场。这两类市场的旅客乘坐飞机旅行的目的不同,对航空公司运输服务的要求也各自不同,给航空公司带来的收入也有很大差异。从2004年的承运旅客来看,上海航空公司的商务旅客超过整个公司旅客承运量的55%,而且有较高的含金量,上海航空公司把能给公司带来高收入的、出行频率较高且相对稳定的商务旅客称为“大客户”,大客户发展与管理的水平高低,直接影响了航空公司的竞争能力和盈利能力。关键词大客户 市场细分 差异化文献综述航 空企业要善于从航空市
2、场中把大客户从其他消费群体中划分出来,并对它进行系统的研究和制订专门的营销措施。从主观上讲,是航空企业出于自身的生存与发展为 基础,追求更高的利润为考虑;从客观上讲,是航空市场从起步走向成熟的必然之路。航空市场从卖方市场迅速转变为买方市场,这种市场结构的快速调整,使航空 企业处于一个热忠于降价竞争的恶性市场环境下。在这样的大背景下,如果再在降价竞争这条路上,进一步则血本无归,退一步则会使企业的市场分额急速下滑。因 此,航空企业必须另辟蹊径,探索出能够提升自身竞争能力和盈利能力的一条道路。大客户的出现,为探索这样一条道路提供了可能。大 客户需求的特殊性和差异性,使航空企业意识到通过提供系统化、差
3、异化的服务为起点的先进营销方式,彻底颠覆了恶性降价的竞争方式。大客户营销方式的形成是 以市场细分为前提的,航空企业通过细致的市场细分把大客户从其他消费群体中分离出来,利用其高含金量、高忠诚度的客源特征,来实现航空企业的盈利。目前,航空企业的大客户营销刚刚起步,已经确立了通过提供差异化、个性化的服务来提高营销能力的思路,在不断的实践中改善与大客户的合作与管理模式,逐步增加大客户服务项目。航空企业在改善和提高大客户管理的同时,也提升了自身的竞争能力和盈利能力。一、大客户在航空市场的地位及其需求随着中国出入境商务活动的不断升温,众多的跨国公司纷纷在这个亚洲经济增长速度最快的国家设立分公司,大量跨国公
4、司的入注给整个中国经济带来了新的增量,同时,也给中国的航空市场带来了更多机遇。面对航空市场的中、高端客户商 务旅行市场,航空企业将用什么方法使其成为自身的高端用户并在数量上不断发展,又将用什么方法不断完善自身服务,提供更为便利的、具有差异化的服务,已成 为航空企业在市场竞争中的重要砝码,直接关系到企业的竞争能力和盈利能力。为此,商务旅行市场管理是中国航空企业正在开始奋起直追的一块新领域。商务旅行在中国刚刚开始,但我国加入WTO促进了商旅市场增长,它的规模已经等同于德国、法国,市场产值达到了五、六十亿美元,并将在3到5年的时间里成为继美国、日本之后的世界第三大商务旅行市场。据 调查,大量的国际型
5、跨国公司纷纷扩大其在中国的投资规模,商务旅行的需求持续增长。其中作为商务旅行主体的中、高端顾客,即大客户,对商务旅行整体服务有 较高的要求。首先,这些大型的公司集团有统一的对外部门负责差旅事务;其次,这些公司集团的旅行需求也非常大。所以他们希望能有合理的商务旅行管理计划, 希望能享受到全面、优质和个性化的服务。这些大客户的需求一般表现在以下五个方面:大客户不希望自己在旅行预定上投入过多的精力,即把过多的时间浪费在查询航班、采购机票上,因此他们希望借助专业的商旅管理公司来处理这些非核心业务。大客户由于节约成本的本能,总是希望能从酒店、航空公司等旅游供应商那里得到好的协议,因此他们需要借助专业的商
6、旅管理公司来与这些供应商谈判,从而帮助他们拿到最好的价格。大客户需要商旅管理公司来对员工的整个旅行过程进行全面关照,同时借助航空公司的力量来处理一些紧急事件。大客户为了提高员工的工作效率,希望能得到航空公司更为快速、便捷的地面服务。由于大客户在中国境内都设有分公司,希望能得到商旅管理公司和航空公司全中国统一的服务。在 上海航空公司,针对大客户重要的地位和独特的需求,把商务旅客与旅游团队客和一般散客做了很大的区分,这种区分最主要表现在客户的忠诚度和含金量上。就忠 诚度而言,上海航空公司的商务旅客由于以相关协议为依据,从某种程度上讲,这种忠诚度是有据可依的。而旅游团队客和一般散客的忠诚度则需要长期
7、的培养,而 且不够稳定。就含金量而言,上海航空公司的商务旅客更注重的是航空产品的服务和差异化、个性化的选择,相对于价格的敏感度比较低。而旅游团队客和一般散客 选择航空产品的侧重点正好与其相反。上 海航空公司把这类对公司贡献大、有统一采购需求、需要个性化服务的、极具价值的公司企业称之为大客户。其广义定义是:大客户就是市场上卖方认为具有战略意 义的客户。大客户管理是卖方采用的一种方法,目的是通过持续地为客户量身定做产品和服务,满足客户特定需要,从而培养出忠诚的大客户。为广大客户量身定制 全套的商务旅行管理服务,将成为上海航空公司未来的重要利润所在。二、大客户是市场细分的结果大客户是航空企业全部顾客
8、的一个组成部分,是航空企业进行顾客结构分析、市场细分后形成的目标客户。所谓市场细分就是企业根据市场需求的多样性和购买者行为的差异性,把整体市场即全部顾客和潜在顾客,划分为若干具有某种相似特征的顾客群,以便选择确定自己的目标市场。(一)市场需求的差异性,以及由此决定的购买者动机和行为的差异性市 场需求的差异性取决于社会生产力发展水平、市场产品供应的丰富程度以及消费者的收入水平。对于航空产品而言,消费者的需求总是各不相同的,这是由文化背 景、职业、出行性质等因素的差异决定的。这些差异在经济落后和人们收入微薄的时候并不明显,但当经济发展到一定程度,市场供应比较充足,和会购买力也提高 了的时候,需求的
9、差异性便日益鲜明的呈现出来。上海航空公司的成立与发展正好符合了航空市场需求差异性的演变。上海航空公司成立于1985年,当时的社会生产力水平和人们的经济收入都不高,消费者对于所提供产品的差异化和个性化要求几乎为零,上海航空公司只要提供点对点的航线和一定的供座数即可满足消费者的需求,获取利润很容易实现。随 着消费者收入水平和消费需求的提高,消费者对上海航空公司提供差异化、个性化的服务的要求越来越高,上海航空公司显然对此准备不足,导致了企业盈利能力下 降。近几年来,上海航空公司对消费者需求差异化进行分析,对消费者进行梳理,制定了一系列的大客户营销措施,又使自身的竞争能力和盈利能力有了较大的提 高。上
10、海航空公司从成立时的盈利到后来的濒临亏损,直至现在企业整体实力上升到一个新台阶,一定程度上也是认清航空市场需求差异性并积极应对的体现。(二)市场需求的相似性从 整体上看似千差万别的消费需求,其实又包含着某种共性。就大客户而言,它与其他航空旅客有着鲜明的差异和特点,但是航空市场中的一些大型企业、跨国公司等 都会表现出这种差异和特点,即在某类消费群体中存在着某种共性。这种交叉中的相似形和差异性就使市场具有可聚可分的特性,为航空企业按一定标准划分出自己 的目标顾客提供了客观可能性。上海航空公司在寻找和确立大客户目标时,就要依靠这种市场需求的相似性。因为大客户有对价格不敏感、对服务要求高,而且大都是一
11、些跨国企业或大型企业的相似性特征。由此,上海航空公司于1998年成立了顾客服务中心,旨在直接、全面的掌握顾客信息,并对不同的顾客信息进行分类、梳理,寻找市场中潜在的大客户。(三)买方市场的全面形成和卖方之间市场竞争的日益激化,使市场细分被航空企业普遍重视航 空市场从买方市场转向卖方市场后,各航空企业间展开了激烈的价格竞争,这种竞争形式在战胜别的企业的同时,也降低了企业自身的盈利能力和经济利益。很显 然,这样的竞争是一种恶性竞争,最终导致了整个民航业的全面亏损。痛定思痛,航空企业已深刻认识到,有市场就有竞争,但把竞争手段过多的甚至于全部压到价 格上是不可取的,必须从顾客的性质入手,提供从共性到差
12、异、从价格到服务的全方位的竞争手段。当 市场由卖方向买方过渡时,激烈的竞争已然形成。航空市场的激烈竞争曾突出表现为价格竞争,上海航空公司通过自身惨痛的教训,深刻的认识到价格竞争,只会造 成自己和竞争者两败俱伤的局面。降价竞争对于竞争失败者自然无优势可言,但对于竞争的胜利者来说,由于过低的销售价格和过高的销售成本,亏损也是必然的。上海航空公司面对这样进退两难的窘境,只有通过在市场细分的基础上发展大客户,在一定的顾客群中保持较高的价格水平这种方法提高企业盈利能力。(四)上海航空公司市场细分的形成过程上世纪80年代末及90年 代初期,航空企业正处于卖方市场,航空产品正处于一个大量营销的阶段。由于在当
13、时航空旅游及商务旅行在国内属于新兴产品,乘坐飞机旅行热潮正不断升温,上 海航空公司要满足顾客的需求,只需提供能够出行的座位数量即可。而当时上海航空公司的运力规模也相当有限,航空产品表现为单一的点对点飞行。由此,形成了 建立大量营销的基础:航空产品供不应求、缺乏产品自身的差异性。到90年 代中期,上海航空公司为适应大量营销阶段的产品销售,不断扩大自身规模,大量引进航空运力,形成了一定规模。然而,航空市场却从狂热走向理性、从卖方市场 转变为买方市场,市场结构也发生了变化,单一的产品形式不能满足航空市场多样化的需求,缺乏竞争力。上海航空公司为了自身的生存和发展,开始对目标顾客进 行分析,理清顾客的结
14、构来源,逐步开始产品多样化营销,推出多种不同规格的航空产品,以适应不同顾客的多种需要。但这种差异集中表现在航空旅行价格上的差 异,对不同性质的顾客使用不同的运输价格。虽然这种多样化只停留在单一的价格上,但是上海航空公司从对顾客结构分析中发现了他们的中、高端客户大 客户,并开始对整个航空市场进行细致的市场细分,初步建立起代理销售市场、直销销售市场、旅游销售市场和大客户销售市场。不仅如此,上海航空公司还根据不 同的市场特点和需求,从航线中转、机票价格、地面和空中服务等多方面入手,设计具有差异性的促销手段和销售渠道。尤其是大客户销售市场,因为它能为企业带 来丰厚的利益和稳定的市场份额,上海航空公司对
15、它倾注了更多的精力。三、大客户营销成为专门针对较稳定客户而实施的一项系统工程上海航空公司管理层有过这么一个比喻,如果公司拥有的市场是一个饭碗,那么大客户就是饭碗中的主食米 饭,碗中的米饭放多了、放结实了,公司的管理层和营销人员就明白,自己是饿不死的,心里才有底气,才敢在航空业这个险恶的竞争环境中施展营销谋略、执行营 销策略。一旦失败了,公司还有大客户这一主食支撑,而如果成功了,则会给自己的饭碗里添进更多的美味。因此,谁抓住了大客户,谁就能在新一轮的竞争中独占 鳌头。针对大客户的需求特点,如何开发培养大客户成为上海航空公司追求的目标。因此大客户营销成为专门针对较稳定客户而实施的一项系统工程。大
16、客户项目作为航空公司的新型营销手段,正是根据国内、外企业欲通过统一采购来控制差旅成本的目标而提出最新营销策略,是航空公司抢占市场制高点的手段之 一。航空公司抢占更多市场份额的最终目的,是获得更多的经济利益,而大客户所带来的经济利益效应远远超出了它本身所占的市场份额。正是由于大客户高忠诚 度、高含金量的特点,使得航空公司抢占这一块市场有着事半功倍的效果。上海航空公司大客户的目标对象是票价水平较高、月平均销售量大的国内、外知名公司企业以及政府办事机构。这些公司企业或机构中的雇员就是上海航空公司最为重视的终端顾客中、高端商务顾客。大客户并不是单一的客户,而是一个指定的顾客群,往往以一个企业为单位,企
17、业中的所有客户都是大客户的一部分。大客户的行程是分散而又集中的,分散是指它基本不会出现大量人员选择同一时间和航班出行,集中是指它的出行目的地的地理位置呈现出一定的趋势。把大客户项目作为航空公司的营销手段,上海航空公司并非是第一家。中国南方航空公司、中国国际航空公司和中国东方航空公司在2003年 就已经推出了大客户业务,他们的大客户都是把销售量大的企业作为目标顾客,即把公司企业作为代理人在促销,没有把客户进一步细分,因而无法获取顾客真正意 义上的忠诚。代理人是存在于航空公司和顾客之间的机票销售商,它关心的是航空公司给它的机票价格和市场上能销售出去的机票价格,从中获取差价和代理费利 益,把大客户当
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