第十二章--对总包管理的认识以及对专业分包工程的配合、协调、管理、服务方案.doc

第十二章 对总包管理的认识以及对专业分包工程的配合、协调、管理、服务方案
作为总承包商,按期、高质地实现本工程的综合目标、实现业主期望，需要对本工程的全过程进行周密的策划和组织管理。因此,我公司将依靠强大的资源与技术实力，依靠成功组织和管理的丰富经验,依靠优秀的管理组织体系，严格履行总承包合同,确保项目目标的实现，进行工程施工组织与总体控制，实施质量管理、进度管理、合同管理、成本管理和风险管理,进行安全、环境与文明施工管理，进行生产要素的优化配置和动态管理，对信息、资料进行有效管理,组织好全部工程的交验工作，发挥总承包的沟通与协调作用.
第一节 总承包管理的原则及依据
1 总承包管理的设置原则
本工程的关联单位包括：业主、设计单位、监理单位、各专业分包人等，并涉及到政府相关行政和地方的区域主管部门等。其复杂的建设环境决定项目的组织机构要有效应对多方关系,保证各方的工作联系和利益。为此，本工程总承包管理的设置原则如下
1.1 重要性原则
我公司将加强总承包对专业分包人的管理力度,并细化总承包对专业分包人的管理措施。
1.2 目的性原则
本工程的总体目标包括：质量、进度、成本、安全、环保、现场管理、科技创新等目标，组织体系将围绕着总体目标的实现,针对全部管理和控制内容合理设置相对应的管理部门。
1.3 阶段性原则
本工程实施过程包括：计划与采购阶段、施工方案与实施阶段、系统调试与验收阶段、保修服务阶段。在管理中将体现出对各目标的“前期策划、过程执行和检查控制”这三个管理层次。
1.4 专业化原则
本工程的建设,包含“幕墙工程（包括玻璃幕墙、铝合金门窗、金属百叶）、精装修工程、弱电工程、空调工程、消防工程、电梯工程、变配电工程”等方面的专业技术,为满足专业化管理的要求，设立专业部门形成执行层的管理核心.
1.5 协调原则
我公司将以“服务于业主”为核心开展工作,充分发挥总承包管理体系的综合组织、协调和控制能力，全方位覆盖各专业分包人的管理工作,有效地应对多方需求，加强协调力度，力求使所有项目相关者满意。
2 总承包的管理原则
2.1 技术领先、安全可靠原则
总承包管理坚持技术领先的原则,坚持在具有完善的技术方案的前提下再行组织施工。对特殊技术,将提前投入人员进行方案的编制和多方面技术论证工作，确保技术方案的可行性。在多方案的选择时，以安全可靠为第一原则,以数据为依据、一丝不苟、实事求是、兼顾经济，严防冒险作业,确保结构安全，确保建筑意图的实现。
2.2 合成管理的原则
总承包管理的重点在于各专业的合理组织和各作业面的综合协调,不仅要保证各专业、各系统的自身完善，更要注重各专业施工的有机整合，注重在技术、质量、安全、进度、环保等目标上的管理整合，通过合成管理方式，在工程建设各阶段、全方位做到总承包管理的协调有序。
2.3 效率组织原则
本工程的施工中牵涉到大量的人力、物力和财力资源投入，关系到参与的各相关方利益。因此，无论是施工本身，还是施工管理,都是一项十分复杂的系统工程,需要强力有效的管理措施，才能保证施工过程有条不紊地进行，确保管理目标的最终实现。主要体现在：一是管理体系本身必须是高效的,二是通过科学管理来实现项目实施的高效率。
2.4 计划先行原则
从总承包管理的角度而言,计划是围绕总承包管理综合目标而制订的行动预案（包括质量计划、进度计划、成本与筹融资计划、环保安卫计划、创新计划等)，并经过综合考虑、科学优化而形成的一体化管理计划。
计划先行的关键在于计划的可执行性，没有落实的计划等于一纸空文。因此，我公司将采取一切可行措施来保证计划的如期完成，维护计划的严肃性.
2.5 建立健全目标责任制原则
涵盖项目全员、全方位和全过程的目标责任制是强化内部管理的有效办法。首先，我公司将对项目管理综合目标进行逐步分析和层层分解,使之细化为各个子目标和阶段性目标，据此进行资源筹措、配置和协调管理，以各级子目标的按计划实现来保证总体目标的实现；以各阶段性目标的如期实现来保证最终目标的实现。
根据目标分解，我公司将建立相应的内部管理机构与制度，确立行为规范,使各部门、各级各类人员努力有方向,工作有标准，办事有依据。使每一个目标落实到具体的部门和个人；反过来,项目实施中的每一个点和面的结果又能追踪到具体负责的部门或个人.
2.6 经济合理发包原则
作为总承包，在项目实施的过程中要选择一定数量的专业分包人。我公司将按照程序化的操作模式,杜绝人为因素,采用规范化的经济合同形式，以“最经济合理"为选择合作方的基本原则，通过引入竞争机制,用可量化的指标计算出的综合分值，找出最佳竞标人作为合作方，为工程质量、工期和成本等目标的控制奠定良好基础。
2.7 强化合同管理原则
其一，充分认识合同在工程管理中的核心地位和作用，它是相关各方矛盾协调与利益调整的合法保障与依据。因此，本项目中的所有业务，都将通过合同的形式进行确定，有关各方的一切责任、义务和权利都将通过双方签订的合同来体现，强调以法律的手段来保证目标的落实。
其二，在项目的实施过程中,无论是与业主的合作还是与分包人的合作，我公司都将严格履行相应合同中规定的责任和义务，并根据合同争取和维护各方正当权益，以维护合同在工程实施中的严肃性。同时，在合同执行过程中，双方的责任和权利如确因实际情况而需要进行必要的调整变化，一经双方协商一致,也要以合同变更的法律形式固定下来，以便双方共同遵守执行。
2.8 加强风险防范与控制原则
项目的风险防范与控制，是我公司在项目管理中将时刻关注的问题.为此，我公司将建立一整套完备的风险预警机制.对项目施工中的潜在风险,提前进行科学周密的分析、预测、分级、分类和评估，在此基础上制定详细的风险防范预案.在项目实施中，加强风险的动态监控，随时发出风险预警报告，提前采取防范措施来尽量避免风险的发生。而在风险真正发生时，立即启动实施相应的应对预案，使风险损失降低到最低程度，并在风险过后尽快恢复正常施工，做到对风险的提前防范、过程监控和迅速反应。
2.9 管理信息化原则
我公司将从信息系统的角度重新审视管理体系的意义,实现管理的信息化.从某种意义上说，在管理体系中,管理者根据管理对象的实际情况,依据相关知识理论和自身的实践经验,进行分析、比较和判断，制定相应的计划和措施，发出管理执行指令,再根据指令执行反馈回来的情况，修改管理计划与措施,这是管理的一般过程，与信息的输入、加工处理、输出和反馈的一般程序是相一致的。从而实现对施工信息的采集、整理、处理、存储、传递与应用，及时准确地为项目各层次管理人员提供有用的信息,作为总承包管理规划、决策、实施、控制和检查的可靠依据，从而保证本工程总承包管理工作的顺利实施和工程目标的实现.本工程施工管理信息子系统按照项目管理的主要内容，实现四控制（进度、质量、安全、成本）、三管理（合同、现场、信息)、一提供（为组织协调提供数据依据）。
2.10 加强综合组织、协调与控制原则
在整个施工过程中，我公司将站在总承包的高度去统筹考虑和全面控制工程全局，兼顾各方的利益要求，通过有效的组织协调工作，化解矛盾和冲突，使工程实施得以顺利进行，最终高效优质地完成工程综合目标。
3 总承包管理的依据
本工程的总承包管理要遵循国家、北京市及相关行业主管部门的有关法律法规。这是本工程施工总承包管理的基本依据和法律保障.
行业和专业方面的技术规范、规程和标准体系等是实施总承包管理各个单项目标的具体技术依据。
与业主签定的项目施工总承包合同是我公司进行施工管理的重要合同依据，包括合同中的商务条款条件、经济条款条件及技术要求、规定和图纸文件等。
与总承包管理制度相关配套的文件将包括：项目管理手册、方针目标管理手册、质量保证和程序文件、安全文明施工管理手册、CI手册、技术管理手册、资料管理手册、合约管理手册、用户服务手册、环境保护管理手册和程序文件、项目成本管理手册及各系统支持性文件等,使其能够全面地涵盖施工总承包管理的各个方面.
第二节 总承包管理策划
1 总承包管理的目标
1.1 总体目标的设想
项目实施的开始，我公司的首要的也是最主要的任务是准确的界定项目的总体目标,通过对目标的分解来得到项目实现的目标体系。
正确理解和准确表达业主的需求和意图，全面实现使用者的明确要求和隐含需求。
遵守本工程的《招标文件》，履行总承包管理的职责。
以科学的管理和技术节约成本；以‘以人为本的理念’防范风险，控制整个建设过程工伤事故的事故率。
运用科学的管理体系，积聚最优秀的人力资源,圆满完成业主赋予我公司的光荣的使命.
总体目标是我公司及所有参与该工程建设成员的共同目标，是我公司一切工作的出发点和最终归宿。我公司的所有工作都要在总体目标的前提下进行各级目标分解，只有各级分解目标的实现才能保证总体目标的实现。
1.2 目标分解
1.2.1 进度控制目标
计划开工日期为2012-6-20，竣工日期2014-1—30，工期590日历天。完成该工程建设、设备安装调试等工程建设的全部内容。
1.2.2 质量控制目标
（1）质量标准：“合格”。
(2）质量奖项：结构长城杯奖
1.2.3 成本控制目标
加强控制管理、减低成本。
1.2.4 合同管理
工程分包、物资采购等全面实现合同管理。
1.2.5 环境质量管理目标
提高环境意识，遵守环境法规，保护环境，爱护环境，使施工工地周围环境达到持续净化目标。无扬尘、无污染、无扰民、低噪音、无环保投诉；坚持预防污染，使用环保建材，确保工程周边环境质量；室内环境检测一次达标，实现绿色施工。
1.2.6 文明施工管理目标
按照“北京市安全文明施工工地标准”施工
1.2.7 信息管理
实现建设全过程的资源共享及互动分析。
1.2.8 变更管理
增加事前变更，减少事后变更.
1.2.9 资料管理
资料齐全真实有效可追溯。
1.2.10 风险管理
把不可预见风险造成的影响降低到最低。
2 总承包项目管理的特点
2.1 总承包项目管理的特点
在全过程的施工环境中存在着工期紧、施工人员多、车辆密集、各工种交叉作业，需多专业、多工种联合协调作业，总承包项目管理体系要有效地协调工程各方的工作关系。
总承包项目管理体系的设置,要充分地考虑到与设计公司及业主随时保持沟通的能力，能及时地迅速地把新的设计成果传递到施工现场。
作为该工程的投标人必须靠一流的综合实力、一流的策划与运作、一流的管理与协调、一流的技术与设备、一流的承诺与服务，才能优质高效完成该工程任务，实现工程项目的综合目标。
2.2 总承包管理与项目特点的对应
建立设计与施工总承包的密切合作机制，充分利用有限元建模、CAD/CAM技术、设计与施工仿真系统及信息技术、实现以CAD/CAM技术为基础的数字化,建设好该工程。
聚集国内外最优秀的专业技术公司，采用符合设计标准的先进材料、技术、工艺和设备，形成实力强大的施工队伍，确保工程所有细节成为精品。
加强总承包，减少工程分包.
发挥大型企业的总体优势，各专业加强协作。
充分利用和发挥先进技术的优势。
在工程建设的过程中加强信息化管理，建立信息沟通平台,使所有参加本工程建设的机构和人员最有效地统一在总承包管理的协调和控制中.
3 总承包管理流程
总承包管理流程与项目施工的全过程相一致，涵盖项目的开工准备、工程施工、竣工验收与保驾及保修阶段。其中工程施工的过程控制是总承包管理的重点,包括项目的目标体系管理、资源管理和辅助系统管理，其中的造价成本管理跨越目标和资源，需要进行统筹管理，才能在满足工程资金需求的前提下达到节约成本，实现项目各方的经济利益。
施工全过程管理和专项控制工作贯穿本工程实施的始终，专项控制工作之间相互关联而形成完整的控制系统,其各自又是独立的子控制系统，均具有各自的管理流程。管理的策划与实施者是我公司，流程监控者是政府、业主和监理单位。在目标与资源两大系统间存在互动作用。而辅助系统作为管理和项目实施的工具或措施需要进行协调和管理。
第三节 总承包管理的内容
施工总承包管理的重点内容为:明确总承包的地位，有效协调工程各方的工作关系，争取政府各相关部门的支持；对工程图纸进行二次设计和加工，结合施工现场，对设计工作进行全面的协调；通过招标我公司同业主共同选择专业分包人，确保各分包人在资质、价格、工期等各方面均是最优秀的;对物资的选型、定货、加工制造与监控、物资的质量严格界定和把关；在施工和管理方面采用计算机技术，实行网络化管理，确保关键线路和主导工期；对工程质量的严格、有效地控制,确保工程实现过程精品；对各专业承包人严格控制、管理、协调,各专业承包人相互之间密切配合。
第四节 总承包管理措施
1 我公司对现场组织机构的支持措施
我公司对现场组织机构的资源支持:我公司资源将向现场组织机构全面开放，使其完全有能力应对工程建设中的各种挑战，出色地实现业主目标。
我公司对现场组织机构的技术支持：我公司在本工程建设过程中将向现场组织机构提供强有力的技术支持,确保解决好工程的一切技术问题.
我公司对现场组织机构的人员支持：我公司拥有各领域、各专业的优秀人才，同时也拥有充足的人才储备，并根据本工程的特殊性和重要性合理配备人员，确保现场组织机构的管理人力需求。
2 我公司对现场组织机构的放权措施
现场组织机构将得到我公司有效的最大授权,使其能够充分发挥总承包管理的完整性和主动性，能快速应对和解决实施过程中不断出现的问题，更好地对业主、监理和政府部门的要求作出反应，有利于项目综合目标的实现。
3 我公司对现场组织机构的权力制衡措施
为防止项目部权力过大形成独断而可能给项目带来的损失，对管理层人员的任免，需经过我公司进行;对重大技术和管理方案的推出，由管理层全部人员会签；我公司通过专项查检组和独立的风险预警机构对现场工作实行实时监控。
4 技术、法律咨询及风险预警措施
我公司将专为本工程聘请社会的技术、法律咨询机构；为重大决策提供参考建议，同时监督现场组织机构的目标控制情况，并提出避免和降低风险的方案及风险预警报告。
5 规划、实施与控制的组织措施
施工管理遵循着“规划、实施、控制、偏差调整、实现目标”的客观规律。在各部门的工作组织上，我公司注意将规划过程、实施过程与监控过程适当分离，以职能部门合理互动的组织方针，保证管理过程的科学性。
6 制度化管理措施
6.1 项目管理责任制
通过项目管理责任制建立起层层责任约束机制，使建设全过程的管理责任得到落实，有利于保证项目各项管理目标的实现。
6.2 内部审计监督制
审计监督将贯穿整个项目的实施过程并涵盖管理工作的各方面，我公司将聘请独立的审计部门对现场运行情况作出定期的审计,及时纠正工作缺陷.
6.3 廉政协议制
为加强工程建设中的廉政建设,规范总承包与分包及材料供应商的各项活动，防止发生各种谋取不正当利益的违法违纪行为，保护国家、集体和当事人的合法权益，根据国家有关工程建设的法律法规和廉政建设责任制规定，签订廉政责任书，做好“阳光工程”的建设工作。
7 目标落实措施
总承包管理的最终目的是实现本工程的全部目标，涵盖项目全员、全方位和全过程的目标责任制是强化内部管理的有效办法.我公司将对各目标进行逐步分析和层层分解，细化为各个子目标和阶段性目标，据此进行资源筹措、配置和协调,以各级子目标和各阶段性目标的如期实现来保证总体目标的最终实现。根据目标分解，我公司将建立健全相应的内部管理机构与制度，确立行为规范,使各部门、各级各类人员努力有方向，工作有标准，办事有依据。各项目标将具体落实到部门,落实到部门领导。
现场组织机构将对各项总目标进行分解,逐级分解出各子目标及阶段性目标,在此基础上划定工作范围、工作内容和工作量，确定项目各阶段的关键控制点，并制定相应的控制计划,可量化地逐步实现各项总目标。
我公司也将针对工程目标建立有效的支持体系，组织我公司内部的专业型人才组成目标小组，包括：安全检查组、质量检查组、进度监督组、合同审计组、场容检查组、技术支持组，定期对现场组织机构的工作进行支持、指导和监督.
8 核心控制与体系推动措施
为确保项目总体目标的实现,现场组织机构将制定各项控制基准并保证各项工作符合基准要求。以质量、进度、成本三大控制为核心,着眼于资源控制,落脚于现场控制。推动质量、环境和职业健康安全三大体系的一体化运行,同时，在提高生产效率、降低风险、解决冲突等方面作不懈的努力。
9 质量控制措施
我公司将在制定质量分项控制目标的基础上，认真分析影响质量的诸多因素,制定周密的施工方案、合理的配置人员和机械，严把供货关、过程关，加强质量的追踪检查，实现质量的过程精品。在质量控制中注重事前控制,把握好质量与进度和费用之间的统一。
10 进度控制措施
现场组织机构将建立完善的进度计划分级管理体系，按照合理的工序和施工流水段划分，制定包含各专业的综合进度计划,安排好劳动力、作业面、施工机具等相关因素。应用先进、成熟的计划管理软件，对实际进度与计划进度作即时比较分析,及时纠正偏差,控制整体进度计划的实施.
11 成本控制措施
在保证工程质量、工期和其他目标要求的前提下，现场组织机构划定成本控制分解结构,运用价值工程理论进行成本的合理分配，确定分项成本控制基线，保证各分项工程的资金使用，并采取科学合理的措施避免一切浪费,使各项费用控制在合理的计划范围内，使资金发挥最大的效能，始终保证施工的良好进行。
12 安全、环境与文明施工管理措施
我公司将始终坚持“安全第一”的宗旨,建立完善的全过程、全员安全管理体系，将安全责任落实于每一个管理人员；注重环境与人的关系、环境与施工质量和安全生产的关系,进行环境指标的分解落实;从以人为本的观念出发,营造良好的现场环境，体现我公司良好的管理水平和精神风貌.
13 生产要素的优化配置和动态管理措施
我公司将建立物流管理平台，对生产的相关要素进行事先的优化配置和过程中的动态管理，使施工安排井井有条，施工现场秩序井然，以确保各项目标的顺利实现。
14 信息管理措施
为适应本工程相关单位多、信息交流量大的特点，将由项目策划部建立工程信息的网络管理平台，达到沟通顺畅、信息快速送达、部分资源共享、提高工作效率等目的。
15 协调措施
在施工管理过程中，现场组织机构将满足各项法律法规的相关规定，服从业主、监理单位的管理,同时充分发挥总承包管理的作用，建立协调委员会,成为项目的协调中心.达到“系统——组织-—人员"的大三角整合以及“质量——进度——费用"的小三角整合,使项目所有相关者满意.
16 团队建设
为业主提供优质周到的服务，要求一个和谐、士气高昂、高效的项目团队与之对应。现场组织机构将大力开展团队建设活动,最大地发挥个人和集体的创造性及潜力，提高整体工作绩效,在工作中将采用的专门措施，使总包管理团队成员明确工作方向、任务和目标，同时为每个人明确其职责和角色,邀请团队成员积极参与解决问题和决策过程,积极放权，使成员进行自我管理和自我激励，增加团队成员的非工作沟通和交流的机会，培养出具有凝聚力的团队精神，以实现为业主提供优质服务的最终目的.
第五节 总包与监理及设计人的配合措施
1 “伙伴关系”指导思想的建立
针对本工程专业分包多的特点，我公司首先严格履行合同,认真执行业主、监理、设计指导和指令.同时,项目实施阶段需要与有关各方业主、监理、设计建立一种相互信任、协调的、有机的“伙伴关系”。在此基础之上来共同完成该工程建设项目这一共同目标。
2 各方关系的协调
2.1 与业主的协调
2。1.1 我公司全体员工要确立“用户至上”的服务理念，把工期目标和工程质量目标作为核心，建造一流的建筑产品，让业主满意。
2。1.2 我公司要站在工程全局的角度，认真履行总承包合同条款中规定的义务，积极主动地为业主服务,落实业主的各项指令、决策，解决工程实施过程中遇到的问题。
2.1。3 加强与政府以及周边关系的协调,我公司将协助业主处理好与政府部门等周边事务，积极有效地开展工作,科学、合理地组织施工,切实减轻业主的压力。
2.1。4 在工程开工前,我公司将积极配合业主做好以下工作：前期的测量、勘察、建设规划申报、办理开工手续等.
2.1。5 在施工总承包与业主之间建立一个高效的沟通渠道，达到与业主之间的信息交流无障碍，通过P3工程管理软件建立一个资源共享的信息平台,实现计算机网络交流，做到双方信息互动，提高合作效率.
2.1.6 积极配合业主进行专业分包人的选定，提出合理化建议，确保工程的顺利进行.
2.1。7 为使政府部门或管理机构、业主及其他顾问以及被他们授权的任何人能够方便进出施工现场，我公司将为其进入现场进行视察、检查或监督提供相应的便利，为业主、监理等单位检查人员提供检查所必须的照明、楼梯、平台、脚手架、坡道等，以及安全帽、必要的检查工具、设备和仪器等，并做好接待工作。
2.1。8 为保证项目的顺利建设，我公司将配合业主的工作，以我公司的管理模式做好现场管理，随时与业主保持联系，与业主交流汇报工程情况,为业主排忧解难，想业主所想,急业主所急，和业主融洽相处，真正做到对业主负责、对工程负责.
2。1。9 定期向业主提供工程进度报告，对于合同允许条件下的工程进度延误或超合同条件下施工，必须征得业主或监理单位的同意。
2.1.10 经常核实项目建设的施工范围是否与签定的合同与图纸一致，发现有不符合的要及时查明原因，并请业主或监理核实和签证。业主根据合同规定及监理单位批准的工程量和拨款通知单及时向我公司拨付工程款。
2.1。11 工程竣工时，我公司将配合业主做好工程报竣、规划验收、工程竣工验收及备案等工作。
2.1.12 协助业主协调好与深化设计、监理的工作关系，使得业主、设计、监理之间能够以迅速高效的方式进行信息交流与沟通,使工程遇到的问题得到快捷有效的处理。
2.2 与设计的协调
2.2。1 与设计之间组织一个高效的沟通渠道，达到与设计之间信息交流无障碍,建立一个资源共享的信息平台，实现计算机网络交流，做到双方信息互动,提高合作效率。
2.2.2 在工程开工前，我公司将组织相关技术人员对施工图纸进行详细的会审，提出图纸中存在的问题，并尽快与设计取得联系，了解设计意图及工艺要求。根据设计要求深化我公司的施工组织设计和分项工程施工方案，以及施工过程中可能出现的各种情况。
2.2。3 在工程开工前，我公司将事先考虑好可能发生的设计变更等情况，制定一套应急措施或方案.若遇有设计变更,及时地调整工程进度计划，并协调好各专业分包人的施工。
2.2。4 开工前组织设计对我公司及专业分包人进行设计交底，解答图纸中的疑问。对于我公司及专业分包人提出的施工中可能出现的设计问题，会同设计协商解决。
2。2。5 我公司将根据施工总体进度计划向设计提出施工图需求计划，以便设计单位能够及时提供相应的施工图纸，满足现场施工的要求,保证工程的进度。
2。2。6 施工中及时将施工信息传递给设计,并积极配合设计到现场的检查和指导.
2。2。7 我公司将严格执行设计图纸要求，按图施工,若没有设计变更或工程洽商，任何人无权改动施工图纸，未经设计批准的图纸不得使用。
2.2。8 我公司将成立深化设计部，严格审核各种加工图、安装节点图、专业设计、二次设计等,并协助设计完善施工图纸的细化、深化工作。
2.2。9 对在工程实施中出现的与设计相关的问题，如设计提供的各专业设计上存在的矛盾，我公司将及时向设计进行汇报，征求设计的意见,并协助设计解决各专业设计中存在的冲突，减少或消除设计上存在的矛盾,满足工程施工的需要。
2.3 与监理的协调
2.3。1 开工前,参加监理单位组织的监理交底，明确监理单位的有关规定和要求,充分配合监理工程师的“质量、进度、投资"控制和合同、信息管理职能，做好基础工作。
2.3.2 开工前，为监理人准备现场办公室及宿舍 （标准同我公司办公室）。将施工组织设计、施工方案及进度计划报送监理单位审定，接受监理单位的修改建议并认真修改，重新报送监理单位审批，经监理单位批准后方可开工。
2.3。3 提供工程验收检查、物资选样和进场验收、专业分包人选择等书面资料,使监理单位及时充分地了解工程的各项进展情况,对工程实施全面有效的监理。
2。3。4 施工过程中对监理工程师提出的现场问题及时进行整改，避免同类问题的再次发生.要求全体员工，包括专业分包方人员，必须尊重监理人员，积极配合监理单位的工作，响应监理单位的指示和要求。
2.3。5 参加监理例会，听取监理单位的意见，认真落实监理对我公司提出的要求。
2。3。6 发生质量事故，及时报告项目管理人和监理单位，并严格按照项目管理人、设计单位和监理单位审批的方案进行处理。
2.3.7 竣工验收前7天，将全部质量保证资料交监理单位审查。
第六节 对分包队伍的管理措施
1 对分包队伍进度安排与管理措施
1.1 对指定的分包工程及其他承包工程进度计划管理措施
1.1.1 设置专项机构
各专业分包人必须建立与本公司方计划系统相适应的计划系统，设立明确的计划管理机构，设置专职计划员,计划员需具备与本工程相匹配的现场生产施工经验和安排细化工序的经验，了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件,能对施工进度计划动向提前做出预测。
1.1.2 建立例会制度
各专业分包人必须建立完善的例会制度，例会应以检查和确认为主;例会的结果要形成会议纪要或填写周报。这些文件应该保存，并作为下次会议的前提和依据。
各专业分包人每周召开至少一次本单位的生产调度例会。
当本专业施工进度影响到总进度计划时应即刻召开有关本专业进度问题的专题会议。
1.1.3 建立畅通良好的计划沟通渠道
各专业分包人生产负责人工作时间必须在岗，如临时外出须通知其他相关成员，并做出相应安排;应随时保持通畅的联系。
各专业分包人要具备相互通告计划管理体系，建立项目计划管理体系成员的联系总表。
各专业分包人相互之间，需建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间，应及时进行指导、反馈、预警、建议等交流工作。
制定阶段性工期计划
阶段性工期计划的制订是为了保证总计划的有效落实，故而有针对性地对某一专业承包人的生产任务做出安排。
阶段性工期计划的制订,原则上必须符合总控制进度计划的工期要求，如出现不一致情况，需经业主、监理认可,或修改后再报。
各专业承包人在正式施工前必须向本公司上报该承包人的生产计划，并上报业主、监理审核。
业主、监理在必要时将下发阶段性工期计划,相关承包人务必严格遵照执行。
阶段性工期计划的贯彻力度,主要取决于承包人自身的管理水平，承包人应对阶段性工期计划的执行情况引起足够重视，加强落实、检查的管理力度，出现异常进度动向时，应以检查和确认为主，在确认了当前状态后，再讨论该如何调整工作或计划,必须拿出有效的解决措施，并一定要落实到具体的行动方案上，务必保证阶段工期或分部工程的进度目标圆满实现，为总进度目标的实现奠定基础.
本公司随时检查、监督各承包人对阶段性工期计划的落实情况，做到心中有数，并对各承包人的工作给予及时的指导。
1.2 对指定的分包工程及其他承包工程的进度控制要点
1.2.1 指定的分包工程及其他承包工程总进度计划
制定施工方案，明确施工方法的确定，施工机械的选择，施工顺序的安排和流水施工的顺序。
编制施工项目进度计划，以保证项目施工的均衡进行。
编制资源供应计划,包括物料供应计划，机械设备的进场计划,劳务计划等.
编制图纸深化及送审的进度计划。
1.2.2 执行月报制度
按月向本公司报告分包工程的执行情况。
提交月度施工作业计划.
提交各种资源与进度配合调度状况.
1.2.3 做好协调照管工作
参加有关分包工作协调会议，积极参与对总工期的协调.
及时根据本公司工作指令作出进度的调整计划.
在进度上有重大提前及延误应及时向本公司报告。
分包在施工过程中向本公司提出的建议，本公司将及时回复和解决。
1.2.4 工程进度款拨付
工程进度款由本公司予以签证,所有分包人的中期付款或结算款均须经本公司确认，并按有关程序规定执行。
2 质量控制与管理措施
2.1 本公司将在制定质量分项控制目标的基础上，认真分析影响质量的诸多因素，制定周密的施工方案、合理的配置人员和机械，严把供货关、过程关，加强质量的追踪检查，实现质量的过程精品。在质量控制中注重事前控制,把握好质量、进度和费用之间的统一。
2.2 树立全员质量意识，贯彻“谁管生产,谁管理质量，谁施工，谁负责质量；谁操作，谁保证质量”的原则，实行工程质量岗位责任制，并采用经济手段来辅助质量岗位责任制的落实.将分包人纳入总承包质量管理体系，制定工程的质量控制程序,建立信息反馈系统，定期开展质量统计分析，掌握质量动态，全面控制工程质量.
2.3 在施工过程中对专业分包人加强施工管理层和施工操作层的规范化、标准化管理，重视对分包人管理人员尤其是操作工人的技术质量培训，做好工艺过程技术交底,从根本上使他们对设计图纸、施工规范和操作工艺有更透彻的理解。
2.4 对分包人实施质量管理责任制，明确现场施工质量的各环节责任人，按照责任的逐级分解、层层到位的要求，从而保证施工中各个环节的质量。
2.5 建立各项质量管理制度和措施：包括图纸会审制、技术交底制、人员培训制、装修材料样品制、施工样板制、三检制、工序交接制、质量例会制、质量会审讲评制、挂牌制等等，并严格贯彻执行,通过各种手段实施对过程质量的有效管理和严格监控.
2.6 严格程序化管理,包括制定和执行项目质量计划、文件和资料控制程序、物资管理程序、产品标识和可追溯程序、过程控制程序、检验试验程序、不合格控制程序、纠正和预防措施程序、质量记录程序，以严格的程序规范各项质量管理工作。
2.7 强化过程监控，包括制定和实施过程控制计划、质量检验计划、质量验收控制实施细则、分包单位过程质量管理程序、过程标识制度、特殊（重要）工序质量控制计划、月度计划、质量分析、成品保护、新材料、新工艺质量控制程序要点。
2.8 材料和设备的质量对于整体工程质量是重中之重，因此对于材料设备要严把质量关，要制定样板制度和见证取样制度,对专业分包人的材料设备进行严格的进场前检查验收，要严格按照ISO9001质量管理体系的管理程序进行严格控制。首先是分包人自检,然后由本公司与分包人联合检查验收,再由监理单位验收。对于重要的材料设备，要由业主、监理共同参与验收，严把质量关。对进入现场的材料设备，达不到质量标准的一律不能在工程上使用。
2.9 各专业施工全面开始前，要将质量控制标准写在牌子上，并注明施工负责人、班组名称等，挂在施工部位，有利于每一名操作工人掌握和对照执行，也便于监督检查。
2.10 由技术质量部定期组织召开质量分析会,对分包人工程质量进行会诊、讲评、检查和考核,通过分析预测出质量薄弱环节，提前采取预防措施，及时发现问题和不足,总结经验，吸取教训,有针对性的提出质量改进的办法和措施,使工程质量得到持续的改进。
3 综合管理与控制措施
3.1 对分包单位的选择
3.1.1 分包单位选择的标准
要求参与本工程的分包单位必须达到国家一级资质.
要求参与本工程的分包单位必须是通过ISO9001国际质量认证。
分包单位必须通过ISO14001国际环境认证。分包单位的业绩和现在的生产、经营能力必须满足本工程的相应要求。
合格
不合格
工程分包的策划
1确定分包项目
2制定分包选择的方法
3确定分包单位
4制定分包合同内容
1企业资质
2营业执照
3企业业绩和能力
4企业信誉
5财务状况及银行担保
制定分包方案
确定分包入围
确定分包单位

签订合同（包括劳务分包）
制定分包招标文件
实地考察
进行评价
入围分包数量原则上不能少于3家
分包资格预审
1现在经营状况
2生产保障能力
3企业管理水平
4质量保证情况
淘汰

3.1.2 分包单位的选择流程
3.2 对专业分包人的管理
本工程涉及的分包人数量众多，做好对分包单位的协调、配合与管理工作，将为圆满地完成本工程的建设创造有利条件，把握主动,及时解决在工程中所遇到的各种问题，使得工程始终处于受控状态。
建立一套完善的分包管理制度和有效协调办法，将分包管理纳入到整个工程的管理程序中去。
根据工程的具体要求,建立定期和不定期的诊断会，提前发现问题、提前解决问题，使工程进展顺畅.
主动积极帮助分包解决工程中的实际问题，做好相关的服务工作，一切都要从工程整体大局出发，提高效率，杜绝工作中推诿现象。
3.2.1 目标管理
本公司方在进行管理的过程中,将对分包人提出总目标及阶段目标，这些目标包括质量、进度、安全、文明施工等目标。在目标明确的前提下对各分包人进行管理和考评.本公司提出的目标将是切实可行的，并经过分包人确认能达到，且该目标符合业主合同的要求。目标管理中强调目标确定与完成的严肃性，并在合同中有相应的条款予以约束。目标管理流程图

总体目标
组织目标
建设全过程目标
建设管理系统总体目标
业主
部门目标
部门目标
部门目标
分包单位
供应商
员工目标
员工目标
员工目标
部门目标
部门目标
员工目标
员工目标
大过程目标

中过程目标

小过程目标
大系统目标

子系统目标

小系统目标

目标策划、控制、管理、监督、实现、考核、调整
部门目标
员工目标
业主
另行
分包
设计单位
监理单位
工程总承包

3.2.2 跟踪管理
本公司将在分包场地或项目所在地派驻相应的技术监督管理人员，保证分包合同的依约履行。本公司在进行目标管理的同时，采用跟踪管理手段,以保证目标在施工过程中达到要求。本公司在分包人施工过程中将加强过程控制，要对质量、进度、安全、文明施工等跟踪检查，发现问题立即通知分包单位，制定措施、进行整改,并及时进行复检。建立完整的资料档案以使所有问题解决在施工过程中，而不是施工完成后,避免给业主造成损失。
3.2.3 平衡管理
本公司根据施工各阶段的施工特点进行平衡管理，平衡设备使用,平衡施工作业面的展开以及施工进度的快慢。关键是要抓住阶段施工的重点，平衡相关项目施工,使整个工程施工有条不紊的进行。
3.2.4 协调管理
所有由监理工程师发给本公司有关分包施工的各项指令,本公司及时转发给相关的分包人，以确保指令得到及时落实。如各分包人在工程施工过程中有需监理或业主解决的问题，本公司也将以最快的速度转交监理或业主，以便问题得到及时解决，保证施工顺利进行。
分包人应预留足够时间及数据予本公司协调,特别是通风、供电及供水等的要求，以便本公司能提供有关配合及服务设施，如由于分包人原因导致本公司不能提供充分配合，分包人须承担一切责任。
总承包人与专业分包人在开始分包工程前,须就双方施工工作的划分问题进行协调、商讨，明确双方工作的交接部分;之后，若出现总承包人与专业分包人因分工不清、划分不明等问题而导致无法明确责任归属或工期延误的情况出现，本公司承担所有责任。
3.3 对专业分包人的控制
3.3.1 分包进入现场施工的必备条件
（1）填妥分包人情况登记表。
包括分包人应按国家法律、法规、法令取得的合法地位和资质