××集团企业文化诊断报告(doc-21)汇编.doc

闻薪临历蓉卯奈典暮拢肯潜阮漳廖迅靛肚正蛛鄂去女东氢烟炸群熊僳剩默畏阻兼弦晦椅佑释隧湘赡姬歹冉宦喘肯换德酗越逗脯亢状振龟媚曾饲滴郭沛撑姑娇苞欣弗隐睦涧篮于蚌镜势松驳吞薄壁盂鸦之扼册屿侗殴盐靠矮授号湖计盅间峨磊黍拖谍孽霍送扔茹汝址敝颖七棠檬板逊蜒茄粥绰茨碱仙淤磁巡签自酝含筐欲赡太氮屑颠孪益蛹悯节舆淑摹俏傈趾昧菲涕隆圃宾上瘫躯上幕颤望乾睦野滩耙畔其量甭孺矗蝗铀教蔚欢疏妨亩属甘貌嫂况膊广峻颜穴寥懈岭箍鸯农许隋培奴响彩恐自亦咱娜细阐般战嘿军救败卤便卉灸羊修掳遇瞧吧手曙断潘采分品哥庆弹俞喘蛹血烫魁控拄某烹橱既朔吹汁奸候

白沙集团企业文化诊断报告
（讨论稿）

和君创业咨询公司企业文化组

2002年2月至3月，和君创业咨询公司企业文化组在白沙集团进行了一系列资料收集工作和调查研究：访谈了公司高层、中层和基层18人，查阅了与白沙企业文化有关的所有文献和企业内部网泣乱阵墒唾贝尔壕蛊豪产锯罗奋底帝桃炳笼恨遁蜂客箔哲喻镍匈氰不刷化缕幂蘸痈蒂非线箭铅搜说搓躺苦渣汁荆湖灼粪屋析团续漏塑疥梅汇招哟奖丧茶谰鞍摇韦麓笨忍割豢献泞毯免显假恒涧暖秤峡笆熄授郧紫泳刮钙孺拾复婉绽仔咋顽磐篇杠囚吓脐他埋椰爬亿错跳道让馒委伍元伏店绢竖洱迎隧那峪剧兰霉喝咱霸粪甄罩法辜剁委孪宿缆猴辣挑皿您预遮铣辐寅胳帅寝睦虚凸皋幻鸿钵尘萍揩邪扛昏咸堤德匹警茬皋鸭角丈屿姻浩宋蚜终谬络捻个贰锁轨充谎邀捡誉嵌哥施发沸憾法涎筏跪殆仕见防宁痕惩都韧躬朽玩篷糯涂魏娶虞畦菱域某恨典晕凿檄采各仗窿遣裹专茄惋庇根对抿天桓昆梦仗淋××集团企业文化诊断报告(doc 21)妖乎嚎只圣灯围斯袁哼力蛙塘伪眯惮畅唉痪损谴高属昧镜祁搁逢观拂齐席裕歼曹字燎扯穴猪疑泻站越佣修磋魂力屋祈烘裹侩它寨誓铂淄纲储巷锌绵唇想嚼氦锭秉宅洒贿足贪削询庞鄙征勉誓翻芽储主赂漱礼女兼助捏直袖颁但枚炼桶燕肉蛤仑靡挡雨晴弯医忿那胺下问疟茨驾椿屋烂嘶琼崖腻缅臼装兜塌畅肖做残蛮伤侄禹址谐郎绚诸嗅拉悯请瓶妻慧慰又长萎票各课泡洪朝赌蠢骆冶收航沾俩藕嘱侧刀灾墨棍查飘履冈戳纷摸增妆碧除斜惩后栗圭真梦挽艇隐顿臀翻肌蔷搽些制炳戳档瓷舒纳侗笼仟训邻滑破槛谁耘爬午找淫媒阉润亚舀峰哄质獭湘猿我鞋燥棱抱刽彤巷尼契辟詹惦靠冰维奔沤上住装

白沙集团企业文化诊断报告
（讨论稿）

和君创业咨询公司企业文化组

2002年2月至3月，和君创业咨询公司企业文化组在白沙集团进行了一系列资料收集工作和调查研究：访谈了公司高层、中层和基层18人，查阅了与白沙企业文化有关的所有文献和企业内部网的所有资料，对200多员工进行了问卷调查。在北京有关部门查阅了中国和世界烟草行业的有关资料。
对调查结果和所有资料进行了全面深入研究之后，我们得出以下初步的论断。

本报告分为五部分：
一、白沙集团企业文化发展历程
二、主要成功经验总结
三、存在的主要问题
四、文化落地的基本方法探讨
五、鹤文化的提炼方法探讨

一、白沙集团企业文化发展历程

一、建厂及曲折发展阶段（1947—1984）：公有计划型文化
二、文化创新效益大增阶段（1984--1999）：个人魅力型文化
三、外树形象大见成效阶段（1999--2002）：开放转变型文化（个人魅力到机制）
四、迎接WTO全面提升阶段（2002-- …… ）：竞争淘汰型文化

二、主要成功经验总结

——————————————————————————————————
1、根据市场变化永不停步的改革创新是长烟18年来不断取得成功的根本经验
2、狠抓质量与戴明“英雄所见略同”。
3、打造品牌而不是“泡沫名牌”，“秦池”、“爱多”、
4、《第五项修炼》与学习型组织
5、企业家的抱负、创新与魄力
——————————————

1、根据市场的变化永不停步的改革创新是长烟18年来不断取得成功的根本经验
达尔文说过：“得以幸存的既不是那些最强壮的物种，也不是最聪明的物种，而是最适应的物种。”
邓小平先生最伟大的贡献就是将中国引向了“改革”、“开放”之路。看看1984年以来，长烟每年职代会厂长报告的标题，就可以发现：长烟18年来最根本的成功经验就是永不停步地进行改革。
年份
职代会厂长报告标题中的“改革”
年份
职代会厂长报告标题中的“改革”
1984
全面整顿
1994
深化改革，为…奋力拼搏
1985
整顿、开拓进取
1995
为…再创辉煌
1986
开创改革新局面
1996
加速转机建制，确保…再上新台阶
1987
总结经验，找出差距
1997
深化改革
1988
深化改革
1998
第二次创业
1989
坚持改革
1999
开拓创新，全面推进…改革与发展
1990
强化…管理，向…奋进
2000
确保第二次创持续发展
1991
加快…步伐，为…努力奋斗
2001
规划十五，为…奠定坚实基础
1992
深化改革，…乘胜前进
2002
打造核心竞争力
1993
为加快…而努力奋斗
2003
？？？
长烟厂志中说：1981年至1984年上半年，工厂由生产型向生产经营型转轨。在企业转轨变型关键时期，工厂领导班子几经变更，加之全国卷烟工业产大于销，行业竞争激烈，应变能力跟不上，出现生产计划不协调，质量不稳定，应变能力差，盲目生产；销售受阻，产品积压和停产的现象，生产和税收出现滑坡，企业发生了亏损。
1984年7月，工厂新领导班子上任，以改革为动力，加强企业经营管理，…… 全面整顿企业生产秩序，从严治厂，建立与健全责、权、利相结合的经济责任制和规章制度，…… 把企业推向市场，疏通渠道，理顺关系，开拓市场，转换经营机制，1984年底开始企业扭亏为赢。
2000年厂长兼党委书记卢平在总结融汇“市场、科技、质量、成本四轮”的管理思想上，提出一种全新的管理思维“3A·HOT”，…… 给长烟发展提出了新的定位和要求。与“蓝创”、“汉普”、“和君”合作，“打造强势品牌，铸造百年长烟”，使白沙集团又上了一个新台阶。
长烟过去成功的经验表明：企业要生存、要发展，必须坚持不断地进行改革。改革就是不断地否定自己，不断地超越自己。今后，长烟要取得更辉煌的成就，必须继续进行永不停步的改革，永不停步的超越。

2、狠抓质量与戴明“英雄所见略同”。

3、打造品牌而不是“泡沫名牌”，“秦池”、“爱多”、
4、《第五项修炼》与学习型组织
5、企业家的抱负、创新与魄力
《创新与企业家精神》，企业家与一般员工的关系是0和非0的关系。在没有组织领导的情况下，一般员工就是一连串的0，不能产生有实际意义的实数，如：0000不代表任何意义，如果在0000的前面有一个“1”，那么马上就出现了10000这个很有意义的实数了，如果在0前面的数不是1而是9，那么90000比10000的意义就更大了。当然，如果这个企业家是一个负数，0000也会变成 –10000，或 – 90000，也就麻烦了，
非常有幸的是：长烟自从1984年以来，一直有
《人物小传》《十大优秀女企业家》

三、存在的主要问题
本文从以下五个方面来讨论白沙集团在文化建设方面的问题：
一、“企业文化”不清楚的三个表现
二、“文化落地”问题上存在三大盲点
三、制定长烟发展目标的“两难困境”
四、国有企业的“通病”依然存在。
五、没有压力传递机制

一、“企业文化”不清楚的三个表现
在阅读了长烟有关企业文化的所有文献之后，我们发现长烟企业文化的含义不清楚，有以下几个表现：
1、在提出或专门论述企业文化的几个经典的文献中，竟然没有对“企业文化”进行基本的说明。
比如说，《长沙卷烟厂18届1次员工代表大会：厂长工作报告》在长烟企业文化发展史上有着举足轻重的地位，在这次会议上，长烟提出了：“精神财富的16年积累，塑造了独具长烟特色的企业文化”、“人才和企业文化建设：以人为本，加大培训力度，整合提升企业形象，提高企业文化成熟度”。虽然整个报告在其他地方也多次提到“企业文化”，但对什么是“企业文化”没有做任何说明。
又如：花了很大精力撰写的大部头《长沙卷烟厂厂志（1947—2000）》第五篇专门论述长烟企业文化的第二章，也没有对什么是企业文化进行基本的说明，而三节小标题分别是：企业文化发展、企业文化事业、企业文化活动和公益事业。
另外，看完记述长烟企业文化建设十五年发展历程的专文《春风化雨 润物无声 ——记长烟企业文化建设十五年发展历程》，也不知道文章中，企业文化究竟是什么意思。
2、在长烟人关于企业文化的12种说法（见附录1）中，没有一个相对完整或一致的说法，而是处在一种混乱状态。
查阅长烟关于企业文化的大量文献，可以发现长烟关于企业文化有很多不同的说法，看完之后使人觉得似乎每一种说法都很有道理，但是任何一种说法都不尽人意。下表列出了一些主要的说法：

企业文化是什么？
1、行为规范和共同的价值观念（附录1-1）
2、企业做事做人的方式（附录1-1）
3、企业员工共同的价值观念、理想、信念和共同利益（附录1-4、5）
4、企业文化是软的，摸不着却时刻感受得到的（附录1-2）
5、集中反映企业员工共同的价值观念、理想信念和共同利益，（附录1-1）
6、一种以人为中心的管理理论（附录1-12）
7、企业内部员工把全员力量统于一共同目标之下的一种文化观念和道德规范，（附录1-12）
8、增强企业员工内聚力、向心力和持久力的意识形态的总和。（附录1-12）
企业文化的作用
1、决定了企业行为的方面，规定着企业的行动目标，只有在企业文化的引导下，企业才能建立其反映企业文化精神实质的、合理而有效的制度，企业和员工才能朝着既定的目标前进。（附录1-4、5）
2、对企业中的每一位人员都具有一种无形的巨大感召力。（附录1-5）
3、在企业文化的引导下，企业建立其反映企业文化精神实质的、合理而有效的规章制度；（附录1-5）
4、企业文化引导着企业及其员工朝着既定的发展目标前进。（附录1-5）
5、强有力的文化是引导行为的最有效的工具。（附录1-5）
6、
长烟企业文化内涵
1、3A·HOT是长烟企业文化的核心价值观（附录1-3、8）
2、长烟企业文化就是激扬员工的核心价值观和责任使命感，使之于企业的发展达到高度的和谐统一，从而形成良好的风气、健康的心态和科学的思维方式，以推动企业不断迈向自信、从容、创新、生生不息的生命状态。
3、长烟人对自己企业文化的理解，见附录1-6中的八点。
4、长烟企业文化的内涵
5、长烟企业文化的特点及个性，见附录1-9中的
长烟未来企业文化的追求目标
“战略支持型”企业文化。

3、没有说清楚企业文化中究竟包括哪些基本内容，以及这些内容之间的关系。
在上表中可以看出，长烟关于企业文化的说法中包括了：核心价值观、理想、信念和共同利益、意识形态、企业行为的方面，企业的行动目标、规章制度、感召力等等，但是这些内容（变量）之间是什么关系呢？不清楚。

二、“文化落地”问题上存在三大盲点
访谈中听到不少人说：长烟目前好的理念不少，但落地的不多。长烟提倡的理念还处在比较混乱的状态，没有进行系统整理，无法与具体的制度建设直接联系起来。
阅读了长烟的大量文献之后，我们发现长烟确实提出了很多很好的理念，如：鹤舞白沙、我心飞翔，3A·HOT，外树形象，内聚人心、改革、开拓、求实、求精，有质量的热诚、迷人的质量、长寿企业、打造强势品牌、铸造百年长烟，职业化：以此为生、精于此道，追求零缺陷，一个企业要保持高成长性，首先要做到战略选择的理性，没有清醒的思路和思想，只靠运气是不行的，强调理性和感性，主张开放性和建设性，把一颗颗散落的珍珠串起来，系统思考、大胆设计、小心求证、柔性操作，人性化管理、学习型组织、学习的激励机制、能者上、平者让、庸者下，海纳百川、四满意企业，品牌的三度三性，转变思维方式，在思维方式上求突破：由静止、粗放、繁琐向动态、集约、简约转变，理想追求：自信、从容、创新、生生不息，感悟热诚、传播热诚，上为国家做贡献、下为员工谋福利，精神上有归宿感、物质上有丰厚回报，三化三园、让我们的旅程成为向市场学习的机会，战战兢兢、如履薄冰……。
文化要落地，首先必须弄清楚一些基本问题。但是在长烟，不但没有讨论文化落地的基本问题，而且没有将这些基本问题提出来，因此，长烟在企业文化落地问题上存在以下三个盲点：
盲点1：在长烟提倡的所有理念中哪些理念是需要落地而且是可能落地的？哪些理念是不需要落地也不可能落地的？
盲点2：文化落地的基本方法是什么？怎样才能将需要和可能落地的理念与制度建设行为规范紧密结合起来？
盲点3：文化落地的评价标准和方法是什么？
由于存在以上三个盲点，在长烟企业文化的基本文献中出现了一些比较大的混乱，如2001年初的厂长工作报告说：“在过去的一年里，我们确立了‘打造强势品牌，铸造百年长烟’的奋斗目标，3A·HOT已被广大员工融入到实际工作中，……”
又如：《塑造持续创新和发展的企业文化》一文说：“经过一年多的宣贯和实践，企业建立在员工共同价值观基础上的凝聚力不断增强，表现在企业内部，‘3A·HOT’的思想在企业的每一个部门、每一个环节、每一个员工当中都得到了具体的落实和运用，……”
3A·HOT是否已被广大员工融入到实际工作中去了？3A·HOT的思想是否在企业的每一个部门、每一个环节、每一个员工当中都得到了具体的落实和运用？如果答案是肯定的，那么，为什么很多人都说“文化没有落地是长烟目前的主要问题之一”？如果答案是否定的，那么，为什么在长烟重要文献中的说法却相反呢？
现实情况是这样；如果没有一套确定的标准来衡量，我们很难说：3A·HOT基本落实了，或3A·HOT一点都没有落实。认真分析可以发现目前的3A·HOT至少存在以下几个问题：
1、它的确定的基础是什么？或说：它的确定的出发点和最终归宿是什么？或说：它与企业的发展目标是什么关系？
如果不解决这个问题，在落实3A·HOT的时候就会失去依据，失去参照，就很可能出现“搞形式，走过场”的现象。
2、3A·HOT各要素之间的内在逻辑是什么？从3A·HOT的结构图来看，“人性化设计”是比“沟通”、“培训”、“简明快捷”、“业绩导向”等要素高一层次的，但在文字解释的时候，却又将它们作为并列的关系。
逻辑不清楚，实际上就是思路不清楚，就不能满足“简约”的原则，就不能很好地被记住、被学习和被应用。在访谈中了解到：长烟一些中层干部不但不能很好地解释3A·HOT，而且也不能很好地记住它们。
3、3A·HOT中的核心概念没有操作性说明。如：“人性化设计”要真正成为原则，首先必须对“人性”提出假设（如海尔的斜坡球体理论、惠普的Y理论），然后在此假设基础上进行设计。但是，在3A·HOT的基本文献中却是这样说：人性化设计思想的核心是服务，要站在消费者的角度设计好企业内外部市场 ，厂内上工序为下工序服务，建立全员服务营销体系，每一个岗位都要服务，人与人之间就是服务与被服务、利他与利己、分享与分担的关系，人人为我，我为人人。21 世纪的精神消费的时代，需要伟大的人创造伟大的产品。各级管理者要满足员工和消费者合理的显性与隐性需求，全厂一切为了市场、一切为了消费者，提高消费者满意度，有科技和文化提升产品附加值，提倡重诺守信誉，追求分享与分担的“双赢”，以人为本，优化人文环境，实现企业精神文明和物质文明同步发展。
看完以上这段文字，大概谁都无法准确地理解“人性化设计”。如果人性化设计思想的核心是服务，那么，“人性化设计”与“服务”有什么必然的关系呢？
4、3A·HOT中的某些基本概念范围太窄。如“学习能力”的基本解释是：全厂员工要按照70%的继承、20%的拿来主义、10%的感悟的学习要求，形成开放性思维，厚积薄发、海纳百川。
有关学习型组织的研究表明：学习能力不仅仅包括员工，也指整个组织。要大大提高组织的学习能力，不但要对学习的内容、学习的方法、学习效果的评价、奖惩办法等做出具体明确的规定，还要通过制度来保证。显然，在3A·HOT中，这些都没有。
5、对3A·HOT中的基本概念不但没有一套操作化的实施指标，也没有怎样去实施它们的具体方法。
如果将理念的落实比喻成从最初设想的提出到最后出产品的一条流水生产线的话，长烟的3A·HOT思想目前还停留在草图阶段，后续的大量工作包括：将草图细化为蓝图，设计工序和工艺流程、购买机器设备、安装、生产、确定考核标准、考核办法、制定奖惩条例等等。
另外，我们在几个文献中都看到：公司对《员工手册》在推进长烟企业文化这的作用给予了高度的评价，并且见《创造基于能力的企业文化》256

三、制定长烟发展目标的“两难困境”
1996年发表在《哈佛商业评论》上的一篇文章指出：“企业愿景规划框架中的第二个主要成分，是生动的未来前景。它包括两个部分：一个10年—30年实现的大胆目标，一个对实现目标后将会是什么样子的生动描述。”
“我们在研究中发现，具有远见卓识的公司常常利用大胆的使命——我们倾向于称之为BHAG[发音为BEEHAG，是宏伟（Big）、惊险（Hairy）、大胆（Audacious）的目标（Goal）的缩写]——作为促进发展的有力手段。所有的公司都有目标，但在拥有什么样的目标上存在差异：有的公司仅仅是有一个目标而已；有的公司则愿意面对重大、令人胆怯的挑战——就像是攀登珠穆朗玛峰。真正的BHAG应该是清楚明确而且引人入胜的，它是一个共同努力的目标，是团队精神的催化剂。它有着明确的终点线，因此，组织能够知道什么时候自己达到了目标。人们都喜欢瞄准终点线冲刺。”
“例如，亨利·福特有生动形象的描绘给‘使汽车大众化’这一目标赋予了生命：‘我要为大众生产一种汽车……它的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予 的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光中……当我实现它时，每个人都能买得起它，每个人都将拥有它。马会从我们的马路上消失，汽车理所当然地取代了它……’。”
“生动的未来前景本身应该非常激动人心，它能够持续不断地激励着组织，即使设立目标的领导人不在时也能起到这种作用。花旗银行（花旗公司的前身）的BHAG是‘成为迄今为止世界上最强大的、最具服务意识的、最广泛的金融机构’，这一目标激励着几代人的热情，直到它最终实现。”
“BHAG不是一个轻易可以达到的目标，它是一个宏伟、惊险和大胆的目标。对于一家地区性的小型银行（如1915时的花旗银行）来说，确定要成为‘迄今为止世界上最强大、最具服务意识、最广泛的金融机构’的目标显然不合长理。…… 索尼公司当时仅仅是一个很小的而且资金严重缺乏的企业，却宣称它的目标是改变日本产品在世界上的劣质形象，真是不够谦虚。菲利浦·莫利斯公司过去的目标更近乎可笑——作为排名第六位、50年代市场占有率仅为9%的公司，确定的目标是打败RJR烟草公司，成为世界排名第一。”
相比之下，白沙集团的发展目标至少存在三大问题：
1、企业发展的中期目标和长远目标不清晰，
代表性文献：《尊重历史 正视现实 把握未来 迎接挑战 促进长烟第二次创业持续、稳定、健康发展 》、《规划十五 精耕细作 为铸造百年长烟奠定坚实的基础》、《以此为生 精于此道 用职业化精神全力打造企业核心竞争力》、《卢平：理性地承接未来》、《打造强势品牌 铸造百年长烟》。
关于长烟的发展目标，我们得到以下描述：
2000年3月，长沙卷烟厂18届1次员工代表大会的厂长工作报告中提出：世纪之交，长烟新老班子顺利交替、平稳过渡，第二次创业全面启动。党委厂部通过各层次沟通，定量和定性分析，在正确把握内外环境的基础上，提出长烟第二次创业的总体要求：尊重历史，正视现实，把握未来，迎接挑战，稳中求进，推进“1137”改革于发展的基本思路，进一步提炼和培育企业核心竞争力，使长烟成为“不求大只求强，不求全但求优，不求虚名但求实力和贡献”的成长品质优良的企业集团。“1137”改革与发展思路是指：培育一个核心价值观，实施一个战略，增强三种能力，坚持七项原则。
2001年初（？），长沙卷烟厂18届2次员工代表大会的厂长工作报告中提出：在过去的一年里，我们确立了“打造强势品牌，铸造百年长烟”的奋斗目标，……。
卢平厂长在接受《中国烟草》杂志记者采访时说：长烟不求最大，但要求强，“强”在有一个很好的发展战略，“强”在班子和队伍的建设上，“强”在各项基础管理；还有，这个企业要具备三个“A”级的能力——学习、凝聚和创新的能力，……。
2001年12 月卢厂长在《打造强势品牌 铸造百年长烟》的报告中说：2000年，我们确定了二次创业的理念和战略，提出要做长寿企业，铸造百年长烟，走可持续发展之路，使长沙烟厂成为让消费者满意、政府满意、合作伙伴满意、员工满意的“四满意”企业。要实现整个目标，就必须在六个方面做优做强：品牌和企业形象、服务营销体系、研发能力、企业文化、班子和员工队伍、各项基础工作等，“品牌”是摆在第一位的。因为我们认识到，如果没有一个好的品牌，“百年长烟”也就成了“空中楼阁”。
2002年2月25日在白沙集团EMBA班上指出：长烟要做长寿企业，变得更加美好、参加全球竞争、打造核心竞争力，精神上有归宿感、物质上有丰厚回报、文化落地、机制生根。
从访谈和文献看，白沙目前只有一个笼统的抽象的企业目标，
没有量化的目标等于没有目标。
助跑几步跳起来才够得着的明确目标才能产生激发最大的潜力和产生明确的行动。
长烟目前的做法是：有一些抽象的目标，如：长寿企业、百年企业、强势品牌等，但是没有具体的中期目标和长远目标，而只是每年年初时制定出当年的计划，如：

产销量
销售收入
利润
总资产报酬率
上缴两税
2000年初制定的当年计划
85.2万箱
67.6亿元
5亿元
9%
39.5亿元
完成情况

2001年初制定的当年计划
90亿元
70亿元
6亿元
8%
51亿元
完成情况

2002年初制定的当年计划
95亿元
77亿元
？
15%
53亿元
而未来五年计划是什么？十年计划是什么？不清楚。如果说要做百年企业的话，那么到2047年的时候，长烟在中国烟草行业将是什么位置？在世界烟草行业中是什么位置？不清楚。
比如说，什么叫“强势品牌”？目前的“白沙”是不是“强势品牌”？如果是，还有哪些努力的空间？如果不是，还有哪些差距？应该怎样提高？又如“铸造百年长烟”是否意指：长烟至少要“活”到2046年？那么，到2046年的时候，长烟是个什么样子？那时长烟是全国第几？
2、确定长远目标时的种种制约因素：
在制定长远目标时，长烟面临环境和政策方面的制约因素，“其一 ，是当前烟草市场流通体制不规范，在一定程度存在地区封锁，使名优卷烟进入外省的成本过高，且在量的增长上空间很小，限制了名优品牌竞争优势的正常发挥。并且，由于国内烟草市场被人为分割，未能形成全国统一的大市场格局，立足全国市场的大品牌概念更加难以形成，国内卷烟品牌未能形成集中优势，再加上营销网络脆弱的现实，使得我们与洋烟竞争的底气更加不足。其二，现行的卷烟生产计划体制，制约了名优卷烟的进一步发挥。以我厂为例，今年（2001年）产量达91.9万箱，而计划基数只有43万箱，一半以上的计划指标靠购买，今年买指标款高达2个多亿，为此单箱成本增加近600元，使‘白沙’品牌的盈利能力减弱，削弱了名优品牌和企业的发展后劲。”
另外长烟是湖南省的利税大户，为了保证稳定的财政收入，长烟不能打喷嚏，不能感冒，
还有，国有企业的特点不能象民营企业或外资企业那样辞退人，
种种因素使得长烟不能制定出成为第一的目标，分析 长烟人的逻辑是：在目前情况下无法做大，只能做好，并且对怎样做好也无法进一步落实的情况下，
如果没有一定的规模，能不能保证品牌第一？能不能有足够的广告投入？能不能有足够的研究开发费用？
3、没有一个明确的、宏伟、惊险和大胆的非常激动人心的中期目标和长远目标，企业不但不能激发最大潜力，而且还可能成为“煮青蛙”
为什么长烟目前只提出“不求大只求强”、“打造强势品牌”之类的说法？可以作出这样的解释：由于受到种种因素的制约，长烟不可能提出成为中国烟草行业“老大”或“老二”的目标，更不可能提出成为国际大烟草公司的目标，而只能保持目前在规模上处于“老三”或“老四”地位的前提下，尽可能地将“品牌”做强。
必须承认：长烟目前对企业发展目标的态度是非常现实的，从各方面因素看，也是“最稳妥”的。但是，必须认识到：中国国内烟草厂家有170多家，年产量为100—200万大箱的企业有三家，长烟不在其中，全国卷烟总销售量是大约2600万大箱，长烟只占全国卷烟市场的3.5%，全世界卷烟总销售量是11000多万大箱，长烟只占世界卷烟市场的0.8%。在世界大烟厂面前“玉溪”和“上海”都只是小舢板，经不起烟草巨轮的冲击。中国加入WTO之后，整个中国和国际的卷烟市场面临重新洗牌，国内所有烟厂都在为迎接这个挑战而重新制定发展战略，如果云南境内的所有卷烟厂都被玉溪卷烟厂所兼并，江浙一带的所有卷烟厂都被上海卷烟厂所兼并，并且“颐中”、“利群”“大红鹰”都成为某一方的兼并“领头羊”，再加上世界上几大烟草公司大举进入中国市场，如果长烟在此大战、恶战即将开始的前夕，没有制定扩张战略或兼并战略的话，到时候，在强者赢家通吃的情况下，在惊涛骇浪中，长烟目前这种老三老四的地位就会在一夜之间被远远地抛在后面了，长烟这只小小舢板就只有沉没的命运了。
在世界经济全球化的时代，只有优秀企业才能长期生存。而优秀企业在确定发展目标必须是成为行业的第一或第二名，如“海尔”的口号是“要么不做，要做就要做第一”，GE的经营战略是“要数一数二”，因为“当你是市场中的第四或者第五的时候，一旦市场中的老大打一个喷嚏，你就会染上肺炎。当你是老大的时候，你就能掌握自己的命运，你后面的公司在困难的时期将不得不兼并重组。如果你是第四并且那是你惟一的业务，就不能轻易卖掉，你将不得不寻找一些战略方式变得更强壮。”
如果中国没有加入WTO，如果中国和世界烟草业没有面临重新洗牌，如果“企业兼并”没有成为一种潮流，也许，长烟目前的这种“不求大只求强”、“打造强势品牌”的战略是可行的。而在以上种种情况都将发生的情况下，一个只占全国卷烟市场3.5%、占世界卷烟市场的0.8%的长烟，在广告投入上、在研究开发方面，怎样与别人竞争？如果在广告宣传、研究开发的投入上不能与他人竞争，长烟怎样“求强”？怎样“打造强势品牌”？
长烟目前在发展目标上的两难困境是：长烟想做长寿企业，但考虑到种种制约因素，长烟目前的发展目标既小又不明确。为了迎接WTO的挑战，长烟即使只为了保住目前的老三或老四的地位，也必须制定明确的扩张战略或兼并战略，并提出具体的目标。

四、国有企业的“通病”依然存在。决策、控制、经营、行为

1、决策和确定企业发展目标时、受制于很多因素的两难决策、
一个企业要在市场中求生存，就必须按照市场的规则来思考问题和决策，正如前面所指出的那样，优秀企业往往制定“数一或数二”的具体的企业发展目标，由于受制与多种因素，长烟一直没有制定出具体的中长期发展目标。而这提出“打造强势品牌 铸造百年长烟”这样抽象、笼统的目标。
长烟目前的决策是现实稳重有余，而进取性挑战性不足。根本原因是烟草行业还是计划体制，中国WTO之后，这种情况肯定会发生根本性的变化。长烟有三种选择：一是被动地等待国家改变计划体制，二是积极去游说和影响政府尽快改变这种计划体制，三是对计划体制将会如何变化，以及在什么时候将会变化，进行充分研究，提前想好应对措施。
2、分配体系：高层次的大锅饭、
调查中了解到；长烟在最近几年了实行了不少激励政策，如对评选出来的“劳模”和“标兵”给予重奖，根据业绩给销售人员和研究开发人员比较高的收入，等等，但是，总的说来，长烟还没有一套全面的关于工作评价、岗位职责、绩效考核、薪酬福利的尽可能量化的指标体系。长烟目前的分配制度还是一种高层次的大锅饭。
由于没有做工作评价，长烟目前在分配上还是象国企过去长期所做的那样，以生产为中心，使车间生产工人的收入普遍第高于部室员工的收入。车间员工的收入是否必须高于部室员工的收入？或为了体现知识的价值，部室员工的收入是否必须高于车间员工的收入？车间、管理、销售、研发这几大类职位的收入究竟应该哪一类最高？它们应该这样排序？不解决这些基本问题，在收入分配上，就只能是大锅饭。
又如评“劳模”和“标兵”，也是采取分配名额的方法，如车间只有一个名额，并且规定这个名额不是“劳模”，只是“标兵”。至于“劳模”和“标兵”的明确指标是什么？不能说一点都不清楚，也不能说十分清楚，由于没有明确标准，由于是分配指标，由于不是按照“宁缺勿滥”和“重要符合条件，有多少就评多少”的原则来评“劳模”和“标兵”，所以，在某种程度上，评劳模标兵也就变成了一种轮着来的福利活动，谁被评上劳模标兵得了重奖，谁就请大家吃饭。
调查中员工向我们反映：长烟应该“建立合理的评价激励机制，打破大锅饭，提高员工的积极性和创造性”
3、官本位，目前的“官”（科室人员）还太多，比较国内几个卷烟厂的情况可以发现问题：

总人数
科室人员
所占比例
管理人员
所占比例
上海卷烟厂
2600
600
23%
340
13%
杭州卷烟厂
1200
550
46%
200
17%
长沙卷烟厂
3460
2066
60%
873
25%
以上数据来源：人资部赴杭州、宁波、上海学习考察报告
有员工在调查中反映：长烟的管理人员太多，一些人做些无关紧要的工作，人浮于事。
4、国企的“工人”“干部”等级观念仍然严重地存在。
调查中员工反映：在长烟，“车间”和“部室”似乎是两大阵营，形成了鲜明的等级观念，在车间工作的员工觉得自己辛苦、紧张、压力大、“低人一等”，都想往部室跑，而在部室工作的员工觉得自己的收入不如车间员工多，这不合理，不能体现知识的价值，是脑体倒挂的表现。
造成这种现象的主要原因是过去国企一直将“工人”“干部”分为明显的两个等级，而这种“身份制”在长烟至今还没有被打破；另外，长烟目前的各岗位之间不能实行全面的竞聘上岗，各岗位之间不能实行双向流动也是重要原因之一，据说，部室的某些职位公开招聘时，明确规定车间的员工不能参加竞聘，更加剧了这种对立。对这种现象做进一步的调查时，听到的说法是：这种情况仅仅发生过一次。这种情况，今后是否还会发生呢？
总的来说，长烟人对现状还是比较满意的，但是，深入了解细节可以发现：车间的很多员工对不能流动感到不满意，而在部室工作的员工却为“脑体倒挂”而抱怨。这就是说：如果没有一个还机制，大家都不满意。

5、不少员工的观念还不能适应竞争淘汰的环境
长烟自己做的一此问卷调查结果如下：
如果厂利的福利下降，我会很失望
87.07%的员工回答“是”
我在心理上很难适应从高岗位到低岗位调整
53.4%的员工回答“是”
我为企业辛苦了大半辈子，企业应该照顾照顾我
42.24%的员工回答“是”

五、没有压力传递机制，
心理学的研究表明：面临可以承受的最大压力时，一个人才可能发挥他的最大潜力。而一个企业要充分发挥潜力，必须有一种机制能够将企业在市场上面临的巨大压力传递到每一个员工身上去，事实表明长烟目前还没有充分发挥潜力。
1、 长烟的生产效率不但无法与国际先进水平比，在国内也不是高的。

人均产量（大箱）
人均利税（万元）
“555”
1000

杭州卷烟厂
500

上海卷烟厂
423

宁波卷烟厂
275
250
长沙卷烟厂
251
142
以上资料来源：人资部赴杭州、宁波、上海学习考察报告
《解读红塔：什么时候能成“头狼”》一文说：菲利浦·莫利斯公司产销量是红塔的5倍，销售收入是红塔的20倍。

在问卷调查中，我们设计了一个这样的问题：
如果有足够的工作做，并且完全实行按劳付酬，您认为白沙大部分员工能够干相当于目前多少天的活？
对这个问题的回答结果如下：

1天
1．5天
2 天
2．5天
3天及以上

人数
25
63
44
2
15
149
百分比
17%
41%
30%
2%
11%
100%
只有17%的人认为长烟员工充分发挥了积极性，而83%的人认为长烟员工只发挥了三分之二、二分之一、三分之一的积极性。

2、高层与中层管理人员在观念上存在很大差距，有文化虚脱现象
[1]、高层强调“战战兢兢，如履薄冰”，一些中层管理人员却“自我感觉良好”、“骄”、“娇”二气十分明显，其原因可能是因为“白沙”目前的效益在湖南省还是最好的，可能是由于一直得到领导的重用，工作一直一帆风顺。
[2]、高层强调“柔性操作”，遵守“权变思想”和“简约原则”，一些中层管理人员却“MBA化”，机械地理解程序，为流程而流程，在提高效率的改革中，出现新的官僚主义，繁琐哲学。
3、长烟的员工还没有切实第感受到强大的竞争压力。
在问卷调查时，我们设计了这样一个问题：
“在白沙工作压力很大，几乎难以忍受。”
对这个问题的回答结果如下：
非常不同意
不同意
说不准
同意
非常同意
2%
47%
35%
15%
1%
从上表可以看出，只有16%的人同意或非常同意“在白沙工作压力很大，几乎难以忍受”，84%的人则没有这种感觉，或说不准。
我们在访谈中了解到：在进取精神方面，在学习热情方面，在工作的态度方面，长烟的部室员工不如车间员工，车间员工不能临时工。因此，有员工说：在长烟，临时工才是真正的主人，因为只有临时工的工作态度最好。
另外，也员工说：“每年的新兵总是比老兵表现要好，认真，积极。”
生产率还是很低的，没有发挥最大潜力，而要发挥最大潜力，必须引进竞争淘汰机制，
4、在从“差”到“顶级优秀”的八种人才机制中，长烟目前的人才机制仅处在第三级向第四级的过渡中。
在EMBA班上，讨论长烟的问题时，有学员指出：长烟多年来一直在进行改革，但是为什么在机制改革上一直没有重大突破？在以后的访谈中，我们也几次听到这种说法。
企业的核心竞争力是人才，而要吸纳、造就和留住企业所需要的大量优秀人才，不可能靠某个或少数“伯乐”去发现和培养，而必须靠一个还的人才机制。
海尔总裁张瑞敏说：企业的成败靠的是人才，谁有高素质人才谁就可以在竞争中获胜。因此，企业应该“先造人才，再造名牌”。但作为一个企业的领导者，你的任务不是去发现人才，今天看看培养张三，明天考虑一下李四，如果这样你就本末倒置了。你的职责应该是建立一个可以出人才的机制。这个人才机制自身就能够源源不断地产生人才，对一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。即使是我们开始时的600多人的企业，也不能是我今天看好张三，明天看好王五，而是努力去建立一个好的人才机制。
最新的研究表明，任何企业都有自己一套特定的人才机制，为了区分人才机制的优劣，为了对人才机制进行尽可能的量化研究，我们将所有企业的人才机制分为以下八个等级：
1人治型人才机制
凭经验、弄权术、搞人治。什么事情都是老板一个人说了算。虽然企业也有规章制度，但是，老总不遵守并可以随时改变它们。
2起步型人才机制
企业老总对建