项目管理流程初定版本.docx

深圳市壹平台信息技术有限公司

项目管理流程

文档版本号：
V0.1
发文编号：
PMP_
文档密级：
内部公开
归属部门/项目：
研发部
编写人：
董土峰
生效日期：
————

版权信息
本文件涉及之信息，属xxxxx有限公司所有。
未经公司允许，文件中的任何部分都不能以任何形式向第三方散发。

文档修订记录
版本号
修订日期
修订人
修订说明
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审核日期
审核人
批准人
V1.0
2018-11-13
董土峰
草稿
A

备注：
修订状态：A--增加，M--修改，D--删除
日期格式：YYYY-MM-DD
正式发布版本必须填写审核日期、审核人、批准人
首次发布后，每次的修订说明必须要进行修订描述。

目 录
目录
1. 目的 1
2. 适用范围 1
3. 术语和缩写 1
4. 职责 1
5. 入口准则 2
6. 输入 2
7. 过程描述 2
7.1 项目启动阶段 2
7.1.1 项目经理任命 2
7.1.2 项目交底会 2
7.2 项目策划阶段 2
7.2.1 确定项目范围及项目目标 2
7.2.2 项目团队规划 3
7.2.3 项目生命周模型选择及关键里程碑阶段规划 3
7.2.4 项目过程定义 3
7.2.5 项目估算 3
7.2.6 工作任务包分解 4
7.2.7 编制项目各类计划 4
7.2.8 项目计划评审 5
7.2.9 其他规划 5
7.3 项目执行与监控 5
7.3.1 计划执行和变更控制 5
7.3.2 对照项目计划进行跟踪 5
7.3.3 问题管理 7
7.3.4 风险管理 7
7.4 项目收尾阶段 8
8. 输出 8
9. 出口准则 8
10. 引用文档 8
11. 使用模板 8

1. 目的
项目管理的主要目的是根据确定的项目目标制定项目计划，并且依据项目计划对项目进行监控，确保项目目标的达成，本流程约定了项目管理过程中的相关工作流程及要求。
2. 适用范围
适用于本公司各个有明确合同或合同项目的管理，且项目预估周期大于2个月的项目。
维护类项目或项目周期小于2个月的项目，采用任务单管理模式，管理流程参见《任务单管理流程》。

3. 术语和缩写
术语或缩略语
解释
PDP
Project Defined Process,项目已定义过程
OSP
Organization Standard Process,组织标准流程
EPG
Engineer Process Group,工程过程组
项目经理
作为项目的主要负责人，主导整个项目，可能是研发项目经理，可能是实施经理，均统称为项目经理。

4. 职责
角色
职责
EPG
l 为项目的过程裁剪与定义提供指导和培训。
l 批准《项目过程定义》。
人事部
l 负责项目经理任命的正式发布
项目经理
l 收集项目基础信息，了解项目前期商务情况。
l 确定项目过程，并按照《项目过程定义》管理项目。
l 组织进行项目估算、编制项目计划，组织项目计划的评审。
l 组织实施项目计划，对计划进行监控，管理项目偏差，定期进行项目汇报。
l 策划和执行项目的风险管理。
l 管理项目问题，对重要问题的解决作出决策
l 管控项目组内资源，充分发挥资源最大价值
项目组成员
l 参与项目计划的确认。
l 必要时，制定相关支持计划，按计划开展项目工作。
l 参加例会，向项目经理汇报工作。
l 负责提出项目的疑问，思路
l 按经大家确认的计划执行项目经理的工作安排
研发部经理
l 协调处理项目问题及风险
l 协同项目组之间的资源
l 跟踪项目关键里程碑节点
l 接收项目经理汇报
l 向公司高层汇报各项目进展
l 负责研发团队能力建设与规划
5. 入口准则
针对大于两个月的项目：项目经理任命完成，立项公告发布。
小于两个月的项目：按任务管理流程要执行

6. 输入
合同文件
项目售前方案
其他合同相关信息
7. 过程描述
7.1 项目启动阶段
7.1.1 项目经理任命
合同签订后，由市场部向公司总经理提请项目立项，公司总经理根据项目实际情况，并与拟定项目经理及研发部经理进行沟通，结合公司资源配置，确定一名合适的项目经理。
人事部根据确定好的人选，拟制《项目立项公告》，进行项目经理任命的正式发布。
7.1.2 项目交底会
项目立项公告发布后1周内，项目经理组织售前相关人员，进行与项目前期商务情况沟通确认。
交底会重要沟通信息：
l 项目是否存在第三方系统接口
l 项目是否存在客户指定或者我方无法承建的系统
l 项目是否存在与客户的口头承诺
l 客户方组织架构或关键决策人信息
交底会原则上不超过1小时，项目经理应严格控制会议进程，为保证会议有效性，项目经理可与市场人员进行一些初步沟通。
会议主要议程：
1) 售前人员介绍项目背景
2) 项目经理确认重要沟通信息
3) 项目经理形成《交底会会议纪要》
4) 与会人员确认报告
会议主持：项目经理
主要参会人员：研发部经理、实施部经理、售前人员、已明确的项目核心团队
7.2 项目策划阶段
通常情况下，项目策划工作与需求工作可以并行，如果需求由项目经理兼任，项目经理可以在需求确认后进行快速的项目策划工作。
7.2.1 确定项目范围及项目目标
项目经理根据项目的前期信息，确定项目的初步范围，并根据合同要求或者实际情况确定项目的主要工作路径，如项目各个关键阶段进度要求，并在需求渐进明细的过程中明确项目的最终工作范围及目标。
确定的项目范围及目标应纳入《项目总体计划》中。
7.2.2 项目团队规划
项目经理根据项目需求，对项目团队组织架构进行规划，并定义各个角色职责及所有数量，并为项目制定一致的愿景，让项目团队形成核心的凝聚力。团队建设的内容纳入《项目总体计划》

7.2.3 项目生命周模型选择及关键里程碑阶段规划
项目经理根据项目的初步情况和资源匹配情况，确定本项目的生命周期模型，目前公司所涉及的主要是瀑布和迭代两种形式，对于没有成熟产品或相似产品的项目，推荐使用瀑布模型。
应在需求明晰的过程中确定明确的项目关键里程碑阶段，并纳入项目总体计划。
7.2.4 项目过程定义
7.2.4.1 定义项目过程
项目经理在策划阶段，结合逐步明确的需求，逐步完成以下工作，并在需求确认后，对《项目过程定义》进行最终的确认：
l 根据项目情况，按照《生命周期模型和裁剪指南》要求选择生命周期模型及生命周期阶段。
l 根据项目情况，按照模板《项目过程定义裁剪表》选择项目实际的过程活动及输出文档。
7.2.4.2 审批项目过程定义
EPG负责审核《项目过程定义》。主要审核项目选择的生命周期模型及阶段的适用性及过程裁剪的合理性。
《项目过程定义》的审批可以项目计划的评审合并执行。
7.2.4.3 项目过程定义变更
在项目执行过程中，当出现以下情况时，应重新修订项目过程定义：
由于策划过程不合理导致的项目过程变化；
项目特征信息变化，导致项目过程变化；
修订后的过程定义应体现在《项目过程定义》中，并提交EPG重新审批。
7.2.5 项目估算
由项目经理组织估算活动。项目估算通常包括对项目规模、复杂性、工期、工作量、成本等的估算。项目的估算活动建议如下：
估算类型
估算范围
单位
估算方法
规模
产品的功能属性
功能点/代码行/用例数/功能项
类比法
专家法
复杂度
产品实现的难度
复杂系数
专家法
工作量
完成项目所需要的所有工作量
人日/人月
类比法
专家法
进度
项目实施工期
工作日
类比法
专家法
成本
项目所需使用的成本
人民币
类比法
专家法
估算方法的应用参见《项目估算指南》。
项目经理将估算结果体现在《项目估算记录》中，并予以应用，项目组应保留估算活动中的过程数据与最终估算结果，以便进行后期的数据度量。
项目组应进行持续的估算活动，确保估算数据在适当的时候得到细化与调整。
特别是当项目有变更时，项目经理应重新修订项目估算，并调整项目计划。
7.2.6 工作任务包分解
根据所确定的工作范围，项目经理组织进行WBS工作结构分解工作。根据项目情况，WBS分解可循序渐进，但是必须在每月末对下月工作进行详细分解。
WBS的目的是将项目分解为可管理的任务，作为项目计划与跟踪的基础。
WBS分解详细程度的准则：
l 任务包是否有利于分配与跟踪
l 任务完成的状态是否可验证
l 任务所分配的时长是否利于管理与控制
在项目策划过程中，应通过阶段完善的方式对WBS进行不断的细化与补充。为保证管理的有效性，建议对次月的每项任务分解的大小不要超过五个工作日。
7.2.7 编制项目各类计划
项目启动后，项目经理应协同项目组成员及QA等，共同拟制《项目总体计划》。项目总体计划的编制是不断明确的过程，项目经理在需求建立基线后，应完成软件项目总体计划的制定，并进行项目计划及其子计划的评审，并形成计划基线。编制软件项目总体计划应包含但不限于以下内容（详见模板《项目总体计划》）：
1) 理解项目
项目经理协同项目组成员及QA等，就合同/协议、招/投标书等进行交流，达成对项目目标的共同理解。
2) 项目关键阶段划分
项目经理根据项目目标、生命周期模型，划分项目阶段及里程碑，并确定阶段/里程碑的完成时间、目标等，并将关键里程碑阶段纳入项目管理平台进行管理汇报。
3) 确定依赖关系和关键路径
项目经理根据WBS确定项目的依赖关系和关键路径，在WBS中进行标注。
4) 确定项目工作环境
项目经理组织项目组主要成员根据项目需要确定相关的软件、硬件设备以及网络、办公环境等的需求情况。
5) 制定风险管理计划
项目经理组织项目组主要成员进行风险识别，风险评估，风险处理编写风险计划，并入《项目总体计划》
6) 制定项目进度计划
项目经理组织项目组主要成员制定《项目进度计划》（project或Excel）。
7) 制定评审计划
项目经理根据项目阶段划分，设置检查点，确定项目技术评审和管理评审安排，并入《项目总体计划》。
8) 制定沟通计划
项目经理根据项目需要，确定项目如何和相关干系人进行沟通。以及相关问题如何协调相关干系人来解决，并制定沟通计划。
9) 制定度量计划
项目经理依据《测量和分析过程》从组织测量指标库中选取项目的测量项，制定项目测量计划，并入《项目总体计划》。
10) 制定项目组培训计划
项目经理根据项目需求，制定项目培训计划，并入《项目总体计划》
11) 制定配置管理计划
配置管理员根据《软件项目总体计划》，制定《配置管理计划》提交给项目经理。
12) 制定QA质量保证计划
QA根据《软件项目总体计划》，制定《质量保证计划》，并提交给项目经理。
7.2.8 项目计划评审
在需求基线建立前，项目总体计划应得到项目组内部的认可，并指导项目组开展项目活动。
需求基线建立后，项目经理应组织项目重要干系人参与计划的评审，并对计划内容进行确认。项目计划评审通过后，建立项目计划基线。
原则上项目计划评审的内容包括（但不限于）：
l 项目目标是否明确，范围是否清晰；
l 项目估算（规模、工作量、成本等）是否可信；
l 项目生命周期模型以及选择过程模型是否合理；
l 项目阶段和里程碑划分、评审计划是否合理；
l 资源配置是否合理；
l 职责分工是否清晰、合理；
l 进度安排、各阶段费用安排是否合理并符合要求；
l 风险是否考虑全面，缓解措施是否合理；
l 各从属计划是否和主计划一致。
7.2.9 其他规划
详见模板《项目总体计划》
7.3 项目执行与监控
7.3.1 计划执行和变更控制
项目组按计划执行项目活动，项目执行过程中如果项目的实际情况与项目计划产生偏差，应对项目计划进行变更，具体变更要求见《变更流程》。
7.3.2 对照项目计划进行跟踪
项目立项后，项目计划审批通过前，项目经理以初步的项目计划对项目进行监控，并汇报项目状态。
项目经理周期性地跟踪项目计划的各种参数如规模、工作量、成本、进度、资源、风险等，了解项目的实际进展情况。跟踪的方式有三种：周跟踪、里程碑跟踪、不定期跟踪。
跟踪过程发现的问题填写《项目问题跟踪表》，进行问题管理。
7.3.2.1 周跟踪
时间要求
项目经理每周五对本周的项目工作进行总结汇报。
跟踪内容
l 任务跟踪：对项目进度和工作量进行跟踪。
l 资源及承诺等跟踪：对软硬件资源、人力资源、培训资源，项目内外部的承诺、输出物管理、共利益者介入情况等进行跟踪。
l 风险跟踪：周跟踪时跟踪风险缓解措施的解决情况，识别新的风险。参照《风险管理指南》进行风险管理。
l 问题解决跟踪：对问题解决情况进行跟踪。
跟踪方式
周跟踪方式
描述
输出产物
汇报对象
例会
项目经理根据实际情况决定是否召开周例会或晨会
《项目例会纪要》
（项目经理编制或指派组员编制）

项目领导、项目相关干系人
周报告
不召开周例会的情况下，项目经理须提交《项目周报》
《项目周报》
项目领导、项目相关干系人

l 项目成员汇报个人工作进展、工作成果、存在问题、建议或需协调事宜等。
l 项目经理汇总所有项目成员信息，将进度和工作量的跟踪情况更新在《项目进度计划》（project或Excel）中；
l 总结项目实际进展和项目问题解决情况等，进行偏差分析、综述下周工作任务，形成《项目周报》
l 同时进行资源及承诺等跟踪。
l 项目经理按项目总体计划中策划的时间举行例会，总结工作，讨论存在的问题，进行资源及承诺等跟踪，让所有项目成员清楚地了解项目的实际进展情况，同时明确工作任务分解。
l 项目经理每周将《项目周报》汇报给研发部门经理，通报所有项目成员，根据《沟通计划》的需要，汇报给重要项目干系人。
l 当外部强制日期出现延期时，项目经理应遵循《变更流程》进行项目计划的变更。
l 当项目进度、范围、成本等出现偏离时，当工期偏差大于15%时（工期偏差率=（延期工期天数/计划工期天数）*100%），项目经理应遵循《变更流程》进行变更控制。
跟踪过程发现的问题填写《项目问题跟踪表》，进行问题管理。
高优先级问题、引起显著偏差的问题、需要协调解决的问题，通过《项目问题跟踪表》汇报给部门领导或更上层领导。
7.3.2.2 里程碑跟踪
项目经理组织进行阶段里程碑跟踪。
跟踪内容
l 任务跟踪：跟踪任务完成情况，包括工作量和进度。
l 费用跟踪：跟踪项目费用执行情况，包括人力资源成本。
l 规模跟踪：跟踪工作成果及其规模。
l 风险跟踪：跟踪风险缓解措施的解决情况，并对风险进行重新评估，确保新的风险变化能被及时识别。
l 资源、承诺、共利益者介入、问题解决等跟踪。
度量数据收集
项目经理负责收集项目的相关数据：
l 收集并统计本阶段的进度与工作量情况、成本信息，填写于《项目测量与分析表》中。
l 总结本里程碑的工作成果完成情况，收集工作成果规模，汇总数据，填写《项目测量与分析表》。
l 收集项目正式成员与项目临时成员进出项目的相关数据，填写《项目成员出入跟踪表》。
编写工作总结报告
项目经理组织根据数据收集的结果，进行阶段工作总结，并形成《项目阶段报告》，内容包括：
l 阶段工作目标的完成情况
l 阶段工作成果的输出情况
l 针对测量统计发现偏差，分析产生偏差的原因，评估项目偏差对下阶段工作的影响，判断是否需要变更调整计划；
l 对资源、承诺、数据管理、共利益者介入、问题解决等进行跟踪，识别当前存在的问题，并进行问题管理；
l 跟踪相关风险措施的完成情况，组织重新评估风险，更新《项目风险跟踪表》，风险管理内容参见《风险管理指南》；
l 总结阶段经验教训；
l 对项目后期计划进行适当的细化与调整，应遵循《变更流程》。
召开里程碑评审会议
项目进行阶段工作总结时，项目经理在完成阶段工作总结后组织里程碑评审。
l 里程碑评审采用“会议”方式进行，具体参见《评审流程》。
l 评审组成员：项目经理在策划的时候应确定明确的评审组成员，评审会召开前将本阶段的总结报告发送给评审组。
l 输入：《项目阶段报告》、《项目风险跟踪表》、《项目进度计划》（Project）、《项目测量数据收集表》、《项目问题跟踪表》；
l 输出：《里程碑评审报告》、《项目阶段报告》、《项目风险跟踪表》、《项目进度计划》、《项目问题跟踪表》；
里程碑评审结束后，项目经理应根据评审的结果对项目计划、风险、问题管理、资源等进行必要的调整，采取必要的措施确保项目得以顺利的实施。
项目经理将项目组里程碑阶段得到的经验教训、风险识别等进行系统分析和归纳，按照《配置管理流程》要求提交EPG，纳入组织财富库进行管理。
7.3.2.3 不定期跟踪
项目经理应不定期跟踪项目各个任务完成情况，必要时应召开不定期会议的方式进行，形成《项目例会纪要》，通报所有项目相关人员。
不定期的跟踪内容以及发现问题，可以参照“ 周跟踪”进行。
7.3.3 问题管理
项目经理在跟踪过程中收集了引起项目偏差的问题，并对进行原因分析，制定解决问题的相应措施，确定问题处理责任人，并跟踪问题关闭情况，直到问题被消除为止。
在问题管理分析过程中应对问题进行归类，并划分优先级，对于项目组内无法处理的问题，必须及时进行问题上报，寻求更高层的支持与帮助，保证项目顺利进行。
项目实施过程中的问题应纳入《项目问题跟踪表》中进行跟踪管理（技术评审问题、测试问题除外）。
7.3.4 风险管理
项目经理在跟踪过程中要定期识别更新项目风险，并对风险采取响应的措施，详见《风险管理指南》。
项目过程中的风险应纳入《项目风险跟踪表》中进行跟踪管理。
7.4 项目收尾阶段
项目验收结束后，项目经理应组织进行项目结项总结。包含但不限于：
l 项目目标的达成情况
l 项目的输出成果及成果质量总结
l 项目实际数据总结（参见项目测量与分析表）
l 项目过程质量（参考QA数据表）
l 项目经验教训（思路、方案、曾经遇到的障碍及处理方案）
l 项目移交组织财富库清单（包含优秀文档，可复用的模块）
l 项目实施维护移交
l 遗留问题总结
项目经理负责按内容编写项目总结报告，并组织项目结项会议，对本项目工作进行正式的总结汇报。
项目结项会议后，由人事部正式进行项目资源释放公告。
8. 输出
l 项目立项公告
l 项目交底会议纪要
l 项目总体计划
l
l …
9. 出口准则
规定该过程终止所需满足的条件，如输出的产品已满足相关的标准，活动的执行结束等。如果多条则以下面示例的编号方式逐条列出

l 项目的《PDP说明》经过审批。

10. 引用文档
本过程引用的过程或指南文档，逐个列出，写出文件的全称，以下面示例的编号方式逐条列出
l 风险管理过程
l 软件估算指南
11. 使用模板
本过程使用的文档模板，逐个列出，带文档编号的模板全称，如下所示
l 个人周报
l 会议纪要

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