公司组织战略及措施管理方案样本.doc
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1、某企业组织分战略及其相关方法“企业是市场替换物”,企业所采取组织形式之所以被选择是因为这一形式最少能够向投资者提供和其它组织形式一样大收益,即达成生产成本和交易费用之和最优均衡。一、企业组织结构对企业关键竞争力影响在企业中,任何独一无二和稀缺资源和能力会随时间推移而消失,这就需要企业不停学习、演进,以加强或转移自己关键竞争力所在位势。交大欧姆龙某企业项目组综合研究了通用汽车企业、杜邦企业、新泽西标准石油企业和西尔斯罗巴克企业70年发展历史,认为这些企业经历了四个不一样发展阶段,四个阶段分别为:横向一体化、纵向一体化、地理扩张、多角化战略,而和之对应组织结构也从最初直线制、职能结构(U型)发展到
2、控股企业结构(H型)、事业部制结构(M型)。交大欧姆龙某企业项目组总结了经营战略和组织结构关系以后,提出了组织形态改变发展基础路径,以下图所表示:图7-1 组织结构历史变迁古典直线制职能结构集权型结构H型企业事业部制结构跨国持股企业跨国职能制组织全球跨国企业组织结构首先从古典直线制结构开始,伴随规模扩大,组织向职能型结构发展。当企业产品多样化时,可能会有三条发展路径:一条是向一体化方向发展,为集权型职能组织;第二条是向多元化方向发展,建立事业部制组织;第三条就是向混合型组织发展,以持股方法并购多种企业,成为H型组织。上图从产品、业务复杂性角度充足说明了企业组织结构演进。二、某企业组织结构现实状
3、况分析从某企业组织结构图来说,现在组织结构是U型结构,因为企业业务集中,企业领导层能够快速有效做出决议并付诸实施。图7-2 某企业组织结构图总经理生产经营部计划财务部设备安全部汽运分企业仓储分企业设备维修分企业原料分企业业务室调度室运输作业码头作业仓储作业加工作业汽车、设备维修备件贸易场内料场马迹山港综合办公室某企业现在职能部门关键是办公室、计财部和生产经营部、设备安全部这四个部门,而某企业业务部门是仓储、汽运、设备维修和原材料分企业。从某企业运作来看,企业运作管理关键依靠于生产经营部门调度,也就是说某企业生产运作关键部门是该部门业务室和调度室,而分企业作用关键是实施总企业交给任务,也就是说分
4、企业作为某企业生产指令实施部门,本身不含有生产运行决议权。应该说从某企业现在生产运行情况来看,这么组织结构是适用,企业业务本身并不复杂,企业高级管理层能够从容地进行宏观和微观调控。当然,我们应该对企业发展含有预见性,某企业在制订企业发展战略时就应该充足考虑企业组织结构在未来可能演变趋势。在新增加宝钢两个码头后,提议应该成立一个新仓储分企业,和原来仓储分企业进行独立管理,从组织上和用户管理相结合,优先考虑关键用户,为她们提供最好服务。建立新仓储分企业有利于企业内部竞争,以此提升各自技术和服务水平。企业新组织结构以下图所表示:图7-3 某企业新组织结构图(考虑两库接收)总经理生产经营部计划财务部设
5、备安全部汽运分企业仓储分企业设备维修分企业原料分企业业务室调度室运输作业码头作业仓储作业加工作业汽车、设备维修备件贸易场内料场马迹山港综合办公室新仓储企业三、某企业组织结构变迁模式在探讨某企业组织变迁模式之前,我们应该意识到,集权和分权自始至终是企业组织形式两难选择。下面我们从职员工作绩效和组织成熟程度关系角度来审阅这个问题。下图显示了不一样阶段不负担责任对职员工作绩效影响:图7-4 不一样阶段负担责任对职员工作绩效影响abba绩效绩效组织发展阶段工作压力组织成熟阶段工作压力a 职员不负担责任 b 职员负担责任 不一样阶段不一样工作压力比较图这是综合了500家著名企业生命周期不一样阶段而得到压
6、力曲线图。这说明在企业快速发展阶段,企业领导者指导作用显得很关键,此时,组织规模并不是很大,仍然没有超出人管理能力。而当企业进入成熟阶段,人和人之间磨合已经很默契,很多事情不用多说,职员也知道怎么去做,换句话说,职员伴随企业成熟,很多事情全部模块化、程式化,此时,职员能够合适增加常规决议权。实际上,集权能够使组织决议立即落实实施,降低各部门之间摩擦,但同时可能会造成组织决议过分依靠正式规章制度和刻板手续,轻易产生官僚作风,最终影响组织组员和各部门主动性和自主性,使信息不能流畅地由下层流往上层,不能对环境改变作出快速反应,增加了组织信息成本。而分权即使可有效地降低信息成本,但因为各部门可能各自为
7、战,缺乏协调、沟通,也易损害组织综合能力和效率,即增加组织协调成本。对于单个企业而言,要有效降低由此而带来协调成本。在以上分析基础上,依据某企业发展总战略,交大欧姆龙某企业项目组认为某企业组织结构会展现这么变迁趋势:某企业应采取集中战略,将全部或大部分资源集中使用于最能代表自己优势钢铁物流上,努力争取在该业务上取得最优业绩。某企业采取集中战略不停强化自己在仓储方面关键能力同时,实施前向一体化战略。这就需要某企业组织结构向集权型职能组织发展,同时需要某企业提升经营管理部门生产估计能力。这将是某企业相当长时间内组织结构模式。对于除了仓储以外其它业务部门,某企业首先需要确保其指令实施有效性,其次,需
8、要经过一定激励机制提升其正确响应决议主动性。某企业未来实施适度多元化时候就需要某企业考虑事业部制组织或H型组织结构利用。我们能够预见到,当某企业发展为一个适度多元化大型企业时,企业内部应该实施混合型管理体制,它包含两个方面:一是在主生产线方面实施集中一贯体制,这是集权职能制结构(U型结构)一个具体形式;二是对非主生产线单位实施分权管理体制,如事业部制(M型结构),含有独立法人资格企业制(H型结构)等形式。1、纵向结构上,实施集中管理标准。从客观上看,这种集权关键是由某企业生产技术特点决定,但从主观上看,和其强调高效率、强化主生产线管理思想分不开。关键表现在以下几方面:(1)把企业关键管理权限和
9、业务集中到总企业(2)各职能部门面向生产线服务(3)在基层内部,管理重心下移,实施以作业长为中心管理体制2、在横向结构上,实施一贯管理标准。坚持专业化分工前提下,简化横向分工,对相同职能部门进行精简、合并。3、强化协调和综合职能,层层协调。关键在总企业、各系统内部和作业管理层三个层次进行跨系统、跨专业综合协调。经过上述横向、纵向结构分成,某企业能够在降低有限理性约束条件下,采取集中一贯内部纵向一体化降低交易成本,另外经过综合协调又可加强信息交流,降低信息成本,以很低交易成本取得较强竞争优势。四、某企业企业治理机制发展模式企业治理结构设计最终目标在于经过激励、监督、约束机制降低代理成本,所以有效
10、企业治理结构能够降低代理人道德风险和机会主义行为,同时能够愈加好激励代理人代理委托人行使管理职责。表现在现代企业治理结构上,则为全部权和经营权分离,董事会、监事会和股东大会及经理层相互委托代理、监督激励机制。在目前经济转轨时期,众多国有企业均要从原有统一层级生产组织向现代企业治理结构转变,这就肯定造成其对原管理层级进行重建,但因为其原有思维、行为习惯影响,在重构过程中就肯定会造成较大管理成本和转轨过程中众多机会主义行为和道德风险,另外加上适应变动宏观市场制度环境适应成本,现有国有企业运行成本就大大增加。在前面叙述组织结构时,提到三种现代企业组织结构H型、U型、M型,不过其内部关键全部是管理层级
11、制,在其中每一个体既是委托人又是代理人,现代企业治理结构就是经过这种层层委托代理形式降低全部者亲自监督成本和代理成本,不过其有效性又受到信息成本影响。(一) 某企业产权演进模式从某企业产权结构来看,某企业存在很显著一股独大现象,这是因为历史原因形成,类似于大多数国有企业。现在,宝钢运输企业绝对控股企业。应该说,在现在看来,这种股权结构为某企业锁定部分战略性合作伙伴打下坚实基础,但当某企业发展到了一定阶段时候,股权多元化会成为某企业发展内在需要。多元化股权能够形成股东民主主义,有利于对企业管理层和大股东进行制衡,降低和预防管理层浪费自由现金流管理决议行为。不过,我们在分析讨论这个问题时候应该遵照
12、以下标准:1、考察国外成熟股票市场上市企业股权结构改变能够看到:一股独大并非中国特有。微软上市时,盖茨持股45%,另一位创始人Allen持股15%,盖茨一股独大。通常来说,企业上市后相当长时期内,创始人在企业股权结构中所占百分比全部相当高。所以,某企业企业股权分散过程是一个长久历史演变过程,经过一段时间,才会出现创始人家族股权百分比低和股权分散格局。2、股权结构价值驱动意义上分散是企业在产品市场竞争、资本市场评价和控制权市场环境下,为保持和增强竞争优势,实现连续经营而进行一个市场化选择和商业运作手段,极难也不应该人为要求股权结构。比如,著名房地产开发商万科深感土地贮备对房地产商连续发展和竞争关
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