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销售经理手册
目录
第一章 销售部门职能和销售经理职责
第一节 销售部门职能
第二节 销售经理职责
第三节 销售管理职能
第四节 销售经理角色
第二章:销售经理知识背景
第一节 市场营销
第二节 财务基础知识
第三节 管理基础原理
第四节 经济基础知识
第五节 销售管理职业道德
第三章 销售经理技能
第一节 商务活动中基础准则
第二节 销售经理基础技能
第三节 商务技能
第四节 言语沟通策略
第五节 非言语沟通
第六节 谈判策略
第七节 管理下属
第四章 市场调研
第一节 为何要进行市场调研
第二节 市场调研内容
第三节 市场调研步骤
第四节 市场调研形式
第五节 室内调研
第六节 实地调查
第七节 问卷设计
第八节 用户调研
第九节 广告媒体调研
第十节 竞争对手调研
第五章 销售计划
第一节 销售估计
第二节 销售预算
第三节 年度销售目标确实定
第四节 销售定额
第五节 销售计划编制
第六节 营销控制
第六章 销售人员管理
第一节 销售人员招聘
第二节 销售人员培训
第三节 销售人员激励
第四节 销售人员行动管理
第五节 销售团体建设
第六节 提升团体
第七章 用户管理
第一节 销售过程管理
第二节 用户开发
第三节 用户管理
第四节 用户满意度
第五节 用户服务
第八章 销售管理控制
第一节 目标管理
第二节 工作绩效和工作满意感
第三节 绩效考评
第四节 销售人员酬劳
第五节 销售人员评价和能力开发
第六节 绩效评价中问题
第九章 信息沟通
第一节 信息沟通标准
第二节 企业内部沟通渠道
第三节 信息沟通方法
第四节 信息沟通障碍
第五节 信息沟通技巧
第六节 垂直沟通
第七节 横向沟通
第八节 营销情报系统
第十章 产品策略
第一节 产品组合
第二节 产品五个层次
第三节 新产品开发
第四节 产品生命周期
第五节 品牌策略
第六节 产品包装策略
第七节 服务决议
第十一章 价格策略
第一节 基础价格制订
第二节 产品基础价格修订
第三节 相关产品定价
第四节 产品生命周期和价格策略
第五节 服务定价
第六节 价格竞争
第七节 网络营销价格策略
第十二章 分销渠道
第一节 分销渠道及其结构
第二节 分销渠道系统发展
第三节 中间商
第四节 分销渠道设计和选择
第五节 实体分配
第六节 电子分销
第十三章 促销组合
第一节 促销组合
第二节 广告
第三节 人员推销
第四节 营业推广
第十四章 权力营销和公共关系
第一节 权力营销
第二节 公共关系
第三节 CI系统
第十五章 销售创新
第一节 绿色营销
第二节 特色营销
第三节 网络营销
第四节 数据库营销
第五节 营销组合创新
第六节 新经济时代销售经理
第一章:销售部门职能和销售经理职责
德鲁克在《管理:任务,责任和实践》一书中指出,企业两项基础职能就是:市场销售和创新,只有市场销售和创新才产生出经济结果,其它一切全部是"成本".由此可见销售工作在企业整个企业中关键性.
学习完本章,你应该了解以下内容:
1.销售部门关键工作.
2.销售经理关键工作内容.
3.销售管理基础职能.
4.销售经理角色.
第一节 销售部门职能

销售部门是企业龙头,是企业最直接效益实现者,在企业中含有举足轻重地位.销售工作成功是否直接决定企业成败.企业各项工作最终是以市场为检验标准.销售是实现企业目标至关关键一环.那么销售部门是干什么呢 销售经理应该做些什么工作 这是作为一名职业销售经理首先应了解问题.本章关键介绍了销售部门在企业组织中作用和职能,销售部门和相关部门之间关系,和作为销售部门责任人,销售经理应推行职责.
一,销售部门在整个营销过程中作用
销售是营销管理关键组成部分,是连接企业和市场桥梁.
在现在营销组织中,通常有二大职能部门:一为销售部,二为市场部.其中销售部在营销组织中作用关键是:
·销售部门直接和市场和消费者相联络,它能够为市场分析及定位提供依据.
·销售部门经过一系列销售活动能够配合营销策略组合.
·经过销售结果检验营销计划,和其它营销管理部门确定竞争性营销策略,制订新营销计划.
销售是企业活动中心,销售部是企业"冲在最前沿战士",在瞬息万变市场上,销售是连接企业和用户之间纽带,不停地进行着发明性工作,为企业带来利润,并不停地满足用户多种需要.销售部门在企业整体营销工作中负担关键工作是销售和服务.
二,销售部门职能
·进行市场一线信息搜集,市场调研工作
·提报年度销售估计给营销副总;
·制订年度销售计划,进行目标分解,并实施实施;
·管理,督导营销中心正常工作运作,正常业务运作;
·设置,管理,监督区域分支机构正常运作;
·营销网络开拓和合理布局;
·建立各级用户资料档案,保持和用户之间双向沟通;
·合理进行销售部预算控制;
·研究把握销售员需求,充足调动其主动性;
·制订业务人员行动计划,并给予检验控制;
·配合本系统内相关部门作好推广促销活动;
·估计渠道危机,呈报并处理;
·检验渠道阻碍,呈报并处理;
·按推广计划要求进行货物陈列,宣传品张帖及发放;
·按企业回款制度,催收或结算货款.
三,销售部门组织类型及特点
销售部门组织模式选择要受到企业人力资源,财务情况,产品特征,消费者及竞争对手等原因影响,企业应依据本身实力及企业发展计划,精心"排兵布阵",量力而为,用最少管理成本取得最大经济效益.
下面介绍多个常见销售组织模式.
1,地域型组织模式
这种结构是指在最简单销售组织中,各个销售人员被派到不一样地域,在该地域全权代表企业业务(结构图以下所表示).销售部结构因销售方法不一样而有所不一样,销售方法以推销为主销售部结构就不一样于专业销售销售部结构,专业销售销售部结构较以推销为主销售部结构更密集,更深入,更庞大.
在该组织模式中,区域主管权力相对集中,决议速度快;地域集中,相对费用低;人员集中易于管理;在区域内有利于迎接挑战.
区域负责制提升了销售员主动性,激励她们去开发当地业务和培养人际关系,但销售员要从事全部销售活动,技术上不够专业,不适应种类多,技术含量高产品.
在中国,因地域广阔,各地域差异极大,所以大部分企业全部采取地域性销售经构,各区域主管负责该地域全部企业产品销售.从组织基层开始,经销商向销售员负责,后者则向区域主管负责.
在制订地域结构时,企业要分析部分地域特征:该地域便于管理;销售潜力易估量;能节省出差时间;每个销售员全部要有一个合理充足工作负荷和销售潜力.经过对地域规模和市场形状衡量以满足这些特征.
区域分支机构能够按销售潜力或工作负荷加以划定.每种划分法全部会碰到利益和代价两难处境.含有相等销售潜力地域给每个销售员提供了取得相同收入机会,同时也给企业提供了一个衡量工作成绩标准.各地销售额长时期不一样,可假定为是各销售员能力或努力程度不一样反应.销售员受到激励会尽全力工作.
不过,因各地域消费者密度不一样,具相同潜力地域因为面积大小可能有很大差异.被分配到大城市销售员,用较小努力就能够达成一样销售业绩.而被分到地域宽广且人烟稀少地域,就可能在付出一样努力情况下只取得较小成绩,或作出更大努力才能取得相同成绩.
一个很好处理措施是,给派驻到边远地域销售员较高酬劳,以赔偿其额外工作.但这削减了边远地域销售利润.另一个处理措施是,认可各地域吸引力不一样,分配很好或较高级销售员到很好地域.
区域由部分较小单元组成,如市或县,这些单元组合在一起就形成了有一定销售潜力或工作负荷销售区域.划分区域时要考虑地域自然障碍,相邻区域一致性,交通便利性等等.很多企业喜爱区域有一定形状,因为形状不一样会影响成本,覆盖难易程度和销售队伍对工作满意程度.比较常见区域有圆形,椭圆形和楔形.现今,企业能够使用电脑程序来划分销售区域,使各个区域在用户密度均衡,工和量或销售潜力和最小旅行时间等指标组合到最优.
该组织模式较适合中,小企业,本书中所谈及销售管理皆以此模式为范例.
2,产品型组织模式
销售员对产品了解和关键性,加上产品部门和产品管理发展,使很多企业全部用产品线来建立销售队伍结构.尤其是当产品技术复杂,产品之间联络少或数量众多时,按产品专门化组成销售队伍就较适宜.比如,乐凯企业就为它一般胶卷产品和工业用胶卷及医用胶卷配置了不一样销售队伍.一般胶卷销售队伍负责密集分销简单产品,工业用和医用胶卷销售队伍则负责那些需一定技术了解产业用具.
这种结构方法生产和销售联络亲密,产品供货立即,适合技术含量高,产品种类多企业.但因为地域重合,造成工作反复,成本高.
假如企业多种产品全部由一个用户购置,这种队伍结构就可能不是最好.比如,庄臣企业有好多个产品分部,各个分部全部有自己销售队伍.很可能,在同一天好多个庄臣企业销售员到同一家医院去推销.假如只派一个销售员到该医院推销企业全部产品,能够省下很多费用.
3,用户型组织模式
企业也能够按市场或消费者(既用户类型)来组建自己销售队伍.比如一家兼容计算机厂商,能够把它用户按用户所处行业(金融,电信等)来加以划分.
按市场组织销售队伍最显著优点是每个销售员全部能了解消费者特定需要,有时还能降低销售队伍费用,更能降低渠道摩擦,为新产品开发提供思绪.
但当关键用户降低时会给企业造成一定威胁.
4,复合型销售结构
假如企业在一个宽广地域范围内向多种类型消费者推销种类繁多产品时,通常将以上多个结构方法混合使用.销售员能够按地域产品,产品市场,地域市场等方法加以组织,一个销售员可能同时对一个或多个产品线经理和部门经理负责.
四,销售部门在企业中位置

销售经理必需很关心企业组织结构,因为它帮助你完成工作.销售经理定时要和企业本部联络,要和不一样部门及企业层级接触,譬如财务部门,市场部,运输部门等.另外和生产,研究开发,行政及其它部门也有不常常但稳定接触机会.只有这么才能确保用户能受到满意服务.
第二节 销售经理职责
一,销售经理职能
·需求分析,销售估计;
·确定销售部门目标体系和销售配额;
·销售计划和销售预算制订;
·销售队伍组织;
·销售人员招募,培训;
·确定销售人员酬劳;
·销售业绩评定;
·销售人员行动管理;
·销售团体建设.
二,销售经理责任
·对销售部工作目标完成负责;
·对销售网络建设合理性,健康性负责;
·对确保经销商信誉负责;
·对确保货款立即回笼负责;
·对销售部指标制订和分解合理性负责;
·对销售部给企业造成影响负责;
·对所属下级纪律行为,工作秩序,整体精神面貌负责;
·对销售部预算开支合理支配负责;
·对销售部工作步骤正确实施负责;
·对销售部负责监督检验规章制度实施情况负责;
·对销售部所掌管企业秘密安全负责.
三,销售经理权限:
·有对销售部所属职员及各项业务工作管理权;
·有向营销副总汇报权;
·对筛选用户有提议权;
·对重大促销活动有现场指挥权;
·有对直接下级岗位调配提议权和作用提名权;
·对所属下级工作有监督检验权;
·对所属下级工作争议有裁决权;
·对直接下级有奖惩提议权;
·对所属下级管理水平,业务水平和业绩有考评权;
·对限额资金有支配权;
·有代表企业和政府相关部门和相关社会团体联络权力;
·一定范围内客诉赔偿权;
·一定范围内经销商授信额度权;
·有退货处理权;
·一定范围内销货拆让权.
四,案例: 某化工企业销售部责任
某化工企业是生产销售卫生面材,销售经理谢先生在和用户接触中发觉用户常常埋怨几件事:(1)该材料在生产线上加工时,对职员技术要求较高,拉力太大或太小全部会影响最终产品质量,同时在调试过程中也增加了材料浪费;(2)售出材料质量不稳定;(3)时有交货不按时现象.面对这种现象,谢经理组织了一次部门会议,征求各销售人员意见.销售员王某认为这多个问题全部不是本部门所能处理,最多只能把情况反应上去.张某认为应该直接和生产部,技术部和运输部联络,以取得相关部门支持.其它多个销售员也认为这不是销售部责任.作为销售经理,你应该怎样去做呢
谢经理在仔细考虑以后,决定以书面汇报形式直接向总经理汇报.总经理李先生在看到汇报后,立即把营销副总经理郑先生找来,要她负责处理这些问题.郑总看了汇报后把销售经理谢先生找来,首先责备为何不向她汇报,后又指示销售经理和相关部门直接联络以处理这些问题.
谢经理依据郑副总指示前后和储运部,生产部,供给部,财务部进行联络,得到以下回复:
储运部:"因为没有成品,生产跟不上,找生产部门去."
生产部:"原材料供给不立即,影响生产进度,找供给部门去"
供给部:"没有足够资金,找财务部."
财务部:"因为销售部回款不力,应收款占用大量资金."
技术部:"能够为用户提供技术支持."
质管部:"质量控制太严,更无法交货."
问题绕了一圈,又回到谢经理这里,可谢经理也有话说:"不就是这些问题,用户才不按期付款呀!" 谢经理现在该怎么做呢
问题提醒:
1,问题关键在什么地方
2,作为销售经理,怎样尽守职责
3,试指出谢经理下一步行动方向
第三节 销售管理职能

销售经理作为销售部门领导管理者,你要注意发挥管理四大基础职能.管理基础职能能够概括为计划,组织,领导,控制.
一,计划
计划是全部管理职能中最关键功效之一.切实可行而又富有挑战性计划是其它工作顺利开展前提.若计划做得不好,那么,你在接下来组织,领导,控制等工作中,就会陷于被动.
要制订好销售计划,首先你要了解企业总体战略计划及营销战略计划,因为假如没有战略目标,销售部门工作也就没有方向或偏离企业战略方向.只有知道了目标是什么,才可能对工作做出计划,并率领整个部门沿着正确方向前进.计划关键有以下骤:
1,环境和形势分析
做为销售经理,你要清楚地知道:和竞争对手相比,你有哪些优势,竞争对手有哪些优势;你劣势是什么,竞争对手劣势是什么;在市场中你有哪些机会,你面临威协有哪些.
SWOT分析是个很好方法,即全方面分析企业及其竞争对手优势(Strengths),劣势(Weekness),机会(Opportunities)和威胁(Threats).
企业常见竞争优势有:
·成本优势
本企业生产制造或其它营运成本,相对于其它企业较低,就形成成本优势.成本低,企业产品在定价上较有竞争力,这是通常企业追求关键竞争优势之一.
·品质优势
通常产品或服务全部有高,中,低等不一样质量等级,假如质量好而且被消费者认同,那这种产品或服务质量就成为一个优势.因为消费者可能会愿意多花部分钱来购置这种产品,或在相同价格下,愿意多消费部分.
·品牌优势
这种优势不会是和生俱来,想要拥有这种优势,通常企业全部已投入了很多努力,如广告投入,各项促销活动推出,和公益活动参与;建立一个广受欢迎品牌,是一件很困难事,但在建立以后会成为最珍贵优势.
·效率优势
也称生产力优势.生产效率或经营效率越高,其相正确成本越低,对竞争自然有好处.通常,企业职员精简和素质高比较拥有效率优势.
·规模优势
规模大是指市场规模大,营业额大和市场拥有率大.企业拥有率大,而且含有规模经济,就含有了成本优势.
假如这家企业产品并不是那种含有规模经济产品,市场拥有率大,仍然十分有利.通常市场上第一品牌或大品牌,在销售,促销,铺货上全部有很多便利;单单以登广告来说,登一次广告,摊销在每一个产品身上广告费用就少,这又形成另一项成本优势,也是另一个形式规模经济.
·技术优势
一些企业在市场上竞争,靠不是成本和质量,而是拥有她人没有技术,这种技术或许来自外国授权,或许来自自己研究开发.有独到技术,通常表示这家企业能够生产出她人所不能生产产品,还可能能够发明一项独门生意,这家企业技术也可能生产出成本最低或质量最高产品,从而拥有成本优势和质量优势.
·职员优势
职员素质高低和凝聚力高低也会影响到企业产品或服务效率.自觉性高职员,可降低企业管理成本,认真负责又能集体合作职员,可降低浪费,提升效率.
销售经理经过进行SWOT分析,就能够清楚知道你企业优势是什么,怎样加强;劣势是什么,怎样克服;市场中机会在哪里,怎样抓住;市场中威胁又是什么,怎样避免.
2,做好销售估计,制订销售目标
依据SWOT分析结果,你就能够制订具体可行销售估计和具体销售目标.不过,制订目标时要注意有目标,实施计划,资源配置,日程表等,总而言之要具体,可衡量,切合实际方便能够按时完成.
3,制订部门目标体系
要实现远景目标就必需制订部门目标体系,每一个目标全部顺利地实现了,销售目标也就实现了.
4,制订具体行动计划
全部销售方案,全部要作出具体行动计划,并定时加以检验.
二,组织
在当今市场环境急速改变压力下,企业内组织结构发展改变是将是革命性.那些成功调整组织结构企业将向成功前进,而那些不能调整企业将面临失败.组织结构直接影响企业适应环境改变能力.销售部门组织结构更是如此.
销售组织结构对企业满足用户需求能力相关键影响.同时,销售组织设计还影响运行成本.所以,在影响企业盈利能力收入和成本两方面,销售组织结构全部含相关键作用.销售组织设计还影响部门内人员之间关系.往往组织设计对信息沟通考虑不足.正确销售组织结构不能确保销售成功;但不正确销售组织一定会阻碍成功.尽管多种组织是千差万别,但任何一个运行顺利组织结构,全部有一定共同特征.通常组织结构设计应遵照以下标准:
·层次标准.从组织低层向上,每一个层次上每一个职位全部是她上一层次某个职位下属.
·统一指挥.组织中没有一个人同时有两个顶头上司.矩阵组织是一个例外,但矩阵组织只在特定环境下采取.
·管理幅度.向一个上级直接汇报下属人数应该合适控制.通常而言,主管直接下属3—6人比较适宜.管理幅度大小应该依据工作复杂性,主管能力和其它原因来确定.
·直线和参谋.直线机构完成组织关键职能,而参谋机构则给直线机构提供支持,提议和服务.这两种职能分开有利于提升工作效率和确保组织中工作不陷于文山会海.
·专业化.工作设计应该不重合.当职员只从事某一项工作时,她会愈加熟练和有效率.这么能够提升整个组织效率.传统管理理论提出四种工作细分方法:目标,过程,用户类型和地理位置.
三,领导
为了确保销售业务正常运作,你需要对全部销售员进行领导,指导她们做什么,怎样做,为何做和什么时候做.假如要想销售员行动取得理想成效,你要设法让她们建立共识,给予她们责任心和使命感,销售员也应该确切地知道企业对她们要求.所以要确保销售员了解企业总体销售目标,她们必需做哪些具体工作和要求她们达成什么标准.
知道了工作原因可使销售人员更有效地依据工作程序和标准开展工作.她们若明白了自己行动目标,就能愈加主动地发挥主动性.
在指挥销售职员作时,你要能够领导销售员沿着正确方向前进,身先士卒,还要有亲和力,而且对部下要多褒少贬,以激励销售员做得愈加好.
四,控制
为落实计划和完成目标,你要时刻关注销售员和业务发展动向,并制订多种衡量基准,掌握情报回馈,经过追踪考评来对整体销售业务和人员进行控制.同时,你还应了解计划正在怎样进行,并在必需时做部分调整,包含对销售员增加工作压力或进行阻止,以预防销售员做出愚蠢或危险事来等等.
良好信誉和服务对企业来说至关关键,树立好企业形象要花很长时间,而毁掉良好形象只需几分钟.所以要认真监视和控制产品及企业销售整体服务质量.
所以,你要能做到全方面了解企业情况,亲密注意各项细节,定时评定绩效,判定职员怎样表现,并注意关键管理等.
第四节 销售经理角色
一,人际关系方面角色
1,"头"角色
这是销售经理所担任最基础最简单角色.经理因为其正式权威,是一个部门象征,必需推行很多这类性质职责.这些职责中有些是例行公事,有些带有鼓舞人心性质,但全全部包含人际关系活动,而没有一项包含重大信息处理或决议.在一些情况下,销售经理参与是企业制度所要求,如签署部门文件;在另部分情况下,经理参与则是一个社会需要,如主持一些事件或仪式.
2,领导者角色
销售经理作为一个销售部正式责任人,要负责对下属进行激励和引导,包含对下属中雇用,训练,评价,酬劳,提升,表彰,干预以至解聘.部门节奏通常是由销售经理来决定,销售部工作是否卓有成效决定于销售经理向部门注入力量和远见.销售经理无能或疏忽往往使部门工作处于停滞不前状态.作为领导者角色关键目标是把部门组员个人需求同部门目标结合起来,方便促进有效工作.
3,联络者角色
联络者角色包含是销售经理同她所领导部门以外无数个人和团体维持关系关键网络.销售经理经过多种正式和非正式渠道来建立和维持本部门同外界联络.这些渠道有:参与外部多种会议,参与多种社会活动和公共事务,和其它部门经理相互访问或互通信息,同和销售相关其它机构人员进行多种正式和非正式交往等.
联络者角色代表着销售经理职务中一个关键部分开始.经理经过联络者角色同外界联络.然后,经过信息传输者和谈判者这些角色深入发展这种联络,并取得这种联络所提供好处和信息.
二,信息方面角色
1,信息接收者角色
销售经理得到信息大致有以下五类:
·内部业务信息:经过标准业务汇报,下属尤其汇报,对部门工作检验等取得.
·外部事件信息:如用户,人事联络,竞争者,同行,市场改变,政治变动,工艺技术发展等,她经过下属,同业组织,报刊等取得.
·分析汇报:她从多种不一样起源(下属,同业组织或外界人员)得到多种不一样事件分析汇报.
·多种意见和倾向:销售经理经过很多路径来愈加好地了解她环境和取得多种新思想.她参与多种会议,注意阅读用户来信,浏览同业组织汇报,并从多种联络和下属对那里取得多种意见和提议.
·压力:多种压力也是信息起源,以下属申请和外界人士要求,其它部门意见和社会机构责问等.
2,信息传输者角色
这是指销售经理把外部信息传输给她部门,把内部信息从一位下属传输给另一位下属.信息可分为两种:
·相关事实信息:这类信息能够用某种公认衡量标准来判定是否正确.销售经理会收到很多相关事实信息,并把其中很大部分转给相关下属.
·相关价值标准信息:这类信息作为信息传输者角色一项关键作用就是在组织中传输相关价值标准陈说,方便指导下属正确决议.每当企业中对关键问题进行讨论时,全部可由各部门经理提出相关价值标准信息.
销售经理向销售人员传输相关事实信息或相关价值信息,使下属了解情况,便于对她们日常工作进行引导.信息传输者角色同授权问题有亲密关系.因为,要把处理一些事务职务委托给下属,就必需把处理该事务相关信息传输给下属.
3,讲话人角色
销售经理信息传输者角色所面向是部门内部,而其讲话人角色则面向外部,把本部门信息向周围环境传输.
销售经剪讲话人角色要求她把信息传输给两类人:第一个其直接上级.第二是企业之外公众.销售经理只有把自己信息同她所联络人共享,才能维持她联络网络.同时,销售经理信息必需是即时.
在讲话人角色中,销售经理被要求在销售部门中是一位教授.因为她地位和信息,销售经理也应该拥有在她那个部门和行业很多知识.所以,部门外多种人往往就销售部门工作中部分问题征求销售经理意见.
三,决议方面角色
1,变革者角色
销售经理变革者角色是指销售经理在其职权范围内充当本部门很多变革提议者和设计者.变革者角色活动开始于观察工作,寻求多种机会和问题.当发觉一个问题或机会以后,假如销售经理认为有必需采取行动来改善她部门现在情况,就应应该提出改善方案,报上级同意后组织本部门进行实施.
2,故障排除者角色
故障有以下类型:
·下属之间冲突:这是因为争夺资源分配,个性之间冲突或专业重合引发;
·部门之间冲突:资源损失或有损失危险.
在故障排除中,时机是极为关键.故障极少在例行信息步骤(如汇报)中被发觉,而通常采取"紧急情报"形式由发觉故障人上报给经理.经理则通常把排除故障置于较其它绝大多数活动全部优先地位.她重新安排自己工作日程,全力投入故障排除工作,以期早日处理,暗争取有较充裕时间确定出一项改善性方案.经理故障排除者角色有重大意义.因为,排除故障决议会树立一个先例,所以部门以后产生或大或小影响.
3,资源分配者角色
销售经理资源分配者有以下三个部份组成:
·安排自己时间.销售经理时间宝贵资源之一.销售经理经过时间安排来宣告一些问题关键性,因为她在其上花了较多时间.而加部分问题则是不关键,因为她在其上只花了极少时间或根本没有花时间.
·安排工作.销售经理职责是为其部门建立工作制度
·要做些什么事,谁到做,经过什么机构去做,等等,这类决议包含基础资源分配,通常是同改善方案相联络而作出.这些实质上就是安排下属工作.这是一个关键资源分配形式.
对关键决定实施进行事先同意.这么她就能够对资源分配维持连续控制.要由销售经理来同意事项有:由下属确定改善性方案,对较为次要故障排除方法,现有程序和政策例外情况,由下属谈判协议,业务预算要求等.销售经理保留销售部门全部关键决定权力,就确保她能够把这些决定相互联络起来,使它们相互补充而预防冲突,并在资源有限情况下选择最好方案.假如她这些权力分散了,就可能造成不连贯决议和不一致策略.
4,谈判者角色
对于销售经理来说,谈判者角色显然是最关键角色之一.这些谈判即包含正式商务上谈判,也包含非程式化谈判.谈判就是当场资源交易,要求能参与谈判多种人有足够权力来支配多种资源并快速作出决定.对于销售经理来说,很多谈判场所全部需要她参与并作出决定.
思索题:
1.你认为销售经理有那些职责
2.销售经理和市场部经理区分
3.销售经理和销售人员在角色上有何异同
第二章:销售经理知识背景
作为销售经理,必需掌握必需部分知识.这些知识有利于提升销售管理水平,也是销售经理自我发展需要.知识结构更新是每个销售经理必需坚特工作.知识不能确保销售经理成功,但没有掌握必需知识销售经理会越来越难以适应市场竞争.
学习完本章,你应该了解以下内容:
1.营销管理基础过程.
2.常见营销概念.
3.销售工作中常见财务手段.
4.人基础需求.
5.激励基础原理.
第一节 市场营销

一,市场营销基础内容体系
现代市场营销是以消费者需要为中心,长久地,综合地,动态地寻求企业连续发展经营活动,是以市场调查,营销环境分析为基础,以经营战略为指针,从制订市场营销目标到市场营销管理完整体系.掌握这一体系基础内容,了解市场营销各个要素之间有机联络,有利于很好进行市场销售工作.
二,STP营销过程
目标市场是企业所选择特定消费集团,是企业准备进入和服务市场.在消费者需求日趋多样化,个性化,复杂化今天,不掌握消费者具体需求,明确目标市场,企业就不能卓有成效开展市场营销活动并取得预期效果.
现代市场营销关键能够被概括为STP营销,即细分市场(Segmenting),选择目标市场(Targeting)和产品定位(Positioning).因为消费者需求差异客观存在,所以能够说,任何一个企业也无法满足一个宽广市场上全部消费者需求.所以,研究一些特定市场特征,依据消费者需求差异性进行市场细分,选择适宜特定消费者群作为企业服务目标市场,是企业市场营销活动关键内容.
三,市场细分
市场细分,是1956年由美国市场营销学家温德尔·斯密提出一个关键市场营销概念.市场细分是指企业依据消费者之间需求差异性和类似性,把一个整体市场划分为若干个不一样消费者群体(子市场),并从中选择一个或多个子市场做为企业目标市场活动过程.
1,市场细分作用
市场细分是识别市场机会最有效方法.它有利于企业发觉和把握良好市场机会,形成新富有吸引力目标市场和活动过程.
市场细分是制订科学,合理市场营销战略关键确保.它有利于企业集中使用资源,避免力量分散,从而大大提升企业市场营销活动成功概率并提升企业经营效益.
市场细分是企业强化竞争能力关键方法.它有利于企业在竞争中选择有利位置和市场定位并不停地增强企业适应能力和应变能力.
2,市场细分标准
可衡量性.要求细分市场不仅能够识别而且能够衡量,即细分出来各子市场不仅范围界定明晰,而且各子市场规模大小能够被测量,能够进行比较.
可占领性.即企业利用现有人力,物力和财力和市场营销能力必需足以进入并占领企业所选定子市场.研究细分市场可占领性,实际上研究是可行性.因为对企业来讲,对那些无法进入或难以进入市场进细分既无必需也无意义.
可盈利性.即企业所选定细分市场规模和购置力潜量足使企业有利可图.所以,有效市场细分必需含有足够需求规模和潜量,不仅能确保企业在短期内能够盈利,而且不应确保企业能够取得长久收益.
3,消费者市场细分
市场细分要依据一定细分标准来进行.消费者市场细分标准关键包含影响消费者需求四大原因,即地理原因,人文原因,心理原因和行为原因.按地理原因细分,就是企业根据消费者所在地理位置和其它地理原因改变来细分消费者市场;按人文原因细分,就是企业根据消费者职业,收入,教育水平,宗教,种族,国籍和民族及相关人口变量来细分消费者市场;按心理原因来细分,就是企业根据消费者生活方法,个性,购置动机等心理原因来细分消费者市场;按行为原因来细分,就是企业根据消费者购置或使用某种产品时机,态度,追求和利益行为原因细分消费者市场.
图表2-2: 市场细分标准及内容
细分标准
具体细分要素
地理原因
国家或地域,城镇或乡村,地形地貌,气候情况,人口情况,交通及通讯情况,资源情况
人文原因
年纪,性别,家庭规模及生命周期,职业,收入,文化程度,宗教及种族,国籍及民族
心理原因
社会阶层,生活方法,个性,购置动机
行为原因
时机,使用量,追求利益,态度,品牌忠诚度
4,组织市场细分
组织市场包含生产市场,中间商市场和政府市场.
5,生产者市场细分
生产者市场细分标准,有很多和消费者市场细分是相同.如追求利益,对品牌信赖程度,态度等.不过,因为生产者市场含有和消费者市场截然不一样特点,造成用户购置行为差异原因也不一样于消费者市场.所以,还需要采取部分不一样标准.较为常见是使用"最终用户","用户规模","用户要求"等细分标准."最终用户"原因是指不一样行业,种类最终用户往往有不一样要求,这肯定会影响购置者对产品选择.以橡胶轮胎为例,飞机制造商,汽车制造商,拖拉机制造商对产品要求会大不一样;"用户规模"是生产者市场细分又一关键标准,用户规模大小通常是以用户对产品需求量多少来区分,这种量区分,也就是子市场价值不一样.在生产者市场上,用户需求量差异远远大于消费者市场个人消费者之间区分.少数大用户需求量可能占有生产企业销售总量绝大部分,而数量众多不用户采取不一样营销策略.比如,对于大用户,往往建立直接业务联络并由销售部门通常外勤销售人员负责即可;"用户要求"指是不一样类型用户采购行为在追求利益点上往往有很大不一样.比如,一样是采购某种电子器件,一家军工企业,一家民用通讯器材生产企业,一家电子零配件商店在采购行为上会有很大不一样.生产企业在进行市场细分时,能够把要求大致相同用户分为一类,并为不一样类别对应地利用不一样市场营销组合,满足不一样用户要求以促进销售.
和消费者市场一样,生产者市场需求差异也往往是由多个原因造成,所以,需要同时从多个原因,若干个角度进行细分.现以一家铝制品生产企业为例来说明怎样细分市场.
这家铝制品企业市场细分可分为四个步骤:第一步是按"最终用户"这一原因把铝制品市场分为汽车制造业,住宅建筑业和饮料容器业这三个子市场.然后,她们认定选择住宅建筑业为其目标市场而舍弃汽车制造业和饮料容器制造商业.第二步是再根据"产品应用"这一原因深入细分为原料半成品,建筑部件和铝制活动房屋三个市场.然后以决定舍弃原料半成品和铝制活动房屋这两个子市场,只把建筑部件市场做为目标市场.第三步是再按"用户规模"这个原因把建筑部件市场深入分为大用户,中用户,小用户三个子市场,然后又决定把中用户做为目标市场.第四步这家铝制品企业还要在中用户建筑部件市场中深入细分,即根据"用户要求(追求利益点)"来细分市场并选定关键占领"重视服务"这一子市场.经过这么四个步骤来细分市场,我们能够看到这家铝制品企业目标市场已经是很明确并很具体了.
6,其它市场细分
中间商市场和政府市场细分,均可根据消费者市场和生产者市场细分标准并注意结合其本身特点,使其更含有针对性和适应性.
四,目标市场
1,目标市场选择模式
经过市场细分后,企业会发觉一个或多个值得进入细分市场.此时,企业需要进入哪多个细分市场.通常说来,有以下三种模式可供选择.
·无差异市场营销
无差异市场营销是指企业在市场细分以后只重视各子市场共性而忽略它们个性.所以,企业只各市场推出单一产品,利用单一市场营销方法销售.这种模式最大优点是成本低,从而能够取得成本和价格上优势.但其缺点也是十分显著,即单一产品生产企业极难满足和适应消费者差异需求和需求改变,轻易给竞争对手带来可乘之机.
·差异市场营销
差异市场营销是指是企业决定同时为多个子市场服务,试图以差异性产品满足差异性需求,制订实施不一样市场营销组合策略,经过多标准化产品线,多样化销售渠道和多样化促销方法进行销售.差异性市场营销关键优点是能够满足各类消费者不一样需求,其关键缺点是会使企业生产成本和营销费用增加.
·集中市场营销
集中市场营销是指集中全部力量,以一个或少数多个细分市场作为目标市场,实施高度专业化生产和销售.集中市场销售优点是轻易在一些特定市场上取得有利竞争地位,假如市场选择适当,企业能够估较小市场上取得较大,甚至是占有支配市场份额并使企业取得较高投资回报收益率.不过实施集中市场营销往往含有较大风险性,因为目标市场比较单一,范围比较狭窄,一旦市场发生改变,企业就有可能陷入困境.
2,选择目标市场应注意问题
通常企业在选择时要充足考虑五个方面原因:
·企业资源和能力;
·产品本身特点;
·市场同质性;
·产品所处生命周期阶段;
·竞争对手选择模式等.
·确定目标市场标准
3,企业在确定目标市场时,应遵照以下四个标准:
·产品,市场和技术三者亲密关联.企业所选择目标市场,应能充足发挥企业拥有技术专长,生产出符合目标市场需求产品来.
·遵照企业既定发展方向.即目标市场选择应依据企业经营战略所确定发展方一直确定.
·发挥企业竞争优势.即应选择能够突出和发挥企业专长市场做为目标市场.这么才能利用企业相对竞争优势,在竞争中处于有利地位.
·取得相乘效果.即新确定目标市场不能对企业原有产品带来消极影响.新,老产品要能相互促进,实现同时扩大销售量和提升市场拥有率目标,从而使企业所拥有人才,技术,资金等资源全部能有效地加以利用,使企业取得愈加好经济效益.
五,市场定位
市场定位是由美国学者艾尔·列斯和杰克·特鲁特在1972年提出一个关键概念.市场定位,就是指企业依据选定目标市场上竞争者现有产品处位置,市场需求和企业本身条件,为本企业产品塑造有别于竞争者产品