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发电厂如何进行对标管理？ 电厂运营分析之道 第一部分 对标管理基本原理一、对标管理定义对标管理，又称标杆管理，是指企业持续不断地将自己的产品、服务及管理实践活动与最强的竞争对手或那些被公认为是行业领袖的企业的产品、服务及管理实践活动进行对比分析的过程。对标管理实质上是指一种为促进企业真正绩效的改进和提高而寻找、分析并研究优秀的产品、服务、设计、机器设备、流程及管理实践的系统方法和过程。简单地说，对标管理就是企业找到一个或几个学习的榜样作为目标，这些榜样在业务流程、制造流程、设备、产品和服务方面所取得的成就，就是企业学习和赶超的标杆。对标管理的基本内涵是以领先企业作为标杆和标准，通过资料收集、分析比较跟踪学习等一系列规范化的程序，改进绩效，赶上并超过竞争对手，成为强中之强，因此实施对标管理对实现企业竞争战略具有重要意义。对标管理基本构成可以概括为两部分：最佳实践和度量标准。最佳实践是指行业中的领先企业在经营管理中所推行的最有效的措施和方法；度量标准则是指能真实客观地反映经营管理绩效的一套指标体系及与之相应的作为标杆用的一套基准数据，如顾客满意程度、单位成本、周转时间及资产计量指标等。对标的关键在于选择和确定被学习和借鉴的对象和标准，是对产生最佳效果的行业最优经营管理实践的一种探索，要求在经营管理实践方面“优中选优”，达到最优模式和最优标准，也就是盯住最佳水平，把企业发展的压力和动力传递到企业中各层次的员工和管理人员身上，从而提高企业的整体凝聚力。对标管理是一种强有力的工具，为企业提供了人员、设备、服务及流程方面能够达到的、客观的、有效的衡量指标，使企业能够打破以往的思维和经营模式，认识到重大的经营改善活动的可行性和必要性；对标管理为企业提供了既具有挑战性又切实可行的经营目标及实现的方式方法爹增添了企业实现目标的信心。二、对标管理原理（1）对标管理是企业绩效评估的工具。对标管理是一种辨识最好的企业实践并进行学习的过程；通过辨识最佳绩效及其实践途径，企业可以明确本企业所处的地位、管理运作及需要改进的地方，从而制定适合本企业的有效的发展战略。（2）对标管理是企业持续改进的工具。对标管理可以帮助企业节省大量开支，为企业建立一种动态测量各部门投入和产出现状及目标的方法，达到持续改进薄弱环节的目的。对标管理是一种代价较低的改善方式，由于以卓越的企业作为借鉴，沿着前人成功的脚步，企业可以省去独自摸索、反复试错必须付出的代价；直接汲取最有价值的核心理念，降低了学习的风险与成本，是事半功倍的好方法。相对于另辟蹊径，对标管理成功的机会要大得多。（3）对标管理是企业提高绩效的工具。对标管理通过设定可达到目标来改进和提高企业的经营绩效，目标有明确含义，有实现的途径，增加了企业实现最佳绩效的信心，可以集中所有的最佳典范，从而促成全面的管理水平提高，实现可持续发展。 （4）对标管理是企业战略制定的工具。企业通过战略对标管理可以发现和实施适合本企业的最佳战略，从而在战略竞争中超越竞争者。 （5）对标管理是企业增进学习的工具。企业可以通过对标管理方法，克服不足，增进学习，使企业成为学习型企业，并树立基准。帮助企业员工增强信心，相信本企业还有更好的竞争手段。（6）对标管理是企业增长潜力的工具。经过一段时间的运作，任何企业都有可能将注意力集中在寻求增长的内在潜力，形成固定的企业文化。通过对各类对标企业的比较，不断追踪把握外部环境的发展变化，能够更好地满足最终用户的需要，从而发现新的成长机会。（7）对标管理是衡量企业工作好坏的工具。对标管理已经在世界范围内展开且变化迅速，不同企业的对标管理可以相互结合，形成对标知识网络，相互体验对标管理的方法及成功和失败的经验教训，达到对工作的高度满意，进而产生巨大成就感。（8）对标管理是企业实行全面质量管理的工具。对标管理是任何全面质量管理活动的主要内容，企业要想知道其他企业为什么或者是怎么样做得比自己好，必然要遵循对标管理的概念和方法。三、对标管理主要流程对标管理是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的是以卓越的企业作为学习的对象，通过持续改善来强化自身的竞争优势。对标管理是一项系统的、持续性的评估过程；首先决定出某些企业功能领域(例如生产、行销、财务、服务)的绩效衡量标准，然后寻求在这些特定的领域内表现卓有成效的其他企业，比较本身与这些标杆企业之间的绩效差距，并通过分析转换作业流程的做法来达到改善绩效、缩短差距、巩固地位的目的。对标管理是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式同行业内或其他行业的领袖企业进行比较和衡量，从而提高自身产品质量和经营管理水平，增强企业竞争力。在市场经济下，优秀的企业善于在竞争中学习，善于借鉴他人的优点来弥补自身的不足。对标管理的基本思想是通过规范且连续的比较分析，帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越自己的竞争目标，是持续不断地进行比较分析、制定赶超计划并实施执行的过程。具体包括：（1）不考虑行业与国家的差异，将企业及各个部门与最佳的企业进行对比。（2）将企业的生产、业务流程与任意行业类似的优秀的流程进行比较，寻找最优、最有价值的流程。 （3）将企业的产品、服务与最强的竞争对手进行比较。（4）根据具体应用情况对不同型号的机器设备进行比较，选择最经济、最有价值的设备。（5）实施和执行业已确定的最佳经营管理模式。（6）对确定的最佳的管理与运作模式的发展趋势进行预测，做出积极应对，满足并超越顾客的预期。第二部分 企业对实施对标管理的目的一、追求卓越 对标管理本身所代表的就是一个追求卓越的过程，因为标杆企业本身是卓越超群的，选择这些企业进行学习的目的就是要效法这些企业，使自己能够达到同样的境界，成为其他企业学习，模仿的对象。卓越之处往往具有共通性，即使在不同的产业间也是如此。企业可以通过调查，把自己的作业方式跟这些企业的做法来进行比较，分析哪些做法可以在自己的企业实行，并且使自己做得更好。对标管理可以使企业具有与开放的市场相适应的视野，时刻提醒企业要以“世界级的企业”作为追赶目标，并脚踏实地、持续不断地学习和改进。只有这样，企业才能在新的、开放的竞争环境中得到发展。二、流程再造 传统的竞争强调的是结果或产品的优劣评比，丽对标管理则是着重分析制造产品或提供服务的流程，并针对此流程的弱项进行强化。强调的是追本溯源，深度思考在作业流程中造成产品或服务品质差距的原因，重新设计流程以弥补差距，即将比较重心放置在提供产品或服务背后的作业方式、工作流程，而非产品或服务本身。三、持续改善 所有管理工具，其目的都是寻求提升企业绩效，而对标管理与其他的管理工具最大的不同之处是强调持续改善的理念。对标管理不是一个短期的活动，也不是一次就完成了的活动，只有在一种长期的架构之下，所得到的信息才更具价值。企业如果只将它视为一个项目或是单一工作，则只能获得有限的改进，而远不及那些已将对标学习融入体系，作为企业经营活动一部分的企业。企业想要通过对标管理来提升绩效、追求卓越，必须认识到追求完美的过程永无止境。应将对标对象视为一个移动的标靶，使之成为一个持续的过程。当企业成功地完成了一次对标管理项目，并取得了丰硕成果时，如果能够继续选择其他的学习主题、对象，进行下一次对标管理活动，企业绩效就能够更上一层楼。另外，持续进行最佳作业典范的调查还有助于企业了解最先进的信息科技、作业技术及管理方式，使企业不至于闭门造车，跟不上知识发展的潮流。四、创造优势 对标管理是企业创造竞争性优势的有效手段，主要有以下几个方面：（1）帮助企业进行战略定位。企业要建立竞争优势首先必须进行战略规划，了解竞争形势，只有搜集充分的信息才能做好竞争分析。对标管理本身就是一种搜集信息的过程，不论是本身或是竞争者的信息都是对标管理的重点。（2）对标管理有利于形成企业自己的核心能力。企业发展的关键在于为顾客创造价值的能力，对标管理有助于企业强化自身的资源基础，发展本身的核心能力，因为对标管理的重点不仅在于了解标杆企业的经营业绩比自己好多少，更重要的是要学习产生这些结果的过程，了解这些产品或服务是如何被设计、制造或提供的，优秀的业绩是如何产生的。通过对这些生成最佳产品、带来最佳效果的作业方式进行彻底的分析及消化吸收，应用到自己的企业中。适当改善，可以发展出一套独特的做法与技术，生成比标杆企业更优秀的作业方式，形成自己独有的核心能力，为企业创造竞争优势。（3）将企业转变成学习型企业。企业的学习能力是未来环境发生变化时生存的关键，对标管理的本质是学习，它强调到外界学习新事物，并且将新观念带进企业内来刺激企业的变革，经过不断地、动态地向优秀的企业学习，在潜移默化之中完成向学习型企业的转变，增进企业学习能力。学习型企业一个很重要的观念就是要跳出内部束缚，到外界学习新事物，将新观念带进企业内来刺激企业变革，以激发企业经营的创意，给予企业思考不同经营方式的机会。如果全体员工都将对标管理视为日常工作的一部分，主动进行对标，可使企业时刻处予脱胎换骨的蜕变中。电厂运营分析之道 第三部分 对标的类型一、对标的类型一般来说，根据标杆的不同，可以将对标分为内部对标、竞争性对标、行业对标和一般性对标等四种类型。（一）内部对标内部对标管理是指在企业内部开展的对标管理工作，可以是企业内生产经营指标的不断超越，也可以是将企业内部工作更具绩效的某一部门的做法当作其他部门学习标杆的对标方式。部门的选择可以通过企业内部的绩效指标的衡量结果来寻求。内部对标管理是各种对标管理活动的起点，也是企业进行其他方式对标之前所应该完成的工作。企业内部对标研究的目的在于发现企业内不同部门之间涉及产品品质、获利能力、满足顾客需求能力等经营关键因素的不同点，并进一步分析可能需要与外部企业进行比较的作业项目。内部对标研究可以帮助企业定义外部对标管理的明确范围与主题。发电厂内部对标是以内部操作为基准，在同一企业内（例如在班组、部门、单位和科室之间）所做的比较。内部对标管理的目标，是找出一个企业的内部绩效标准，通过内部信息分享，找出其最佳内部实践，把信息传递给企业内的其他部门，从而收到立竿见影的效果。对标指标可选择以设计值和历史最好水平作为对标基准。内部对标的最大优点在于企业内部标杆资料和信息易于取得，不存在资料转换问题，无需考虑涉及商业机密问题，在专业化程度较高的企业内，可以促进部门间的沟通。缺点是视野狭隘，不易找到最佳作业典范，并且学习的对象局限在企业内部，很难为企业带来创新性的突破。（二）竞争性对标竞争性对标是指企业对竞争对手的产品、服务、流程等进行详尽的分析，寻求产品或服务的竞争优势，从而实现企业自身产品与服务改进的一种对标方式。在竞争激烈，竞争对手经营哲学、管理理念、发展历史迥然不同，受新技术、新方法冲击较大的行业，运用竞争性对标是非常有效的对标管理方法。竞争性对标主要是将竞争对手的产品、服务及最重要的工作流程与企业自身做比较，主要专注彼此间的差距。尽管竞争对手的作业方式并不一定是行业内的最佳作业典范，但通过竞争性对标所获得的信息却很宝贵，因为竞争对手的作业方式会直接影响企业的目标市场，对于企业进行策略分析及市场定位有很大帮助。在美国的企业界中，对直接竞争者进行标杆研究是最普遍的一种对标管理方式。对标管理作为一种竞争策略工具，任何与营运有关的重要项目，只要是可以与竞争对手比较，都可以进行标杆研究。发电厂可以将所属集团企业(或区域内发电厂)的平均和先进水平作为对标基准进行对标工作。与内部对标相同，竞争性对标的另一优点是企业本身与竞争对手的做法具有可比性，将对手的流程转换到本企业时也比较容易。一般而言，作为学习对象的竞争对手即使采用的技术或作业方式与企业本身不尽相同，至少也极为类似，例如发电厂之间具有相同的生产流程，从标杆对象处获得的信息可以很快地运用于本企业。竞争性对标的最大缺点是相关信息搜集困难。企业可通过双方互惠的方式，达成信息搜集的目的，也可以通过行业协会等组织来获取信息，或者委托专业管理顾问公司进行调查。（三）行业对标行业对标，即所谓同业对标，是指将对标管理的项目与全国乃至全球范围内按照通用标准所划分的行业(例如电力行业)中最好企业的相应项目进行对比。当企业认为与同行业中相关但非直接的竞争对手进行对标可以获取某些信息的时候，通常会采用这种对标方法。对于发电厂来说，可以以全国电力行业先进水平为基准进行对标工作。（四）一般性对标一般性对标指与不相关的企业就某个工作程序进行对标，即类属或程序对标，是将非相关行业也纳入对标管理的范围。事实上，许多业务流程在不同行业中都是相似的，运用对标管理对这些项目实施对标管理，尤其是在不同的行业对同一项目实施瞄准，对企业的参考价值更大好通过对不同行业进行对标管理，将会发现全新的管理方法与实践，通过对产品、服务或流程实施变革与创新，使企业有别于行业内其他企业，成为行业最佳。一般性对标就是寻求在某些领域表现杰出卓越的企业作为学习的模范，而不论其处于何种产业。选择标准是标杆企业在发挥企业功能时的绩效表现，专注在学习优秀的作业流程，不管其产业、企业规模或是营业额等其他因素。一般性对标最大的优点在于帮助企业激发具有创意的经营思路和突破性的思维方式。来自产业外界截然不同的观念与做法，很容易会对处于自身产业封闭环境下的企业造成巨大的刺激，进丽引发许多创新性的做法，使企业内原有的运作方式发生重大的转变。企业在自身的产业环境中运作久了以后，由于太熟悉整个产业的运作方式，反而容易变得安逸和自满，只有来自于产业外的刺激，才能改变企业的习惯甚至重新塑造企业文化。同时，还可以协助企业随时掌握最新的经营方式，通过持续性的标杆调查活动，确保自己永远紧跟在全球顶尖企业的脚步之后，持续强化本身实力的过程，甚至有一天能超越标杆企业，成为他人学习效法的最佳作煦典范。一般性对标的缺点是必须投入较多的资源来进行初级资料的搜集或购买；由于双方所处产业可能迥然不同，学习其他产业的作法，可能要努力实现在流程比较及实践典范上的转移。但一般性对标可以激发企业进行剖薪性突破，尽管实行困难，仍然被普遍认为可以取得长期的回报与效益。二、各种类型对标的特点由于企业所采用的对标管理方法不同，导致对标对象的合作程度、收集的数据的适用性及企业可能实现的绩效改进的程度不相同，任何一种对标方法都不是尽善尽美的，各有利弊。不同对标类型合作程度、信息相关及绩效改进程度对比见下表1。因此，企业在实际选择运用时，应对每一种方法加以综合权衡，下表2列出了不同对标类型的实施特征。表1不同对标类型合作程度、信息相关及绩效改进程度对比对标类型标杆对象合作程度信息的相关性绩效改进程度内部对标高高低竞争性对标低高中行业内对标中中高一般性对标中低高表2不同对标类型实施特征对标类型对标方案实施时间对标合作方结果内部对标14个月企业内部重大改进竞争性对标612个月没有比竞争对手更好行业对标1014个月同一行业中的企业重大改进一般性对标1224个月世界范围内的所有行业改变行业规则三、对标管理方法（一）战略对标管理和营运对标管理几乎企业所有的职能和流程管理体系都可以应用对标管理，但从对标层面的角度可分为战略对标管理和营运对标管理，见下表。战略对标管理和营运对标管理层次目的方法战略对标管理寻找最佳战略，时行战略转变收集各竞争者的财务、市场状况进行分析并比较，寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式营运对标管理注重具体运作，找出达到同行最佳运作的方法通过对环节、成本和差异三个方面进行比较，对找最佳运作方法营运对标管理从内容上可分为职能对标管理和法程对标管理，见下表。职能对标管理和流程对标管理层次定义对象要求职能对标管理以优秀职能操作为基准进行的对标管理职能或业务实践通过合作的方式提供和分享技术市场信息流程对标管理以最佳工作流程为基准进行的对标管理工作流程企业对整个工作流程和操作系统有详细了解（二）静态瞄准与动态瞄准1、静态瞄准静态瞄准是指企业在进行对标管理活动中，对对标对象的一些长期的企业战略、企业绩效和管理办法开展对标活动。通常要求企业对某一领域或职能部门先进行优劣势分析，然后对其部门的相关活动进行对标以找到提升部门绩效的方法。通常静态瞄准的过程也是实施企业目标与经营计划的过程，将为企业获取成功奠定坚实的基础。2、动态瞄准动态瞄准主要是针对对标对象时性、动态的企业活动和行为做出迅速、快捷地反应，并根据反馈的信息采取行动，改进和提升企业绩效。企业在进行动态瞄准的同时，也为静态瞄准流程提供有效的支撑，并促使静态瞄准项目得到切实改进。一般而言，运用动态瞄准主要是针对一些具有动态反映的流程、技术、产品生产流程等，应该注意对标杆对象的各个方面进行严格地瞄准，而不是把整个对标活动局限于对标对象的某一方面或某一领域。应该对企业所有关键流程、子流程及活动展开对标，将产品、制造流程、机器设备及业务流程全部纳入到整个对标活动之中。无论实施哪种对标活动，在整个对标过程都应该对项目的不足之处以及绩效改进的潜力进行可行性分析，另外还包括所需的企业资源、对标的费用、对标成本核算等关键要素进行对比分析。电厂运营分析之道 微信号 COO_Power_Plant 功能介绍 介绍电厂经营、管理及技术，发电行业人士的私人助理。 第四部分 企业开展对标管理的条件一、企业领导者的支持对标管理活动要求有充足的资源作为后盾，必须依靠企业领导的全力支持。除了提供充足的资金预算及指派优秀的人员并给予充分授权外，对初次进行对标管理活动的企业，还要给予充裕的时间。企业领导作为变革的推动者，能够通过各种方式影响员工对对标管理的态度。企业变革的成功要有开放求变的企业文化相配合，企业领导的态度是营造企业文化的重要因素，能够以其在企业中的影响，形成一种不断学习的企业文化，为对标管理的顺利实行提供精神保证。因此，企业领导以身作则是整个变革行动成功的关键。二、有效、正确的定义对标管理不是对对标对象进行简单的比较分析，也不是对一些成功的经验进行复制和模仿，企业必须要结合自身的特点进行有效、正确、深刻的定义。对标管理不是一块万能试金石，在实施过程中会有风险，要会出一定实施成本，会改变企业的管理习惯和管理方式。要求企业在实施对标管理之前，对实施对标管理进行一个明确的定义。只有当企业对对标管理有了一个清晰明确的界定，才能在实施过程中勇于开拓、不断创新，解决在前进过程中遇到的各种难题，从面取得对标管理的成功。三、规范、系统的管理流程一套规范、系统的管理流程，可以帮助企业有效提升管理效率和生产绩效。对标管理是在实施过程中不断改进的一种管理模式，每一环节、流程都不能脱节，严守整个对标流程的规范性非常重要，当然这并非要求企业必须拘泥于死板的程序。企业应注意流程中每个阶段的细节，遵守流程的纪律，完成每个步骤，不能走捷径，在进入下一个步骤之前务必要先审慎地确认是否已经完成了这个阶段所有应该完成的任务，然后才能须利进入下个阶段。一个完整的对标流程应包括以下阶段：一是收集与分析数据，确认对标管理的目标；二是制定对标管理规划或年度对标管理实施方案；三是通过数据分析，明确差距，进行整改，找到改进的目标，制定改进措施；四是系统学习和改进，通过对标杆企业的学习，改进本企业的工作，提高工作质量，使员工能够自觉进行学习和变革，以实现企业的目标；五是及时总结评估，调整目标。实施对标管理是一个长期、渐进的过程，每进行一次对标，就要重新检查和审视对标管理的目标和实际效果，分析差距，为下次改进打下基础。并通过评估，确定工作效果，明确对标管理成果，重新调校标杆，为下一阶段的对标管理工作确定新的标杆，制定新的工作目标。对标管理只有在持续性的体系下才能提供更多有价值的信息，因此应该不断地进行流程的循环，持续改善过程。应持续地累积对标管理活动的经验，记录每次活动的优缺点，并反馈到下一次的流程：可将每次活动的内容摘要记录成计算机文件，建立本身的对标管理数据库，累积足够的经验后，不但实行起来会变得轻松，改善绩效也会越来越好，达到事半功倍的效果。 四、员工主动参与对标管理不仅是管理层的事情，更是全体员工的事情。员工往往最先发现企业各个流程所存在的问题多如果在问题较小的时候就通过对标管理解决，企业将获得时间上的主动权，有利于保持竞争优势和地位。企业领导可以授权给员工，鼓励员工能够针对企业内需要改善的地方来主动发起对标管理项目，如果完成对标项目，客观的、量化的指标有明显提升，则应对相关人员进行奖励，以激励员工继续发挥其主动性。五、创新精神如果企业以竞争对手为对标对象，把竞争对手的各项管理措施全帮复铡过来，而不因地制宜地进行理论改进，这不仅不会获得竞争优势，还将失去企业自己独特的个性和价值。当企业把那些处于领先跳位的竞争对手视为对标对象时，如果没有赶超竞争对手的意识，将难以获得预期的绩效，不可能获得显著的竞争优势，因为企业在推行对标管理活动的同时，对标对象也在前进。若想获得竞争优势，必须形成独特的创新精神，不能全盘照搬竞争对手的做法，自身要有创新和改进，以比对标对象更快的速度发震，才能超越对标对象带。六、良好的信息交流渠道企业可以通过在企业内部的通讯刊物上宣传报导等方式，将对标管理活动运作过程传达到全体员工，这将有助于将这项工具推广到整个企业，将对标管理活动转化为全公司员工关心注目的焦点，而不是仅仅少数实际参与计划员工的责任。对于外部沟通来讲，对标对象配合的意愿是整个对标管理活动一个关键。想要获得对方的协助，除了本身态度外，应尽可能地给予对方反馈。例如主动提供本身进行内部对标管理活动的资料供对方参考，将所获得的信息提供一份摘要给对方，甚至可以邀请对方参观自己值得学习的作业流程，强调双方互惠的诚意，才能获得对方真挚的帮助。电厂运营分析之道 微信号 COO_Power_Plant 功能介绍 介绍电厂经营、管理及技术，发电行业人士的私人助理。 第五部分 发电厂实行对标管理的作用 一、发电厂实行对标管理的意义对于发电厂来说，实施对标管理可以继承和发扬国内优秀发电厂优良的管理传统和管理经验，充分学习和借鉴国内外先进企业的管理理念和经验，全面实施企业发展战略，促进企业建立健全内部良性循环机制，不断提高企业管理水平和经济效益，探索出一套适合本企业的基本方法、工作流程、指标体系和激励机制，持续推动企业管理的提升。通过对标管理，发电厂可以实现以下目标：（1）扎实基础，建立涵盖发电厂各方面的关键指标体系，并分解落实。只有了解企业实际生产经营情况，基础数据准确、完善，才能搞好对标管理工作。（2）确认自身的优势与劣势。通过对标可以了解企业哪些方面存在的不足，明确今后的努力方向，经过分析差距，提出企业各项指标合理的定额水平，推动企业运营水平的改善。（3）正确认识与优秀企业的差距。通过分析差距，明确企业工作的重点和存在的潜力；通过挖潜和改造，使各企业的经营水平、盈利能力得到提高；通过精细管理，促进运行和检修水平提高。 （4）有助于发电厂合理排定各种改进活动的先后顺序与轻重缓急，根据差距和企业发展要求制定本企业长远改善计划。 （5）为发电厂提供各种被实践所证明、行之有效的行动计划和方案。通过制定与营运改善工作相配套的激励机制。发挥员工的主观能动性，提高企业的凝聚力和向心力。不必浪费时间和资源，也没有必要亲自经受各种不必要的失败和错误。（6）有助于发电厂博采众人之长为已所用，建立一套科学有效的管理体系，通过加强技术交流与合作使各企业共享信息与资源，进一步促进发电厂管理制度的创新。二、发电厂开展对标管理的主要途径（一）资本管理国际优秀发电企业通过采用有效的资本项目管理流程可以减少10%25%的资本支出，大大提高资本回报率。要提升资本管理水平须建立一套严格的资本项目管理流程：（1）制定投资组合优化战略，建立起一套与企业的总体战略目标一致的投资项目筛选标准，来对各个资本项目进行优先排序。（2）对于单个投资优先项目，发电厂应通过系统的方法，在项目的成本、效益和时间上发掘改进机会，尽量减少资金投入。（3）对于选定并完成设计的方案，抓好项目的实施。应在实施前制定好职责明确、时间节点清晰的实施计划，重视包括业绩评估在内的流程监控，并尽可能使用一职多能的人才以使实施队伍精炼强干。（4）发电厂还应定期对投资项目的业绩进行回顾、评估以及时总结经验、纠正偏差， 并通过对责任相关的人员的嘉奖和惩罚激发管理人员对资本管理的重视，达到不断改进资 本管理的目的。（二）燃料采购国际优秀发电企业厂采用利润最大化方法优化燃料的采购，可将息税前收益提高约10。对于燃煤电厂来说，燃料是最大的一项现金成本，往往可以占到整个电厂的总现金成本的60左右，因而优化燃料采购的重要性也就不言自明。常见的燃料选择策略有四种：（1）选择燃料市场上可购得的最佳燃料，以保护设备，使维护成本最小化。（2）通过抓住燃料市场的商机，大批量采购低成本燃料，使得燃料成本最小化。（3）使用优质煤以最大程度的获取高峰期电力市场的商机，使得收入最大化。（4）根据电力需求的实时变化，在高峰期使用优质煤抓住商机，在非高峰期则换成低成本煤来降低成本，通过优质煤和低成本煤的灵活切换达到对电力市场和燃料市场商机的最佳平衡，从而使得利润最大化。从大型发电企业角度上来讲: 一是抓住国家实施“西部大开发”战略的机遇，抓紧在主要港口、路口或重要产煤基地建设运营若干个具有储煤、配煤、运输等功能的大型中心煤场； 二是发挥资源优势和行业优势，实行集中采购； 三是实行招投标制，在燃料供应中实行竞质、竞价，摆脱中间环节，有效降低煤价； 四是南方地区电力企业，在条件具备的情况下利用国际资源调节； 五是要从相对稳定煤炭资源、价格、质量、运输等环节，与供煤单位在利益共享的战略伙伴关系下签订中长期供需合同，稳定电煤价格； 六是兼并、收购、建设煤矿，从源头开展竞争； 七是在电煤交易中，积极推行第三方公正检验； 八是要围绕电力燃料调度管理信息系统的建设和应用，加快推进电力燃料工作的信息化建设。（三）非燃料采购供应管理 国际优秀发电企业采用系统的方法和实用的工具对关键杠杆进行改进，从而降低715的采购成本。减少非燃料采购成本的举措有许多，总体可归为技术性和商业性两大类：（1）从技术角度来看：一方面，发电厂可通过优化和精简工作步骤、频度，减少甚至消除对某种物资的使用需求，从而降低该物资的采购量；另一方面，发电厂还可以通过对机器设备的标准化设计、技术的简化等方法减少对物资在规格上的特殊要求，从而降低采购物质的单价。（2）从商业角度来看：一方面，发电厂应加强对供应商的管理，通过扩大招标范围引入竞争机制，对供应商进行系统的筛选和定期评估，并对其实行透明的、以业绩为导向的奖惩制度，从而在降低交易成本的同时保证服务水平和商品质量达到所需要求；另一方面，发电厂还可以灵活利用采购数量、合约期限等杠杆与供应商签订最有力的合同条款，从而达到降低交易成本的目的。例如，可将多个电厂的采购量集中起来，通过采购量的优势赢得优惠的合同价格和良好的服务。（四）市场为导向的商业化过程国际优秀发电企业通过改善内外部信息沟通、改进决策工具和流程及建立有效的业绩指标和激励机制，使商业化决策过程更加贴近市场的需求，可将息税前收益提高510。改善运营效益除了需要提高实物资产的运作效率外，还需将电厂运作与市场需求紧密联系起来，即需要有一个以市场为导向的商业化的过程，使得电厂能根据市场需求的实时变化，快速做出决策，灵活地满足快速变化的市场需求。（五）优化维护国际优秀发电企业通过提高维护效能和效率，减少直接维护成本(例如维护所需配件、资金、人力)、停工成本和其他相关成本(例如保险、环境、声誉等)，实现了1020的故障成本的降低。优化维护的目的是为了减少故障给发电厂带来的损失，而这种损失是多重的：（1）故障导致了直接维修成本，这当中含有各种标准和应急零配件的成本，维修劳动力成本(尤其是一些为应急所安排的计划外工作)，以及为应急维修而不得不调用的资金的成本。（2）故障导致了停工成本，这包括停工造成的违约金等。（3）故障还将带来许多连带的负面影响，例如擎在停工维修前机器往往已在不良状态下运行了一段时闻，对整个系统造成了一定的不良影响，故障导致的供电中断使企业的声誉蒙受损失，故障还可能引发工伤成本、保险成本、监管机构的干预等不良后果。发电厂可通过采取系列优化维护的举措，降低故障成本。其中燃料和资本支出是发电厂的两大主要运营现金支出，发电厂可先从这两个杠杆着手进行对标管理工作。 电厂运营分析之道 微信号 COO_Power_Plant 功能介绍 介绍电厂经营、管理及技术，发电行业人士的私人助理。 第六部分 发电厂开展对标管理应注意的问题一发电厂对标管理认识误区对标管理是改善企业绩效的一种重要方法与工具，但如果企业对对标管理重要意义和深刻内涵认识不明确，没有真正领悟其原理和方法，就会对对标产生消极看法。因此发电厂在实对标管理前，必须先解决思想认识问题，分析原因，采取措施。保证对标管理健康有序进行。（一）认为对标管理就是对数据实施对标管理，首先是遇过对发电厂各种数据的梳理和分析，查找与标杆企业之间的差距，确认先进指标，在此基础上，制定对策和措施，全面实施整改，并持续改进，不断超越。数据作力一种载体，只是作为分析衡量企业绩效水平的一种尺度和统计工具，是对企业生产经营过程和管理结果的一种真实反映。如果脱离企业自身实际，片面追求单纯的指标数据，对标管理不会取得良好效果。（二）过分看重指标数据和排序发电厂作为对标主体，关注指标数据和排序，属于正常范畴，但过于将注意力放在指标数据和排序上，一方面对指标数据的真实性不清楚；另一方面对指标的过程管理也不尽掌握，容易在对标比较中产生误判断，甚至走入歧途。在对标实践中，重要的是搞清楚先进企业优秀业绩产生的全过程，从管理制度、管理流程和管理绩效方面进行全方位的对标比较，以获得对标管理的最佳效果。对标管理是一个动态闭环管理过程，数据只能作为分析依据，排序只是用作参考，如果企业把注意力仅仅盯在几个指标上，只看指标如何，从数据到数据，既不对指标的真实性作具体分析，又不注重指标的过程控制和过程管理，即便指标暂时上去了也保持不住。（三）搞不清对标内容和对标方向在对标实践中，深入进行现状分析至关重要，企业只有对自身的现实情况进行认真调查分析，才能发现自身的问题和不足，找出与先进企业之间的差距，有针对性地对企业管理标准、业务流程进行梳理和优化，在此基础上确定对标内容和对标方向，这样对标工作才能有的放矢，少走弯路，避免决策失误和资源浪费。如果现状分析不到位，问题没有找准确，盲目寻找标杆，一味模仿和完全照搬别人的管理模式和管理方法，只能学到表面和形式上的东西，不可能掌握其精髓。同时，先进企业的管理模式和管理方法，也不一定完全适应企业自身的实际情况，从丽无法将先进的管理理念和管理方法转化为适合企业自身发展的管理工具。因此发电厂一方面应认真学习标杆企业先进的管理经验和管理方法，深刻领悟其精神内涵；另一方面应结合企业自身的实际情况，对标杆企业的管理模式和管理方法进行吸收、改进和创新，在竞争中获得比较优势和核心竞争力，以形成具有企业自身特色的、适合企业发展的管理模式和管理方法。（四）把对标看作是短期行为对标管理是现代企业管理中最重要的管理方法之一，是一个持续改进的动态管理过程，把对标管理看作是短期行为，只会使企业在发展过程中固步自封，萎缩不前。因此，企业在对标管理中应注重管理手段、管理流程的对标比较，将对标与强常基础管理工作有机地结合起来，不断优化管理流程和管理方法，实施科学、有效、规范的管理，保证各项指标构真实性和先进性，从而不断提高企业的绩效水平和管理水平。（五）认为对标管理只是业务部门的事对标管理是企业一项全员、全方位、全过程的系统工程，没有广大员工的参与，对标不可能取得成效。企业必须动员全体员工积极参与对标管理，从管理理念、管理方法和管理手段上与先进企业进行全面对标，增强企业可持续发展能力和综合竞争能力。二发电厂对标管理实施误区任何一种管理方法都有其局限性，任何企业在推行对标管理这一活动的时候都应清醒地认识到在实际实施过程中可能存在许多的“陷阱”。虽然对标管理对发电厂具巨大的现实意义，但从目前国内电力行业对标实践工作来看，实际操作中可能产生以下一些同题。（一）基础管理薄弱基础管理薄弱表现为管理体系粗放、业务流程不够清晰、管理标准不健全、统计口径不统一、数据指标体系不完善、历史数据缺乏积累等方面，若不能较快解决上述问题的话，对标管理就会变成空中楼阁。（二）简单应用完整的对标管理是从情报收集、标杆选择、差距确认、原因分析、实施超越的全过程闭环。目前上级和行业围绕对标发布各种数据指标，大大减轻了数据收集和情报分析的成本，但同时也略去了企业在竞争环境中至关重要的情报收集环节，不利于形成组织学习、知识共享的企业文化，不利于提高员工在竞争环境中进行情报收集和分析的能力，不利于建立企业对竞争环境应有的敏感度，也不利于建立正确决策赖以生存的情报工作平台。（三）与实际脱节部分企业的对标工作与日常管理结合不紧，仅停留在单纯的指标数据统计报送上，忽略了对各类业务流程的梳理对比和优化分析，不注重典型经验的积累学习及各项业务工作的整改、实践、完善和提高。对标管理不仅仅是几个简单指标的比较和修改，而是通过对比这种形式，在企业生产流程、人员素质、资源配置等各个方面寻找差距、全面整改的一个过程，对标只是手段，提高才是目的。（四）只模仿不创新对标管理分为模仿复制变革创新实现最佳流程三个阶段，对选定的标杆，前期开展简单的模仿和复制，以利于工作的尽快启动；随后要根据模仿过程中暴露出的问题，研究变革创新；最终通过不断的变革和不断的创新，找出适合本企业特点的最佳流程，要在注重结果的同时关注流程优化和过程控制环节，提升企业的创新意识，强化企业的危机感，打造自身的核心竞争力。（五）浅尝辄止对标管理是一个从现状分析、选定标杆最佳实践到持续改进的闭环过程，循序渐进。落后的企业不需要一开始就向最高的标杆看齐，先选择现实的标杆，完成超越后，再确立新的标杆，保持动态的比较静标杆单位作为被学习赶超的对象，也要不断完善自己，才能保持领先，即形成“先进更先进，后进赶先进”的局面。三对标管理实施要点发电厂在设计与规划对标管理活动的时候，能够比较全面地考虑到前面所提到的问题，可以有效地规避可能出现的各种“陷阱”。（一）扩大发电厂对标管理的范围，选择正确的对标对象内部对标管理有利于获得对标管理信息，利用企业之间的信息闻接引入竞争机制，提高企业经营效率和效益。但是，内部管理的范围毕竟有限，必然会限制企业对标管理的思维空间。发电厂不仅可以在企业内部进行比较，还可以与地位相当的其他企业比较，特别是与国外电力企业比较。同时，标杆企业的选择要恰当，要与本企业同类型，对标指标比较接近。通过企业的努力，能够达到预定的目标。要与标杆企业建立起互利互动的关系，可通过建立指标通道，及时发送指标信息，促进对标人员的工作交流，实现标杆企业与本企业的“双赢”。发电厂选择最佳实践的主体时，尽量采用多指标体系，尽管优秀企业往往只在一方面或少数几方面表现突出