市场销售公司业务操作流程图分析样本.doc

格兰仕集团中国市场销售企业
各级人员基础权限界定和业务操作步骤图

一、 销售企业各级人员基础权限界定

l 人事权限
A、 中国市场销售企业正科级以上人员任命要报集团企业考察、同意并任命，副科级（含副科级）以下人员由销售企业自行考评任命，报集团立案。
B、 中国市场销售企业各条线要依据集团下达年度目标、任务情况进行定员、定岗、定编，并要报集团企业审核、同意。
C、 中国市场销售企业将可自行制订各级人员薪资、福利待遇标准和多种分成激励考评方案，但必需报集团企业同意后方可实施。

l 费用申请开支审批权限
A、 210费用、暗水等费用审批：3000元以下开支，由营销中心经理审批；3000—10000元由部长审批；10000---0由条线本部总经理审批；0以上元由销售企业总经理审批。（特殊情况：全部返现金活动、对商家促销降价补助开支等必需要有本部总经理以上级她人员同意方可）
B、 政策外费用（非210、暗水等费用，如阶段性政策、返利等）审批：0元以下由本部总经理或销售总经理审批；0元以上报总裁办审批。
C、 多种公关费用、餐费审批：3000元以下由本部总经理或销售总经理审批；3000元以上由总裁办审批。
D、 资源、政策、权利和效益紧密挂钩进行实时考评，一旦出现超预算透支（即预算外开支）一律要由销售企业总经理以上审批。
E、 以上多种费用每个月进行汇总、分析报总裁办。

l 费用报销审批权限
A、 每个月多种费用报销由条线本部总经理以上级她人员审批方可。
B、 多种阶段性政策、返利冲差、运输等费用报销由条线本部总经理审批即可。

l 购销协议审批权限
A、 100万元以下由本部总经理或销售总经理审批；100万元以上需集团实施总裁审批。

l 用户授信额度及权限界定
A、 集团对销售企业授信额度界定：微波炉累计授信总额度不得超出8000万元；空调累计授信总额度不得超出3000万元；小家电累计授信总额度不得超出100万元。
B、 对用户授信额度界定：对用户授信由条线条部长提出申请，在各条线总授信额度内， 50万元以下授信额度由本部总经理或销售企业总经理同意，50万元以上授信额度由集团企业实施总裁同意。
C、 对代理商授信期限不能超出30天（30天内必需回笼），对大连锁超市授信期限最多不能超出45天，超出授信期限三个月货款仍未回收，将视为呆帐处理，超出六个月将视为坏帐，对呆帐、坏帐必需进入特殊处理处理程序（如法律程序），同时产生该授信责任人：从部长到同意人全部将按百分比负担对应经济责任。
D、 以上授信（即临时授信）必需要有法人签字盖章确保书，部长、项目经理、用户经理要确保限期收款，本部总经理审批有效，凭传真件发货，业务管理科追踪原件、汇总管理并财务立案，管理等级等同汇票。

l 市场操作方案审批权限
A、 在各营销中心项目经理市场操作方案基础上，各条线部长提交每个月市场操作方案交由本部总经理审核，销售企业总经理同意实施，全部方案汇总后交集团企业立案。
B、 产品定价：销售企业组织各条线可提交新产品定价方案，报集团企业同意实施，如市场所需，要进行统一降价或升价（指较大规模调价格行动），销售企业提交调价方案，由集团企业同意实施。
C、严禁各层人员不按步骤下去乱放政策、乱承诺商家，一切以企业书面确定为准，不然严厉查处相关责任人。
二、 关键业务操作步骤图

发相关部门落实并抄送总裁办
本部总经理或销售总经理同意
营运部结合月度方案及赠品方案综合审核成本
业务管理科做下月排产计划 (每个月23日)
各分部长做下月要货计划(每个月20日)
l 要货生产计划步骤

业务管理科汇总审核
报总裁办、财务、综合管理部立案
本部总经理或销售总经理同意
营运部结合要货计划等审核
l 月度市场方案操作步骤
各分部长做下月市场方案 (每个月20日)

报总裁办立案
本部总经理或销售总经理同意实施
营运部结合要货计划、市场方案等审核
业务管理科汇总审核
各分部长和终端科联合做计划 (每个月20日)
l 月临时赠品计划、发放步骤

打运输协议、保险单、安排车队发货
YES
NO
销售企业财务打单、审核盖章
条线业务管理科做单、订车
NO
YES
条线业务管理科复核：货源、货款、价格
NO
YES
用户经理审核签字：价格、货款、货源
l 订单、回款、发货步骤
用户下订单（盖章）

财务安排付款
销售企业财务审核科审核
业务管理科做付款计划书
条线业务管理科审核、确定
运输企业提交货物签收单、发票
l 运费结算步骤

部长审核、本部总经理同意
销售企业财务办理冲差
各条线业务管理科打冲差单
代理（直供）商开具折让证实
销售企业财务开具对帐单
l 返利冲差结算步骤

部长审核、本部总经理同意
销售企业财务办理冲差
各条线业务管理科打冲差单
代理（直供）商开具折让证实
各营销中心呈批汇报
l 降价冲差结算步骤

业务管理科开退仓单
入企业综合仓或空调中转仓
销售企业财务入帐
部长审核、本部总经理同意
各营销中心呈批汇报
l 滞销机退货步骤
用户开发票或折让证实
用户开发票或折让证实

销售企业财务入帐
业务管理科开退仓单、维修收费单
入企业综合仓或空调中转仓
部长审核、本部总经理同意
售后服务中心审核
各营销中心呈批汇报
l 残机退货步骤

l 营销中心（调出方）呈批汇报
销售企业财务入帐并开发票到调入方
业务管理科出调货单
接收方开收条寄回业务管理科
部长审核、本部总经理同意
业务管理科审核：调入方货款、价格
调货步骤
业务科、企业储运科、中转仓每个月对帐
条线每个月分析中转仓库存报总裁办同意
调出方开发票或折让证实

总裁办、财务立案
本部总经理或销售总经理同意发货
业务管理科审核：库存、销售情况等
项目经理提出申请
l 空调中转仓备货步骤

l 发货串号处理步骤销售企业财务调帐
业务管理科打串号单
部长审核、本部总经理同意
业务管理科审核确定
营销中心呈批汇报

l 临时赠品采购步骤
验收入库
集团采购中心统一采购
销售企业总经理同意
条线本部总经理审核加注意见
业务管理科做月度采购计划（每个月25日）

l 申请阶段性政策、年度返利审批步骤
超出审批权限由销售企业总经理审批
条线本部总经理审核
业务管理科和财务查对情况并确定
条线部长审核
营销中心项目经理初审
用户提出申请

按企业设定权限逐层审批
各用户经理呈批汇报
营销中心负责验收，出具验收合格汇报
广告企业施工制作
E-MAIL到企划部审核（设计方案、价格、材质）
广告企业设计出稿
l 营销中心宣传物料申请、设计、制作、报销步骤
本部总经理同意付款
销售企业财务审核
报销票据、凭证寄回企业综合管理部（企划部）审核

条线本部总经理审批
送采购中心报价、核价
条线总经理组织相关人员负责评审
企划部负责设计
条线本部总经理审批
企划部（推广部）定时制订宣传物料制作计划
l 企业宣传物料申请、制作、发放步骤
分配及发放
质管部门验收入库
采购中心负责采购（供给商先送样，企划部确定签字封样）
销售企业总经理同意

报条线部长、本部总经理、销售总经理
终端管理部（空调推广部长）汇总分析
终端、用户经理（或内务）汇总
阵地经理每日销量统计
l 终端销售日报程序

l 营销中心月度市场方案预算操作步骤
各项目用户经理于每个月20日提交下月预算方案给营销中心项目经理

NO
YES

营销中心各项目经理初审，要求3天内处理完成，每个月23日上报本部部长

NO
YES

本部部长要求3天内处理审批完成，上报本部总经理审批

YES

NO

报销售企业总经理审批，2天内处理完成交中国市场总部业务管理科立案

YES

条线业务管理科转发相关部门及领导

l 210费用开支申请及报销审批步骤
用户经理提出费用开支申请汇报

NO
3000以下

营销中心项目经理审批

3000以上10000元以内

办事处内务整理、审核票据，统一邮寄回企业总部
NO
总部各条线部长审批

10000元以上0以内

本部总经理或销售总经理审批
NO

0以上

NO
总裁办同意

中国市场综合管理部核销、监控、分析

每个月（定时）统计、汇总、分析报各条线、职能部门及相关领导

l 招聘入职步骤
NO

业务人员
售后技术、主管
促销员、终端经理充
内务
部长审批
售后部审批
终端部审批
综合部审批
营销中心提出人员申请

营销中心推荐人员、如合格向企业办理入职务手续
综合管理部负责对新人跟踪考评
中国市场综合管理部
本部总经理或销售总经理同意

NO

YES

l 离职管理步骤
离职人员提前30天申请

营销中心各条线责任人审批

业务人员
售后技术、主管
促销员、终端经理充
部长审批

内务

中国市场综合管理部

营销中心办事工作交接手续/填工作交接表
综合管理部审批
终端部审批
售后部审批

本部总经理或销售总经理同意

YES

综合管理部每个月汇总分析报相关部门、领导