煤矿推进精细化管理的问题探讨.doc

煤矿推进精细化管理的问题探讨当前国有煤炭企业，内部管理上不同程度的存在着人浮于事，职责不清，效率低下，人力、物力浪费严重等问题，井下环境受到自然地质条件的影响和制约，矿压、瓦斯、煤尘、矿井水等对安全生产构成了极大的威胁，外部市场随着国民经济的发展，行业竞争将日益加剧。因此，对于没有相对优势的煤炭企业，如何在竞争中取胜，是煤炭企业面临的最为突出的问题.我们看到，凡是管理先进、安全形势稳定、生产效率较高的矿井，都是企业管理规范、精细的矿井，因此，提高管理水平、增强核心竞争力、打造一流的煤炭企业，推进精细化管理是最有效、最根本的途径。一、精细化管理的内涵精细化管理是一种管理理念，一种管理文化，其以“精、准、细、严”为基本原则，通过提升改造员工素质,加强企业内部控制，强化链接协作管理，从而从整体上提升企业整体效益。精细化不能单从字面来理解，其包含了以下四个方面特征：“精即业务要精。业务精是对企业员工的基本要求。无论是领导干部，还是职工群众,在业务上一定要精益求精，不仅要干一行爱一行,更重要的是干一行精一行，只有这样,上才能创造出更多的价值，企业才能取得效益最大化。“细”即分工要细。按照“物物有人管，事事有人为”的管理原则，把工作落实到位,一台机器、一个水嘴、一个灯泡的管理工作都要分到人头。“严即要求要严。无论什么工种，从事何种业务，都要高标准严要求，要以严肃的态度、严格的作风对待自己的各项工作任务。“实即工作要实。做工作办事情一定要实事求是，求真务实讲实效，坚决防止形式主义现象。总的说来通过精细化管理就是将复杂的事情简单化、将简单的事情流程化、将流程化事情定量化、将定量的事情信息化.二、如何推进精细化管理工程精细化管理是一项系统工程,必须持之以恒、循序渐进、逐步推进，在推进精细化管理过程中，重点抓好“四个环节”：（一）转变观念，做到事事有安排工作能否取得成效,干部是决定因素,因此，在推进精细化管理过程中,管理干部必须认识到位.一要转变观念。部分管理人员对精细化管理存在一些错误认识，有的已经习惯于粗放式的管理方法，对各项工作都是以包代管，大而化之，认为煤矿就是粗糙管理，不适合精细化管理；有的认为自己工作已经做的很好，没必要搞精细化管理;有的认为地质条件差、人员少，为搞不好精细化找理由。这些认识都是推进精细化管理中的障碍，要克服这些消极思想，就要采取“走出去”的办法，到先进矿井学习,亲身感受到精细化管理带来的成效，开阔视野，认识不足,找出差距,消除自满情绪和畏难情绪，树立推进精细化管理的决心和信心.二要转变作风。管理干部要做到靠前指挥、深入现场，深化、细化管理，养成“细心、耐心、细致”和“勤思考、亲自干、敢负责”的习惯，要经常深入现场、深入井下，严密控制各个生产环节，理顺工作过程,细分工作职责，明确目标任务,对每项工作、每个任务,都要安排到人，安排到位,不留任何死角和盲点，做到事事有安排。三要加强学习。管理人员必须不断加强学习，提高精细化管理知识和专业技能知识，成为管理高手和本专业的内行，才能在安排工作中做到科学合理，细致周到,有利于工作任务的完成。（二)完善制度，做到事事有标准煤矿管理制度是煤矿员工在生产经营活动中共同遵守的规定和准则,如果没有统一的规范性的管理制度,煤矿就不可能正常运行，因此，要保证煤矿的规范化和精细化运作，必须具备规范的、精细的管理制度和工作标准,才能依据相应的规章制度和操作标准,判断员工的操作行为和工作结果是否符合制度和标准要求。但是,当前就煤矿推行精细化管理而言,一方面缺乏完善的、细化的规章制度和工作标准，另一方面,完善的、细化的规章制度和工作标准得不到很好的执行。因此，必须从完善、细化规章制度和工作标准入手，建立一整套包括组织机构设计、职能分工、岗位职责说明、工作流程以及各个专业的工作标准和管理制度,员工才能做到有章可循、有规可守。同时,要确保编制的制度和标准是规范的，实施过程是规范的，只有这样，才能保证整个管理制度体系的整体运作是规范的。因此，建立的各项制度和标准，必须要深入调研、仔细推敲、认真琢磨，尽量细化，符合煤矿科学原理，避免管理漏洞，具有可操作性；同时，要把规范员工行为作为精细化管理的一个重要内容,采取加强教育、潜移默化、循序渐进、持续推进等一系列有效手段，增强员工的规范意识，形成遵纪守规的良好习惯。从而形成覆盖全面、方便操作、易于判断、合法合规合理的制度体系，并形成制度和标准可以执行、能够执行、容易执行、自觉执行的环境和条件，确保制度和标准能够规范员工的每一个行为,具有真正的规范性和执行效力.（三）强化责任,做到事事有人管责任是推动各项规章制度和任务落实的尚方宝剑，如果没有把责任明确到每个人身上，则每个人身上都无约束、无压力、无动力，容易导致推诿扯皮、不了了之。因此,要顺利完成各项工作，必须强化责任，通过建立完善的岗位责任制和各项工作的量化分解，使每个岗位都有责任、各项工作层层分解，实现从区队、班组到个人,都权责清晰、责任明确.要本着谁主管谁负责的原则，建立领导干部第一责任人制度，要求领导干部必须做出表率，自觉履行自身职责，才能起到示范、督促作用。同时,按照一级对一级负责的原则，在日常工作中,建立层层负责的责任制，在临时工作中，指定责任人，赋予其一定的职责，并加强监督检查和责任追究。对于不能严格履行职责、按时完成任务的，要根据规定，进行责任追究，做到对号入座，一视同仁,才能确保层层有压力,工作有动力，事事有落实.（四）严格奖惩，做到事事有考核要通过考核、奖励、处罚等手段，引导、培育、推进精细化管理。如果只是一味地要求大家管理精细化，但在考核方面、激励方面没有先行一步，与精细化接轨,就必然导致精细化落不到实处.在考核过程中，本着有利于推进工作，有利于调动积极性的原则，严格加以考核。一是考核要具有层次性，一级考核一级;二是考核必须具有全面性,从管理者到每一名员工，从经营管理到安全生产,都要进行考核；三是考核要做到严字当头、铁面无私、严格标准、严格要求，领导干部和工作责任人要以身作则，带头执行；四是考核要真实有效,一切从实际出发，查实情、说实话、办实事、求实效，做到数据准确、过程真实、结果可靠,被考核者信服。五是要根据考核结果，严格奖惩兑现。考核结果是检验工作成效、激励个人进步的有利武器，通过奖励，对于工作优异的给予肯定和表扬，促其继续保持和发扬光大，对于工作消极、成绩较差的给予否定和批评，促其消除过错、整改提高。总之，在推进精细化管理过程中,通过转变观念、完善制度、强化责任、严格考核，形成一个持续推进、循环往复过程,可以逐步推进精细化管理向更高层次发展三、推行精细化管理工程要注意的几个问题有些煤炭企业对“细节决定成败的理解只是停留在表层，为了单一追求精细化，往往在管理中追求一些冗赘的环节和步骤.更有甚者，只是为了精细化而精细化，把精细化看作一种形象工程，不计成本地推行，从而增大管理和运营成本,与精细化的初衷适得其反.繁琐的管理制度和复杂的管理程序带来很高的操作成本，不可避免地降低了效率.只有正确理解精细化，才能为下一步的管理打好基础。（一)充分考虑企业基础,避免企业文化差异影响推行精细化管理要与企业文化建设相结合.目前对于国有企业特别是矿山企业，很多还缺乏推行精细化管理的土壤，在企业管理手段上还停留在传统管理、科学管理,在管理中使用的权变理论，艺术成分较多，在这样的企业文化背景下推行精细化管理工程，必然会遇到很大阻力.一方面，缺乏推行精细化管理者；另一方面,缺乏接受实现精细化的员工,在实践中精细化的要求往往被看成是“吹毛求疵，没事找事”,因此这就难于落到实处.同样的原因，企业如不顾实际情况,强行推行精细化管理工程，必然会引发一些新的矛盾，最后也偏离最初的设计目标，事倍功半。所以我们在推行精细化管理过程中,一定要和企业文化建塑结合起来，增强大家的凝聚力,爱岗敬业，形成上下一心追求极至的大众思维模式。（二)讲究实效，避免玩数字游戏精细化更多的是要求数字说话，但沉溺于数字,往往会被数字假象所迷惑，而导致战略决策的失误。企业决策并不是一个透明的过程,必然要建立在若干假设之上，这其中就包括对数字的假设，对数字背后的假设，同样的，企业决策往往面临的问题是数字太多,数字的真实性、有效性问题突出，往往是一些相互矛盾的数字同时出现，如何取舍、如何平衡，就是一门艺术，也是一门科学。所以我们在推行精细化管理过程中,不能单纯追求数字，一定要讲究实效，紧扣目标。（三）扎实推进,避免盲目冒进推行煤矿精细化管理要有阶段性目标，循序渐进，不能急功近利,一蹴而就，而只能是步步为营,把精细化管理一步一个台阶，推向新的高度。（四）提高执行力,避免走过场精细化管理“赢在执行”，但往往一些精细化管理细则很难得到有效的执行.究其原因，或是所制定的规章制度不符合煤矿企业的实际情况,没有充分考虑到执行人的反应，在执行层面缺乏可操作性,只是领导们的一厢情愿，致使精细化管理出现说在嘴上、写在纸上、贴在墙上，最后掉在地上的尴尬局面;或是设计得很精良，但由于种种原因，导致执行不力、执行不到位、执行打折扣.只有不断提高执行者的素质,大力提高执行力，才能确保精细化管理落到实处。（五）建立长效机制，避免虎头蛇尾精细化管理是关系发展目标能否实现的大事，所以推行精细化管理工程过程中决不能一阵风、搞运动，要有目标、有组织、有步骤,踏踏实实，一步一个脚印向前推进。要建立长效机制，把推行精细化管理工程与企业的各阶段工程、任务、目标、发展战略结合起来,和企业文化建设结合起来，才能起到实效，而不显虎头蛇尾。要做好完善责任机制，狠抓干部责任落实；完善监督机制，狠抓过程控制；完善考核机制,强化从严考核；完善执行机制,强化奖惩兑现。(胥奎)