流程十日谈——第三谈流程与战略管理1.doc

管理类文章摘录流程10日谈第三谈：流程与战略管理流程十日谈系广东精益管理研究院流程管理专家牛东方老师的特约专栏，全文共十篇，本次为第三篇。战术上的勤奋被战略上的懒惰打败。无论组织还是个人，都需要战略思考。没有战略思考，艰苦卓绝的战斗也只有苦劳没有功劳。关于战略的理论如汗牛充栋，但以概念和框架居多。战略管控面临哪些主要问题？如何编制战略规划、保障战略落地？本篇尝试从流程角度回答以上问题。在工作实操和深度思考过程中，笔者发现了流程与战略的六大黄金结合点。这六个黄金结合点分布在战略管控的各个环节，具有极强的操作性和实战性。一、战略管控之痛目前在战略管控领域，企业中主要存在以下四个问题。当然，这些问题您都将在本文找到答案。我们将在后面的几个段落，从流程角度，一一破解战略管控的四大难题。1、战略规划沦为展示文采的长篇大论，没有起到引领方向的作用。有的企业把战略规划作为向上级单位展示经营信心的载体，堆砌出华丽的辞藻和空洞的目标。有的企业确实想把战略规划做好，但缺乏战略规划的科学方法，经常是在董事会召开前临时抱佛脚，召集几个秘书书生组建成战略规划编制小组，熬几个通宵，理一下文字，一篇所谓的战略规划报告就诞生了。这样的战略规划说到底对公司发展没有丝毫指引作用，不如不做。2、战略规划缺乏各部门之间的协同，没有起到横向协同的作用。除了公司级战略规划，一个企业还需要制定什么战略规划？这些战略规划之间的关系是什么？这个问题认识不清楚，其实就是对战略规划制定的逻辑不清楚。科学的公司级战略规划，需要主价值链上的业务战略和辅助价值链上的职能战略的支持，业务战略和职能战略又需要深度协同。按照这个思路制作出来的战略规划，才能从本源上就把各部门协同起来。3、战略规划未分解到每个员工，依然是老板的战略。战略规划编制完毕后，如何细分到每个年度，尤其是下一个年度？细分的思路和工具是什么？战略规划与经营计划如何关联起来？战略规划的资源投入如何与预算管理关联起来？战略目标如何分解到每个岗位？如何让每个岗位都为老板的生意操心？这涉及到战略规划的落地问题。4、缺乏战略执行配套措施和监控手段，导致战略目标执行不力。战略制定、战略分解后，如何监控战略规划和经营计划的执行情况？监控的载体和工具是什么？发现问题后以什么样的方式处理？这些问题涉及到战略规划的自我纠偏层面。没有内生式自我纠偏机制的战略不是好战略。好的战略应该是完美的闭环。规划无意义、战略不协同、目标不落地、执行无保障，是战略规划领域目前面临的四个核心问题。相信在您所在的企业，或多或少会存在这样的问题。依照笔者的经验，在战略管控方面，外资企业要好于国有企业，国有企业要好于民营企业。外企公司在战略管控方面有两个主要流派，一个是欧美企业的平衡计分卡管理，一个是日企的方针目标管理。两者在本质上是一样的。本篇重点以平衡计分卡为主要工具，来分享战略管控的落地经验。二、战略管控流程端到端设计根据公司整体流程架构图，战略管控流程属于规划类一级流程，流程的客户是公司股东，流程所有者是主管战略规划部门的高管，流程具体责任部门是战略管理部。流程客户的诉求是战略规划按期达成，满足股东的预期收益。上一篇我们讲过，战略管控流程作为管理类流程，注重PDCA的闭环管理，规划、执行、监控、调整四个环节必不可少，对应可以分解出战略制定与分解流程、战略实施流程、战略回顾与评价流程等子流程。就战略管控闭环管理方面，为了便于大家理解，我们介绍一个这方面的最佳实践华润6S战略管理体系。中国中化集团董事长宁高宁在华润、中粮、中化等企业都推行分解过6S战略管理体系。6S战略管理体系由六个部分构成，分别是战略单元管理体系、全面预算体系、管理报告体系、审计体系、管理团队及经理人评价体系。其中，战略单元管理体系、全面预算体系属于战略制定与分解流程的业务战略编制子流程，管理报告体系、审计体系、管理团队及经理人评价体系属于战略回顾与评价流程的子流程。华润6S管理体系已成为诸多企业的最佳实践学习对象，这方面的资料在网上可以搜到一部分。具体到实操层面，贵公司的战略管控流程该如何设置？不同企业有不同企业的做法，在这里分享两个企业的战略管控流程，大家可以思考这样设置的目的和意义。 A公司是集团型公司，下属多元化子公司，管控模式为战略管控型。该公司的战略管控流程设置形式为：将战略管理流程设为一级流程，下设战略规划流程、计划预算流程两个二级流程。战略规划流程下仅有战略规划编制三级流程。计划预算流程下有计划预算制定流程、子公司计划预算制定流程、计划预算调整流程、计划预算考核流程、月度计划预算执行评估流程三个二级子流程。 B公司是单体公司。该公司的战略管控流程设置形式为：将战略管理流程设为一级流程，下设战略制定与调整、经营计划管理、组织制度管理、合同与法律事务管理四个二级流程，战略制定与调整流程再细分为政策调研与分析、战略制定与调整两个子流程。经营计划管理再细分为年度经营计划制定与调整、年度预算编制与调整，经营绩效评估与考核三个子流程。组织制度管理再细分为流程管理和优化、组织调整和创新、管理制度建设与创新三个子流程。合同与法律事务管理再细分为合同管理、法律事务管理两个子流程。两个公司的共同点是：都将战略规划、经营计划、预算管理一体化管理，实现了长期事业计划向年度经营计划、全面预算的分解。战略规划是公司3-5年的发展目标和发展路径，经营计划是下年度具体的经营目标和经营策略，全面预算是公司下年度各项资源的投入和平衡。不同点是，B公司发展成熟度较高，在战略管控流程里融入了组织、制度、流程管理，把组织、制度、流程作为战略、经营落地的基础资源来管理。以上即是流程与战略管控的第一个黄金结合点。通过流程视角，战略管控实现了战略制定、战略分解、战略执行、战略评价的端到端闭环管理。每个模块都有相应的子流程支撑，保证了战略闭环管理思路的落地。以战略管控一级流程为指引，运作类流程、支持类流程就明确了战略方向。假如我们在战略规划编制时，明确了低成本策略，就要在运作类流程、支持类流程设计、优化时突出降成本的策略要求。鉴于战略管控流程的重要意义，在具体管理咨询实操时，一般都会把战略管控流程作为流程优化的重点。战略管控流程优化的核心是关键议题决策机制的建立。比如未来3-5年的营业收入目标应该是多少？确定这个目标需要提供什么样的决策依据？这个目标需要由谁来提出？谁来审核？谁来审定？这个目标确定后对研发、采购、生产的硬性要求是什么？都是流程优化设计的重点。所以，往往战略管控流程优化时，也会伴随着企业分级授权的优化，实现决策权在各环节的合理分配，以使战略目标、战略举措环节的决策风险受控。此外，战略管控流程还有一个显著特点，其细分流程以时间触发为主。所谓时间触发，就是到了某个时间节点启动流程。通常来说，7月1日开始战略规划编制工作，10月1日开始经营计划和预算编制工作，12月开始组织架构、制度流程、下年度经营目标责任书签订工作，次年3月将战略规划上董事会审议通过。规模较大、市场竞争强的企业，会在每年1月份就启动战略环境扫描工作，每年7月份对战略规划进行调整，并在半年管理会议上发布，之后根据经营情况做适度微调。三、战略管理工具的流程解读平衡计分卡是战略规划编制和执行的利器，主要有财务、客户、内部运营、员工成长四个维度。当我们对流程管理认知深入的时候，可以发现平衡计分卡与流程架构总图有千丝万缕的联系，两者就像是一对双胞胎兄弟。平衡计分卡的员工成长维度，教科书上标准的说法是人力资源模块、企业文化模块、信息系统模块，其实就是流程架构总图里的规划类、支撑类管理流程。平衡计分卡的内部运营维度，教科书上标准的说法是研发、运营、营销、安全四个模块，其实就是流程架构总图里的研、产、供、销等运作类流程，也就是任正非嘴里的企业运行主航道，直接为客户创造价值的业务流程。平衡计分卡里的客户维度，主要是公司客户在质量、形象、关系、便利等方面的价值主张，是客户的直接诉求，是影响客户满意的主要方面。平衡计分卡的财务维度，主要是收入、成本、利润、生产率、资产收益等财务类指标，是组织经营的财务表现，更多的是针对股东的价值满足。因此，笔者大胆的提出，平衡计分卡其实就是流程架构总图的另一种表现形式。关于平衡计分卡的四个维度，有必要专门说明一下。财务、客户、内部运营、员工这四个维度并不是一成不变的。有的非营利性组织是没有财务维度的，比如美国军方的平衡计分卡，就删除了财务这个维度，把国家利益和公众安全作为终极目标。在编制部门平衡计分卡时，也需要对财务维度灵活处理，比如人力资源部平衡计分卡科学的做法是把劳动生产率而费人工成本预算达成率作为终极指标。如果人力资源部把控制人工成本作为部门终极目标，那部门的工作导向和工作策略就会出现重视成本忽视质量的问题。基于以上思考，我们来从流程角度看一下平衡计分卡内部的关联。员工成长维度主要通过支撑内部运营维度发挥作用，不直接创造价值，战略管理、财务管理、人资管理、信息化管理等流程都属于员工成长维度，这个维度里各个模块未来3-5年的目标、策略就称为职能战略。内部运营维度则是创造价值的维度，通过研发、营销、采购、生产、物流、质量等流程为客户创造价值，这个维度里各个模块未来3-5年的目标、策略就称为业务战略。业务战略和职能战略是对公司战略规划的支撑，三者共同构成了公司战略规划制定的输出物。关于平衡计分卡的研究应用，佐佳咨询走在了前列，其研发的图卡表一体化管理，将平衡计分卡应用到了战略管控四环节的各个方面。所谓战略图卡表，图即战略地图，卡即平衡计分卡，表即战略行动计划表。战略地图主要功能是描述战略，将公司的财务目标、客户目标、战略主题、战略举措展示在一张图上，实现了战略规划的可视化管理，是战略规划的生动呈现和战略意图的直观传达。卡即平衡计分卡，遵循战略主题、战略目标、战略举措、衡量指标的逻辑、行动计划的逻辑，为每一个战略目标/战略主题找到关键支撑策略、衡量指标和行动计划。表即战略行动计划表，将平衡计分卡里的每一个战略行动计划分解到战略年度，明确责任人，按照项目管理的方式细分，将战略行动分解为日常任务。战略编制阶段，企业组织编制战略地图、平衡计分卡、战略行动计划表。战略分解阶段，将战略目标细化为年度经营目标，编制年度目标责任书，制定日常的季度、月度运营计划，制定员工绩效计划。战略回顾阶段，衡量战略目标的达成程度，评价关键策略的有效性、战略行动计划的完成情况。战略调整阶段，根据战略环境扫描结果，对战略目标、战略主题、关键策略、衡量指标、行动计划实施优化调整。战略评价阶段，根据战略目标达成情况给出组织绩效结果，应用于组织和职业经理人评价。以上即是流程与战略的第二个黄金结合点，通过流程角度，贴近本质的理解战略图卡表的原理及应用要点。为后续战略规划的编制打通思路和工具。关于战略图卡表，如果需要深度学习，建议关注佐佳咨询微信公众号，里面有很多战略图卡表的工具和案例介绍。或者购买佐佳咨询秦杨勇老师的平衡计分卡与战略管理实战案例，很不错的一本书。四、战略规划编制思路的流程解读战略规划制定无疑是战略管控流程的起点，也是四大环节中最为重要的模块。那么，什么是战略规划？战略规划的构成要素都有什么？明确这些问题，有助于后续战略规划的具体制定工作。战略规划就是一个组织做什么、不做什么，明确目前的状态、想达到的状态、如何达到这个状态。有人开玩笑说，保安经常问这个几个问题。保安看到陌生人，会问，你想干啥?即你的战略目标是什么？然后问，你是谁？即你目前的状态咋样？至于如何进入保安看守的场所，就看这个人的策略了。有正当理由的话出具证明，没有正当理由的话掏烟说好话，即如何达到这个状态。战略要素不同企业不一样，很多咨询公司推荐的也不一样，各说各话。企业需要结合自身的实际灵活的选用。比如，单体公司的战略要素可以为：使命、愿景、价值观、战略目标、战略主题、战略举措、业务战略、职能战略。有的企业会有工作方针、工作思路这样的战略要素，其实就是战略主题的概括和凝练，主要是为了便于传播。战略规划、战略要素搞明白了，那么战略规划如何编制呢。主要步骤大致如下。一是战略任务系统检讨。即公司的使命、愿景、价值观是否需要调整。二是外部环境扫描，常用工具是PEST分析，即从外部环境里寻找与企业关联的挑战和机遇；另外一个工具就是波特五力模型+利益相关者分析，即从产业环境里寻找挑战和机遇，通过标杆研究发现行业成功关键要素，检讨自身在行业价值链所处位置的生存状态。三是内部环境扫描，常用工具是企业价值链分析，即企业的流程架构总图，从流程架构总图的各个模块里，评价自身的资源和能力、优势和劣势，这个分析就是所谓的业务模式分析，在上一篇流程与管理思维里已做过详细讲解。四是SWOT分析，环境的机遇和挑战清楚了，自身的优势和劣势清楚了，企业发展的策略就清楚了，将优势和劣势作为横轴，机遇和挑战作为纵轴，右下角的矩阵里就是企业发展的备选策略，这个策略属于战略举措的一种。这个时候，其实企业的战略规划草案已经有了轮廓。五是业务发展策略分析。如果是集团型总部，需要运用波士顿矩阵、GE矩阵分析旗下业务的组合策略，并用三层面法表示出来。如果是单体公司，需要运用安索夫矩阵，从市场和产品两个角度，明确业务发展的策略。这个策略即第二类战略举措。六是客户价值主张满足策略分析。这个步骤首先是明确组织的客户是谁。如果是编制集团公司级战略规划，那么客户是政府、公众等外部客户，注意不是股东和商业客户。股东的诉求在战略维度已经设计，商业客户的诉求在下属单体公司里会有设计。如果是编制单体公司级战略规划，那么客户即商业客户，客户的诉求主要是质量、形象、便利性、价格、关系等因素。如果是编制部门级战略规划，那么客户有两个，一个是公司，一个是外部监管机构。不同客户的价值诉求不一样，只有明确了客户及其价值诉求，才可以在内部运营层面找准对应的流程。将公司一级流程作为横轴，将客户价值主张作为纵轴，右下角即可得出客户价值主张满足策略，即第三类战略举措。七是财务目标的支撑策略分析。看到这里，大家应该能够明白，战略规划的编制过程，很大程度上就是明确目标及其达成举措的过程。通过swot分析，我们找到了第一类战略举措。通过产品市场分析，我们找到了第二类战略举措。通过客户价值诉求满足分析，我们找到了第三类战略举措。通过第七个步骤的分析，将财务维度的降成本目标与公司一级流程组成矩阵，我们找到了第四类战略举措。做到这里，实现战略目标的战略举措已经全部找到。再通过价值、成本分析，得出关键战略举措，将关键战略举措汇总提炼，生成若干个战略主题。这样，公司的使命、愿景、价值观、战略目标、战略主题、战略举措等战略要素已经全部生成，即可进入战略规划编制的最后一步，即第八步，生成战略规划的图卡表。通过以上八个步骤，即可生成公司的战略规划文件。从上面可以看出，战略规划编制的过程，本质上就是寻找战略举措的过程。战略目标已经给定，如果寻找支撑的战略举措。如果没有流程的视角，寻找战略举措的过程，只能是自上而下的指示或者自下而上的提出，缺乏系统视角和逻辑思维。将战略规划编制和流程结合起来后，一切都豁然开朗，主要的结合点有四个。第一个是将外部环境与一级流程关联，生成“战略环境一级流程矩阵”，输出战略环境应对举措。第二个是将客户价值主张与一级流程对接，生成“价值主张一级流程矩阵”，输出客户价值主张满足举措。第三个是将财务目标与一级流程关联，生成“财务目标一级流程矩阵”，输出战略目标满足举措。第四个是编制部门战略规划时，将部门的客户价值主张与部门二级流程关联，生成“部门客户价值主张二级流程矩阵”，输出部门客户价值主张满足举措。在战略规划阶段，流程与战略关联的黄金结合点主要这四个。截止目前，流程与战略的黄金结合点已一一介绍完毕。战略端到端设计环节1个，通过这个黄金结合点，战略管控流程实现了端到端闭环管理。战略管理工具解读环节1个，通过这个黄金结合点，明确了战略图卡表的内在本质，帮助我们更好的驾驭这个工具。战略规划编制环节四个，通过这四个黄金结合点，找到了支撑战略目标落地的战略举措，让战略目标不再是空中楼阁。读者在应用流程编制战略规划时，应首先梳理出企业的流程清单。没有流程清单，或者流程清单不符合企业的实际情况，只会让战略规划的编制走偏，找不到切实支撑战略目标的战略举措。通过流程与战略管控的详细说明，再次验证了第二篇流程与管理思维的观点，流程本质上是一种思维，绝不是一种工具，流程涉及企业管理的方方面面，几乎无孔不入。流程是一种管理对象，通过流程，把企业管理的各个环节系统、逻辑的管理起来，实现了各项管理目的的落地。战略规划编制完成后，战略规划编制流程的使命顺利完成，经营计划与预算编制流程随之启动。我们建议将经营计划与预算同时编制，以战略规划里的最近一年战略目标为起点，设置为年度经营目标，以战略规划里战略行动计划表里最近一年的分解任务为年度经营课题，综合考虑当年度的其他重点目标、重点工作，编制形成年度经营计划。通过目标与资源的平衡，编制形成年度预算。这以部分将是下一篇战略与经营管理的重点。五、本篇小结1、战略管控之痛。规划无意义、战略不协同、目标不落地、执行无保障，是战略规划领域目前面临的四个核心问题。规划无意义主要是战略目标制定不科学、战略举措空洞无效。战略不协同，主要是部门之间，业务战略与职能战略之间的目标、举措不统一。目标不落地，主要是战略举措没有转化为衡量指标和行动计划，未分解到部门和员工。执行无保障主要是战略规划制定后，没有对组织、流程做配套的调整设计。2、战略管控流程端到端设计。战略管控本质上是一级管理类流程，需要实现闭环管理。最佳实践上主要有战略制定流程、战略执行流程、战略调整流程、战略评价流程等二级子流程，并将战略管理与经营计划、全面预算、组织管控、流程管理集成管理。经营计划和全面预算是管理的年度分解，组织管控和流程管理是战略管理的资源支撑。战略、经营、预算、组织、流程的集成管控，实现了战略管控流程的端到端管控。3、战略管理工具的流程解读。战略图卡表是战略管理的经典工具，图即战略地图，卡即平衡计分卡，表即战略行动计划表。战略图卡表与流程具有本质的一致性，员工成长维度的员工、文化、信息即管理支持类流程，内部运营维度的研发、营销、运营、安全即业务运营类流程，客户维度即客户核心价值主张和竞争策略，财务维度即短期财务指标，自下而上层层支撑。4、战略规划编制思路的流程解读。在战略目标明确的前提下，战略规划编制的过程即寻找战略举措的过程，寻找战略举措的过程即将目标和流程关联的过程。“战略环境一级流程矩阵”输出战略环境应对举措，“价值主张一级流程矩阵”输出客户价值主张满足举措，“财务目标一级流程矩阵”输出战略目标满足举措，“部门客户价值主张二级流程矩阵”输出部门客户价值主张满足举措。每日精进