工程有限公司项目管理手册样本.doc

目 录

1、总则 3
1．1项目管理几项标准 3
1．2推行项目管理应遵照关键标准 4
2、项目管理程序 5
3、总部服务控制和专业施工保障 10
3．1服务 10
3．2控制 10
3．3专业施工保障 11
4、项目经理部职能及组织机构 12
4．1项目经理部组织机构 12
4．2项目经理部名称 12
4．3项目经理部 12
4．4项目经理 13
4．5技术责任人 15
4．6经营主管 15
4．7工长 16
4．8项目经理部解体 18
5、项目施工管理 18
5．1施工准备 18
5．2计划管理 19
5．3工期考评 21
5．4统计管理 21
5．5成品保护 22
5．6施工总结 22
6、技术管理 23
6．1项目技术管理程序 23
6．2技术管理工作内容 24
7、项目质量管理 28
7．1质量组织体系和业务职能 28
7．2质量职能 28
7．3质量教育 30
8、项目安全和文明施工管理 31
8．1总则 31
8．2组织体系和职责 31
8．3安全教育 32
8．4安全管理制度 33
8．5安全管理工作 33
8．6安全事故调查和处理 34
8．7安全资料管理 34
8．8 CI形象及文明施工 34
9、物资管理 36
9．1项目经理部和企业关系 36
9．2采购材料实施样板制 37
9．3特殊材料高级及珍贵装修物资 37
9．4联络 37
9．5现场管理 37
9．6物资消耗管理 37
9．7物资质量管理 38
10、工程完工验收和用户服务 38
10．1项目完工验收 38
10．2用户服务 40

1、总则
北京*建筑装饰工程组建以来，在市场和未来市场竞争中，项目管理成为目前比较突出问题，针对这种情况，结合企业现实状况，制订以下方法，企业相关管理人员必需认真学习并实施。
1．1项目管理几项标准
1.1.1施行项目经理责任制，下放用人权，推进项目成本管理。
1.1.2单项工程实施项目经理承包制，项目经理对企业确保项目成本。
1.1.3加强项目技术管理，实施项目技术责任人制。
1.1.4项目业务招待费用、交通费、通信费，一次核定给项目经理从成本列支。
1.1.5企业经营部对各项目实施专员兼管经营政策，专管人员对项目成本负有不可推卸责任。
1.1.6企业付职领导分管项目，关键工程付职领导任项目经理。
1.1.7项目经理部每个月必需有形象进度计划及工程量统计，方便考评、检验。
1.1.8项目经理部进度计划就是生产计划。
1.1.9项目经理部要加强生产计划落实实施。
1.1.10加大企业经营部管理力度，确保项目经营做到专员专题管理。
1.1.11认真落实好项目外协队伍选定评审工作。
1.1.12经过工作检验，应选拔比较有实力分包队伍，做为企业长久合作对象。
1.1.13对于部分资信不好外协队伍要加以整理清退。
工程项目管理是以高效率地实现项目目标，以项目经理负责制为关键，以项目协议成本核实制为关键内容，并对工程项目进行全过程、全方位计划、组织、协调、控制管理制度。和传统管理制度相对比，它含有以下三个关键特征：一是必需有一个以项目经理为首管理班子即项目经理部，对工程项目施工从始至终全过程负责，对工期质量、成本和安全等方面负责。
项目经理部是一个管理班子，它不应拥有生产资料全部权，不带固定施工队伍，不是成建制组织，它随项目开始而成立，随项目终止而解体。项目经理部管理人员配置视工程规模大小、复杂（难易）程度及不一样施工周期而定，不能固化。项目经理受企业法人代表委托，在授权范围内对项目进行全权管理；二是必需实现生产要素在项目上优化配置和动态管理，要确实按项目需要组织人力、资金、材料和施工设备等生产要素；三是必需以工程项目为基础核实单位，每个项目全部要单独核实成本。
推行项目管理目标是提升企业整体素质和管理水平，推进工程总承包建设形成，带动和促进企业配套改革不停深入，提升企业科技进步水平，加紧优异技术和现代管理方法和手段在项目上利用，努力降低成本，提升工程质量，确保全方面实现对业主承诺。
1．2推行项目管理应遵照关键标准
1.2.1项目经理部是企业法人授权施工总包管理和履约机构，项目经理部应主动遵守企业各项规章制度，自觉地接收企业各相关部门监督和检验；
1.2.2坚持企业是利润中心，项目是成本中心标准，强调项目管理一次性特点，预防项目经理部固化而造成企业内部利益主体多元化，从而减弱企业主体经济实力和肢解企业整体优势；
1.2.3项目是企业“窗口”，是企业物质流和信息流交汇点，是发明企业效益源头，企业管理各项工作必需以项目管理为中心，把管理工作出发点和落脚点放在项目上，避免企业管理和项目脱节。

2、项目管理程序
项目标信息跟踪

经营部、项目经理部日常搜集、分析、筛选有把握项目组织跟踪
收到业主协议文件

投标前评审

投 标
投标领导小组召集总工办、设计、经营等部门及项目经理按质量确保程序文件“协议评审”要求内容评审。

议 标
经营部编制有竞争力报价方案草拟协议条件，总工办组织、主跟项目经理部编制投标方案。

中 标
经营部主持，总工办、项目经理部相关人员参与。

分包队伍、关键材料评审协议会签

和业主签署协议
总经理或其授权人率总工办、经营、项目经理和业主谈判并签署协议

“协议评审8”

协议修改
协 调 评 审

1、企业常务副总经理主持，总工办、经营、财务、项目经理部参与。
组织项目经理部
2、评审内容说质量确保程序文件“协议评审7”

项目策划：
1、 依据项目大小、特点、难易程度组建对应规模项目经理部并由项目经理确定项目班子组员；
2、 确定分包方法；
3、 召开企业各部门经理参与项现在期策划会。

1、项目经理由总经理聘用；
2、项目人员由项目经理聘用；
3、项目管理人员编制视项目
难易程度、特点及不一样施
工阶段段动态设置。

1、 企业召开“分承包审定”
会最终选定分承包方并和分承包分签署协议；
总工办帮助项目建立管理程序计有8个方面工作内容：
1、 施工技术方案，施工详图设计；
2、 项目质量体系运行、控制；
3、 总协议交底，分包协议过程管理控制及分承包方选择方法；
4、 工期计划制订及关键工序控制；
5、 成本核实，各项费用控制方法；
6、 安全和文明施工和环境保护要求
7、 当地政府，周围单位和居民（尤其是扰民、民扰）关系处理；
8、 现场CI形象管理
2、 项目经理部编制施工组织设计，总工办审核，总工审批；
3、 项目经理部编制项目总工期控制进度计划及月计划上报企业总工办审定。（月计划、周计划需上报企业立案）
4、 物资供给计划
（1） 大批量材料需用计划（要求附供货进度表）；
（2） 零星材料及低值易耗品可分包自购；
5、 经理部编制项目质量方法，安全生产和文明施工方法，总工办审核；
6、 总部编制项目制造成本实施计划。

施工过程管理

1、 现场临建、水、电、道路 1、项目经理部职能及组织机构
围墙、多种宣传牌按公 （含人事管理）。
司CI要求办理。 2、项目方针目标管理。
2、 按项目施工进度安排陆续 3、项目协议管理（含劳务分包）。
组织分承包方施工队伍进 4、项目施工管理。
人工地； 5、项目技术管理。
（1） 工程交底； 6、项目质量管理。
（2） 技术交底； 7、项目安全和文明施工管理。
（3） 安全教育； 8、项目物资供给管理。
（4） 现场文明施工相关规 9、项目成本资金管理。
定和要求。
3、 外部条件准备工作：详附表
项 目 竣 工

1、项目经理部搜集整理完工资料（含分承包方、专业分包负责施工部分之资料）。
2、向企业总部提交制造成本实施计划实际完成情况分析报表。
3、工程回访征求业主意见。
经 理 部 解 体

外部条件准备工作
序号
审批部门
项 目
负责完成
单 位
备 注
1
业主或
监理企业
工程开工汇报
项目经理部

2
业主或
监理企业
施工组织设计方案报审表
项目经理部
（总工审核）

3
市消防局、区县消防科
施工现场消防安全许可证
综合办公室
（项目经理部）
3万平方米以上
3万平方米以上
4
市劳动局
施工企业安全资格认可证
综合办公室
（企业资格许可证）
5
市劳动局
安全施工许可证
综合办公室

6
市劳动局
项目经理安全生产资格证
综合办公室

7
市建委
外管处
分包队伍进京施工许可证
项目经理部
劳务人员花名册
8
市劳动局
外管处
劳务人员就业证
项目经理部
劳务人员花名册
9
派出所
分局内保科
劳务人员暂住证
项目经理部
劳务人员进京施工许可证，花名册由分局内保科办理
10
市政管理所
地下管网保护、辅设及验收、污水井、化粪池施工
项目经理部
现场平面部署图、隔油、沉淀 池部署图
11
市环境保护局
噪音干扰、检测尘埃、及费用交纳
项目经理部
关键机械和部署图及方法方案要求检测申请汇报
12
市环境保护局
厕所、化粪池、清扫、场容、道路清洁、食堂卫生
项目经理部
现场平面置图、管理方法方案
13
街道办事处基建科
当地登记注册手续及场地清洁费用交纳
项目经理部
平面部署图、劳务人员进京许可证、暂住证、工程开工证等相关文件

3、总部服务控制和专业施工保障
3．1服务
3．1．1负责配置组建项目经理部工作班子所需人员；
3．1．2负责配置项目需要生产要素诸如机械设备及多种施工所需材料供给等，调动企业中专业人员为项目提供技术服务；
3．1．3提供项目管理手册、质量确保手册及程序文件；
3．1．4总工主持审定项目编制施工组织设计和技术方案，并提出质量目标和协议工期内关键线路制订；
3．1．5总工办主持“分承包方审定”会议，依据《工程分包管理程序》选定理想分承包方。
3．1．6配置办公、交通、通讯设备；帮助办理地方政府相关手续、证件；
3．1．7负责和业主投标报价、谈判及签署协议；
3．1．8由企业总工办及经营部对项目进行前期各项管理策划工作。
3．2控制
3．2．1对业主协议履约控制：
由总工办及经营部按企业相关要求，依据协议项目内关键线路、合理工序，定时考评项目经理部制订方针目标值（工期、质量、安全、成本）完成情况，确保全方面推行协议责任；
3．2．2对企业分承包方协议控制，协议履约情况；
3．2．3总部划定项目管理人员岗薪标准和业务招待费、办公费、交通费等费用标准；
3．2．4对分承包方选择及分包方法选择择控制；
3．2．5对项目标资金控制；
3．2．6对施工组织设计及技术方案实施控制；
3．2．7对项目质量体系及内部质量审核控制；
3．2．8对人事管理控制；
3．2．9对物资采购控制；
3．2．10对项目工期控制；
3．2．11总部依据工程任务情况和经理部研究确定分包方法和划定制造成本费用标准，并确定项目制造成本费用。
3．3专业施工保障
能够经过下列方法为项目提供服务：
3.3.1以本身专业施工组织、技术能力为项目服务，当施工力量满足不了需要时，能够网络社会上经过选择专业力量为项目服务，但所选择专业力量事先要取得项目经理认可。
3.3.2能够提供专业人才或管理人员代项目经理部对项目标分承包方进行管理。
3.3.3能够提供专业技术咨询服务或提供专业施工技术方案或施工设备。
项目经理部在向社会发包工程选择专业施工力量时，必需事先取得企业同意，方便选择最优异专业施工力量。
4、项目经理部职能及组织机构
4．1项目经理部组织机构
详项目经理部组织机构表
4．2项目经理部名称
一律以工程项目名称命名
4．3项目经理部
4．3．1职责：
4．3．1．1落实实施国家和工程所在地政府相关法律、法规和政策，实施企业各项管理制度；
4．3．1．2要维护企业企业形象和社会信誉，要尊重业主意见和要求；
4．3．1．3遵照企业质量手册和对业主承诺，制订项目质量计划和目标，并严格根据程序文件和细则要求实施。
4．3．1．4参与业主协议谈判，认真推行和业主签署协议，在推行过程中要十分熟悉协议每条一款，从中找出对我方有利条件，且做到索赔有可靠依据，实施按月查对结算一次，并向经营部书面汇报一次。
4．3．1．5根据业主对工期要求立即编制项目施工总进度计划及月度施工进度计划，上述计划中应具体注明对工程关键线路、部位或工序控制方法和具体方法；
4．3．1．6负责编制项目制造成本实施计划并认真实施；
4．3．1．7对参与项目施工各专业分包、社会上分承包方及分供方履约情况进行监督和检验；
4．3．1．8领导项目质量管理，检验和监督工程质量，确保工程质量达成工程协议约要求标准；按月做质量分析，且向总工办汇报，实现企业质量目标；
4．3．1．9认真实施相关技术规范和标准，主动推广应用新技术、新材料、新工艺，工程完工后做好上述总结和项目管理总结；
4．3．1．10做好文明施工，表现企业CI形象。
4．3．1．11对项目安全生产负责。
4．3．2权利：
4．3．2．1人事选聘权：
除项目经理由企业任命外，其它经理部管理人员选择项目经理有优先选聘权，企业各部门派往项目标管理人员事先应和项目经理协商不能硬性派出，对项目经理部阶段性富余人员，项目经理有权退回。
4．3．2．2内部分配权：
项目经理有权对各类奖励基金制订分配方案，进行内部再分配；
4．3．2．3参与企业组织召开“分承包方审定”会议，对企业推荐合格分承包方（2—3家）有优先选择权利；
4．3．2．4项目经理有优先选择材料分供方权利；（依据材料品质、价格、供货进度能否确保施工需要，分供方社会信誉，服务质量及经济能力等，如不是企业材料合格分供方，需报企业总工办）；
4．3．2．5有权在物资采购要求范围内或物资部选定合格定点分供方中，自行采购零星材料及低值易耗品；
4．3．2．6有和“分承包方审定”会确定合格分承包方签署工程项目分包协议权利；
4．3．3考评：
项目工期、质量、安全、成本等关键经营管理目标超额完成，可按企业相关要求给予奖励；
4．4项目经理
4．4．1项目经理选择条件：
由企业总部推荐，总经理同意下文任命。
4．4．2职责：
除对项目经理部工作全方面负责外，侧重抓好下列工作：
4．4．2．1参与业主协议谈判，并认真推行和业主签署协议；
4．4．2．2参与企业组织召开项目预算制造成本会议；
4．4．2．3依据预算制造成本划分标准，领导编制项目造成本实施计划；
4．4．2．4领导编制项目质量目标和计划；
4．4．2．6帮助经营主管做好业主协议和分承包方协议管理工作；
4．4．2．7是项目安全生产第一责任者；
4．4．2．8负责和分承包方及专业分包签署协议。
4．4．2．9参与企业召开“分承包审定”会和“分供方审定”会。
1、 做好和业主、监理企业公关工作；
2、 做好生产要素综合平衡工作和和机电安装工程交叉作业综合平衡工作，以确保工期准期实现；
3、 对施工组织设计，施工技术方案实施情况进行监督和检验；
4、 领导项目质量目标及质量计划落实实施；
5、 参与项目制造成本实施计划内编制和分析工作；
6、 领导编制项目总工期控制进度计划，月度进度计划，（需经总工办审定）并对实施情况进行监督和检验；
7、 领导做好现场文明施工及现场CI形象管理；
8、 领导组织项目完工验收工作；
9、 领导做好施工技术资料管理工作；
10、 领导推广新技术，新材料、新工艺工作；
11、 领导和组织编写工程施工总结工作；
12、 加强对分承包方和专业分包领导工作；
13、 主管项目工程质量管理工作、领导组织相关工程质量问题和质量事故调查和处理工作；
14、领导做好现场机械设备管理工作。
4．5技术责任人
4．5．1职责：
4．5．2主管项目技术管理工作；
4．5．3除上述职责外侧重抓好：
1、 保持和业主、设计师之间亲密联络和协调工作，并取得对方认可，确保设计工作能满足连续施工要求；
2、 领导编制项目施工组织设计、施工技术方案、专业施工技术方案、工序设计、制订工艺标准；
3、 领导编制项目质量计划；
4、 认真实施相关技术规范、规程和标准；
5、 负责引进有实用价值新工艺、新技术、新材料；
6、 领导对工程材料、设备选型、报批工作及材质控制；
7、 领导做好项目各项施工技术总结工作；
8、 领导做好施工详图设计工作；
9、 参与重大质量事故和安全事故处理；
10、 参与项目制造成本实施计划编制和分析工作；
11、 领导技术交底工作；
12、 参与完工验收工作；
13、 领导项目计量设备管理工作；
14、 负责项目质量确保体系运行管理工作。
4．6经营主管
4．6．1职责：
4．6．2主管项目经营管理工作；
4．6．3除上述职责外还得负责：
1、 参与业主协议谈判，认真研究和分析协议每一条款所表述内容和责任，以充足证据，据理努力争取取消强加于我方不利条款或争取一个较为宽松协议；
2、 参与企业组织预算制造成本会议；
3、 编制项目制造成本实施计划，定时组织召开项目成本分析会，对项目成本管理负责；
4、 负责项目索赔工作；
5、 主管和分承包方和各专业分包协议签署工作及签署后管理工作；
6、 对分承包方月结单进行审查认可、签字；
7、 参与对分承包方选择工作；
4．7工长
4．7．1产生：由项目经理根据要求自行选骋，必需时由企业委派。
项目经理视工程大小、难易程度可设若干名工长，工长接收项目经理直接领导。
4．7．2职责：
工长是施工现场区域全方面管理工作直接领导者、组织者和指挥者，对分承包方和专业分包工作进行监督和检验。
4．7．2．1做好区域管辖范围内生产要素综合平衡工作，和和机电安装工程交叉作业综合平衡工作，以确保工期准期实现；
4．7．2．2对施工组织设计、施工技术方案实施情况进行监督和检验；
4．7．2．3对分承包方和专业分包责任人进行技术交底并对其实施情况进行监督和检验；
4．7．2．4认真组织和落实实施企业质量目标和质量计划；
4．7．2．5认真落实实施项目制造成本实施计划，严格控制合约外用工及材料消耗，科学地组织施工，确保阶段制造成本控制在计划范围内；
4．7．2．6参与项目经理组织召开成本分析会议，并在会议上汇报管辖区域成本实施情况及提出改善成本情况具体可行方法；
4．7．2．7根据项目月计划要求编制周作业计划及日作业计划并监督分承包方认真实施；
4．7．2．8加强索赔管理，建立索赔台帐，积累完整索赔资料交项目经营主管；
4．7．2．9组织管辖区域内完工验收工作；
4．7．2．10对所管辖区域内安全生产、文明施工、CI形象负责；
4．7．2．11负责所管辖区域工程质量，通常质量事故自行负责处理，并以口头形式向项目经理汇报，重大事故应立即向项目经理汇报，在项目经理授意下进行调查，并提出处理意见呈报项目经理；
4．7．2．12负责QC活动开展和总结工作；
4．7．2．13负责和分承包方、各专业分包工作联络和协调工作，加强对她们管理和约束；
4．7．2．14负责推广新技术、新材料、新工艺；
4．7．2．15监督和检验分承包方做好技术资料管理工作；
4．7．2．16组织所管辖范围内做好专题施工总结；
4．7．2．17监督做好对进场材料质量检控工作；
4．7．2．18对工程成品保护负责；
4．7．2．19负责对现场机械设备管理工作。
4．7．3考评：
4．7．3．1项目经理考评按企业相关文件进行。
4．7．3．2管理人员考评：
1、 考评工作由项目经理组织运行。
2、 考评按“德、能、勤、绩”四个方面和岗位职责完成情况，按月或季进行，作为奖励分配依据。
3、 年绩考评：
项目经理组织对工作人员运行年绩考评，每个管理人员必需写出工作总结，项目经理签署考评意见，交企业综合办公室作为评定技术，晋升任职资格和实施奖罚依据，审核表格由综合办公室统一制订。
4．7．4培训：
4．7．4．1项目经理部应依据项目特点对分承包方进行专题技术培训，并制订培训计划组织实施；
4．7．4．2对企业组织各类专业人员培训，经理部在时间和工作上要给予确保。
4．7．4．3项目需要特殊人员培训。
由经理部制订计划，报送企业综合办公室、会同相关部门组织进行，培训费用进入项目制造成本实施计划。
4．7．4．4全部培训、考评等均应做好培训统计。
4．8项目经理部解体
4．8．1项目经理部在工程完工交付业主，写出项目施工总结（含技术总结）和实际制造成本分析并经审计后即可解体。
4．8．2人员安置
1、 项目经理：
依据项目经理在项目上工作业绩及后续工作需要，根据企业总体部署安排新工作；
2、 管理人员安置
1） 标准上回原部门，或受聘于新项目经理部；
2） 无法安置人员，进入企业综合办公室待岗，其待遇按企业相关要求实施；
5、项目施工管理
5．1施工准备
5．1．1项现在期准备
1、 项目经理和相关人员要熟悉协议条款、设计要求、工期等；
2、 调查施工区域自然条件，周围环境如水电、地质地貌、道路运输条件、材料供给渠道、关键施工力量起源、消防保卫环境可利用生活设施及地上地下施工障碍物等；
3、 争取和设计相结合；
4、 提出施工准备工作计划，必需时可签署准备工作协议，划分和建设单位准备工作责任。
5．1．2现场准备
5．1．2．1可接收建设单位委托，清除地上地下障碍物和平整场地；
5．1．2．2建设经甲方及计划部门同意生产、办公等临时设施；
5．1．2．3按总平面计划接通水源、电源、确保施工道路通畅（含排水渠道系统）。
5．1．3内业准备
5．1．3．1熟悉业主协议和和分承包方签署协议；
5．1．3．2编制施工组织设计、施工方案；
5．1．3．3提出材料、构件、成品、半成品计划；
5．1．3．4提出施工机械、机具、等生产要素配置计划。
5．1．4开工条件
5．1．4．1全部或部分（急用）图纸已下达并已经过会审。存在问题已得四处理；
5．1．4．2施工组织设计、施工技术方案获审批；
5．1．4．3业主协议或协议已签署；
5．1．4．4分承包协议在施工前已签署；
5．1．4．5材料、构件、成品、半成品计划已提出并陆续订货且能确保连续施工要求；须和业主、设计单位协调材料在取得认可后方提出。
5．1．4．6分包队伍入场前多种手续按要求已全部办妥。
5．2计划管理
5．2．1计划编制标准
项目经理部要充足利用既定生产要素，调动全员主观能动性，以科学手段，严谨态度，精心策划，妥善安排土建和装修、机电安装等专业之间交叉作业，经过综合平衡，采取有力方法，在确保工程质量前提下编制出行之有效进度计划。
5．2．2计划编制内容
5．2．2．1项目总工期控制进度计划
1、 此计划包含装饰、水、暖、电等施工插入配合所需施工进度。
2、 计划中要留有项目交工验收前修补收尾消项、清理等工作所需用时间，通常不少于1周。
5．2．2．2项目月度计划
包含编制说明、关键指标、进度、关键实物量、材料、机具、架料、劳动力需用计划等。
5．2．2．3项目（周）作业计划
分部分项以施工工序为主日进度，并明确作业班组或分承包商。
5．2．3计划编制、审批权限及其它
5．2．3．1项目总工期控制进度计划由项目经理部编制，企业总工办审核，总工程师审批；
5．2．3．2项目月度计划由项目经理部根据项目总计划工期要求进行编制，上报企业总工办审批立案；
5．2．3．3项目（周）作业计划由项目经理部根据项目月度计划要求自行编制；
5．2．3．4经企业总部审批总工期控制进度计划及月度计划，因业主原因或其它特殊情况需修改，则修改后计划应报企业总工办同意。
5．2．4计划控制
5．2．4．1控制责任
1、 工期管理实施项目经理部和企业两级管理。
2、 项目经理部和企业主管生产领导主管工期，各部门按其关联责任做好各项工作。
5．2．4．2过程控制方法：
1、 建立工程月报制度：
经理部月末要填报工程月报，该月报要反应出当月工程进度、质量、安全、生产、工程成本情况及存在关键问题，同时还要列出下月工程进度安排及完成进度应采取具体方法，工程月报表应于当月2 5日上报企业总工办。
2、 建立汇报制度：
经理部在组织施工过程中出现重大问题或属经理部职权外事宜，应立即书面向企业总工办汇报，使企业能及进掌握相关信息，帮助经理部处理上述相关事宜。
3、 建立工程例会制：
1） 企业总部于每个月底召开工程协调例会，对当月施工生产要素进行综合平衡，同时对项目经理部提出关键问题进行布署和安排，对项目经理部提出问题企业各部门要以最快速度予处理。企业总工办、经营部、财务部等部门经理列席会议，要形成会议纪要，会后一周内发给和会者。
2） 企业关键或特殊工程，企业相关领导应参与项目经理部召开例会，方便了解情况，帮助项目经理部处理施工过程中存在难题。
3） 项目经理部本身要建立多种例会制，如和业主、监理例会，项目和分承包方例会，和项目内部例会（月、周、日例会、周一安全例会等）。
4、 工期分析：项目经理部对工期应进行定时分析，找出工期拖延原因并确定出必需保工期具体方法，以确保业主工期准期实现，也可做为编制下一期计划关键依据。
5．3工期考评
5．3．1工期考评结累计划进度和管理目标实施结果进行检验，按月、周由经理部、企业总工办两级组织进行。
5．3．2考评结果和工期奖励挂勾。
5．4统计管理
5．4．1统计报表
5．4．1．1统计报表按汇报期为月报。
5．4．1．2月统计报表上报企业总工办、经营部。
5．4．1．3按上级下达定时统计报表制表，及按其格式、内容、时间统计上报，并须经项目经理签字认可。
5．4．2统计原始统计、台帐和图表
5．4．2．1统计原始资料是企业经济活动最初记载和反应，是统计信息源泉，是编制统计报表关键依据和凭证，必需如实填定原始统计，加强原始统计质量控制。
5．4．2．2统计原始资料实施专业分工归口管理，计划统计保管原始资料有施工许可证、开工审批表、开工申请单、开工汇报、完工汇报、交工验收证实书、工期变更通知单等。
5．4．2．3统计台帐按性质分为综合台帐、专业台帐，前者指各经济技术指标完成台帐，计划完成情况台帐等，后者指施工生产进度台帐，实物工程量台帐等。
5．5成品保护
5．5．1成品保护责任
项目经理为成品保护直接责任人，经理部应编写成品保护方法并负责落实实施。
5．5．2成品保护期限
从工程开工至交付使用、业主签字验收为止，项目全程处于成品保护状态。
5．5．3成品何护范围由项目经理部依据质量确保程序文件要求给予明确。
5．5．4成品保护方法实施。
5．5．4．1由经理部工长依据区域划分实施监督管理。
5．5．4．2成品保护方法列入技术交底内容。
5．5．4．3相互交叉作业应事先明确责任，预防事后扯皮。
5．6施工总结
工程完工后要写出现场施工组织和管理方面全方面总结上报企业总工办。
6、技术管理
6．1项目技术管理程序

参与工程设计

组织图纸会审

对外 对内

业主、设计、项目
经理部、监理企业
设计变更图纸

工程洽谈商

施工组织设计编制
强化推广新技术、新材料、
新工艺力度

专题施工技术方案编制
加强论证优化工作

确定关键工序
要有方案和确保方法
技术交底

工序控制
1、 工程试验 1、对分承包方技术管理控制
2、 材料试验 2、做好施工统计
预检和隐蔽验收

施工技术资料

工程验收

工程完工交验

技术总结 项目经理部负责
6．2技术管理工作内容
6．2．1参与工程设计
在条件许可或可能情况下，项目经理部应参与设计，努力争取将企业科技优势，优异施工方法或设想贯穿于图纸中，以利加强施工技术管理、缩短工期、确保工程质量和安全生产。
6．2．2图纸会审
6．2．2．1内审：项目经理部接到工程图纸后应按质量程序文件要求组织相关人员进行审查，对设计疑问及存在问题加以汇总，方便外审时使用。
6．2．2．2外审：由业主负责组织、项目经理部、设计、监理企业参与，关键工程要通知企业总工程师、总工办及分包施工单位技术领导和工程责任人参与，对提出问题要形成会议记要文件，纪要中要明确统计会审时间、地点、参与单位、参与人姓名、职务、提出问题和处理问题措施。纪要需由设计、业主、施工单位三方会签，各执一份，此纪要是指导工程施工正式文件之一，和设计图纸含有相同效力，也是进行工程索赔关键依据，是工程技术档案关键文件。
6．2．3工程洽商
在组织施工过程中，如发觉设计图纸中存在问题或因施工条件、材料规格、品种、质量不能完全符合设计要求，可向设计单位提出工程洽商书面材料，请求设计单位给予回复。工程洽商单一定要有设计单位、监理或业主签字方可生效，此洽商单也是进行施工和工程索赔依据，要妥善保管。
6．2．4施工组织设计和施工技术方案
6．2．4．1通常工程项目施工组织设计和施工技术方案合并编制；特殊工程项目标施工组织设计和施工技术方案分别编制。要在多种方案论证优化基础上排出最好选择方案，同时方案中应加大推广新技术、新材料、新工艺力度。
6．2．4．2编制职责划分：
1、 通常工程项目组织设计和施工方案由项目经理部编制，编制工作由项目技术责任人具体负责。
2、 特殊工程项目标施工组织设计和施工技术方案，由企业总工办牵头组织，项目经理部编制。
3、 专业分包工程施工组织设计和施工技术方案，应在项目经理部总体布署下，由分包该工程专业分包商编制。
4、 分部分项工程施工组织设计和施工技术方案，由项目经理部自行编制。
6．2．4．3审核、审批权限划分
1、 项目经理部编制工程施工组织设计和施工技术方案由企业总工办会审（参与会审人签字）后，企业总工程师审批，由项目经理部编制分部分项工程施工组织设计和施工组织设计和施工技术方案由项目技术责任人直接审批。由分承包方编制施工方案必需经项目经理审批。
2、 项目经理部编制工程施工组织设计和施工技术方案，由企业总工办、项目经理、技术责任人会审（参与会审人签字）后，企业总工程师审批。
3、 专业施工组织设计和施工技术方案（含专业分包商和专业分包）由编制单位技术责任人审核，项目技术责任人审批。
4、 企业总工办是企业施工组织设计和施工技术方案编制、审核和监督归口管理部门。
5、 施工组织设计和施工技术方案是企业指导工程施工法规性文件，项目经理部必需严格实施，不得随意变更或修改，若施工过程中确需作重大修改，必需经原编制、审批人同意，出据书面修改通知并归档，如系少许局部修改，可由项目技术责任人审核同意。
6．2．5技术交底
6．2．5．1技术交底需分级进行。
6．2．5．2特殊工程由企业总工程师组织相关部门向项目经理部和分包施工单位、专业分包交底，交底内容“工程概况、特点、施工方法和程序，关键部位采取技术方法，控制质量方法、操作安全方法、立全交叉作业步骤等。
6．2．5．3通常工程由项目经理部技术责任人向项目相关施工人员和分包单位、专业分包交底。
6．2．5．4分包单位、专业分包技术责任人要对其管辖施工人员交底。
6．2．5．5项目经理部专业工长要对管辖分包单位或专业分包交底进行监督，对分承包方或劳务分包队伍要进行分部分项工程技术交底，并须在书面交底上签字。
6．2．6工序控制
6．2．6．1明确关键部位及质量管理点，采取强有力技术方法给予确保，并于过程中关键检验施工方法，施工工序是否严格按要求实施。
6．2．6．2认真实施“三工序”管理。确保每道工序符合施工工艺要求。
6．2．6．3认真立即做好施工试验和材料试验，确保每道工序顺利进行。
6．2．6．4实施样板制：
分项工程施工前要先做出样板经专业工长检验认可后方可组织施工。
6．2．7对分包单位技术管理
6．2．7．1项目经理部对分包单位和专业分包实施技术管理负责制，从施工技术方案制订到技术交底、工序控制、施工试验、材料试验、预检和隐蔽验收，完工验收实施系统管理和控制。
6．2．7．2施工中重大技术变更应由项目经理部和设计单位、业主签署，分包单位、专业分包不得参与或私自修改设计。
6．2．7．3项目经理部应依据当地政府对施工技术资料管理措施，负责组织检验分包和专业分包施工技术资料是否和施工同时、是否完备。
6．2．8预检和隐蔽验收
6．2．8．1预检项目施工完成后，专业工长应立即提交汇报请求工程监理预检。
6．2．8．2专业工长按要求进行隐蔽工程复验后，方可向监理提出隐蔽汇报，并立即完成隐蔽检验工作。
6．2．9施工技术资料
6．2．9．1项目施工技术资料管理，实施专业工长负责制，项目技术责任人帮助专业工长做好此项工作。
6．2．9．2立即办理好多种施工统计和资料，并立即汇总。
6．2．9．3分包单位和专业分包施工技术资料于项目交验前全部交项目经理部，由项目专职人员汇总，资料要确保交圈。
6．2．9．4京外工程技术资料管理按当地政府相关要求实施。
6．2．10完工交验
6．2．10．1项目经理部负