食品企业国际化案例分析.docx
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1、食品企业国际化战略案例分析报告摘要2011年以来中国企业掀起了海外并购新一轮热潮,食品行业成为这一轮主力军。面对中国食品消费市场的迅速发展和广阔的市场前景,国内食品集团军积极获取全球资源、网络以强化自身竞争力。通过研究,我们认为对实施国际化的借鉴与启示:1、聚焦核心产业。食品企业国际化目的是进一步加强自身竞争力,国际化过程中应坚持聚焦核心产业,服务于整体战略目标。2、寻求政策支持。政策支持是顺利推进项目成功、实现后续融合与平稳运营的重要保障。国际经济与政治形势、国内政策导向对于项目推进有至关重要的影响。选择恰当的时机、获取国家政策乃至外交的支持,是顺利推进项目成功的重要保障。国际政治与外交形势
2、也是并购后整合与平稳运营的关键。3、选择适宜模式。以获取资源为目的的国际化宜采取控股模式,以能力学习为目的的国际化宜采取参股模式。通过参控结合,充分杠杆合作伙伴的资源和能力。此外,现阶段中国企业的国际化,只是在引进技术、标准、产品、单点投资的初级层面,最终随着全球一体化,国际化将要求我们参与到全球资源配置与全球市场竞争中,真正实现国际国内业务整合,实施国际化运营。因此,系统整合与文化融合、吸收对方先进技术、经验、提升业务的共识。融合双方优势,形成整体的商业模式,加强全球业务经营能力建设。报告对光明集团、中粮集团、蒙牛乳业三家企业近三年的国际化历程逐一剖析,以期为国内企业执行国际化战略提供借鉴与
3、参考。l 光明集团聚焦核心产业完善国际化版图。围绕乳业、糖、酒、休闲健康食品、食品分销和终端零售六大核心产业,加快获取全球范围的优质资产与资源(包括原料资源、网络资源、品牌资源等),以抢占食品行业核心竞争力的高地。最终在上游控制糖、乳品原料,在下游打造优势品牌食品,并积极运用海外资本市场,实现整体资产和资本优化。l 中粮集团国际化战略是国家战略和企业战略高度结合的产物。中粮紧跟国家政策、积极寻求并引导政策支持。以保障国家粮食安全、稳定国内供应为出发点,积极寻求有港口、仓储等基础设施的海外贸易平台,完善粮食流通网络,形成上游有港口码头、贸易团队、风险控制,下游有国内销售渠道的国际化经营。不仅服务
4、于国内粮食适度进口的需要,同时积极开展国际贸易,强化自身在国际市场的大粮商地位与市场影响力。l 蒙牛乳业国际化战略是其聚焦国内市场的长期发展战略的一部分。采取“引进来”策略,充分杠杆合作伙伴的国际资源,学习先进的行业技术和系统的管理经验,支持国内业务增长。蒙牛依次在牧场、常温、低温、奶粉、乳饮料各业务板块与国际一流企业实行股权合资,强化业务专业能力,实现技术、管理、文化的多层次变革。一、 引言自加入WTO以来,我国不断深化改革、发展市场经济,产业对外开放程度进入新阶段。竞争格局与消费者需求双重因素驱动食品行业向全球化竞争格局演变从行业竞争格局来看,跨国食品企业快速进入中国全球最大的食品消费市场
5、,设立合资/独资公司,建设生产基地、研发中心、分销渠道、物流网络。国内企业不但面临着本土企业的竞争,也面临着来自海外巨头的强有力竞争。国内市场的竞争格局逐步向国际竞争转变。与此同时,国内食品企业不断发展,在自身能力壮大的同时,也不断深入的参与到国际市场中。从最初的出口贸易为主的方式、到当下的国际联盟、参股甚至并购的方式,中国食品企业正不断显现出它对国际市场的影响力。国际化,正在从国内市场的国际化,转变为国际市场的国际化;从被动应对“家门口”的国际竞争到主动出击投身国际发展机遇;从“引进来”向“走出去”延伸;相应的,竞争态势也逐渐演变成全球资源的全方位竞争。从市场需求来看,人均收入水平持续增加、
6、中产阶级数量攀升推动食品消费升级的诉求,海外食品的产品力、安全性等特征使中国消费者转向海外食品。食品企业纷纷拥抱这一趋势,获取自身尚不具备的技术技能、引入能在中国发展壮大的品牌和产品、掌控国外优质安全的农产品资源,主动提升竞争力以应对未来的挑战。自2011年以来,中国企业掀起了海外并购的新一轮热潮,并购案例、并购金额均实现了大幅攀升。食品企业成为这一轮的主力军。中国正在出口导向型经济转向由日渐崛起的消费阶级驱动的新型经济。经济结构变化催生食品行业并购热潮,食品行业的海外并购规模逐年扩大。Reuters数据显示,2013年食品饮料行业的海外兼并收购占并购总量17%。中国企业积极应对行业变化,运用
7、并购扩张等多种手段在全球范围内获取原料资源、品牌资源、市场资源、提升自身能力与国际市场影响力究其原因,我们认为国内企业在经历前期高速发展后,当前普遍面临技术升级、品牌发展、行业整合等多重问题,海外并购是一项可有效解决以上问题的方案,不仅是为了获得先进的技术和专业经验,还可以满足国内消费者对更多种类产品的需求,特别是高品质产品的需求。中国企业在肉食、乳业、酒业、糖业、休闲食品等众多领域的海外收购案已经或正在上演。特别是光明、中粮等大型国企积极部署与推动,取得了明显的进展。本报告在研究方法上采用案例研究,通过对光明、中粮、蒙牛三家食品企业的年报等资料搜集分析、结合内部人员访谈,以深入了解三家企业近
8、年来的国际化历程的起因、过程、现状,在此基础上分析总结其国际化战略、推进方法路径、实施效果和关键因素,希望这些公司的经验得失对国内企业业务未来国际化道路有所帮助。二、 光明集团的国际化战略1 背景光明聚焦核心主业,通过国际化大幅增强了自身在乳业、糖、酒、休闲健康食品、食品分销和终端零售六大核心产业的实力2007年,光明集团在“7+2”核心产业规划的基础上制定围绕乳业、糖、酒、休闲健康食品、食品分销和终端零售六大核心产业的国际化战略。光明清晰的认识到全球经济一体化已成为大势所趋,而国内消费市场正在快速升级,食品安全备受关注。必须抓紧在全球范围内将货币变成优质资产和资源,才能提前获得食品行业未来的
9、核心竞争力。而这些资源不仅限于原料、技术、品牌等资源,还包括网络渠道,甚至人力资源等多个方面。2 国际化举措2010年起,光明集团围绕战略在全球开展并购活动,保持风险可控的基础之上实施资源/网络布局全球化,以达到全球原料资源、技术资源、品牌资源、渠道资源和人力资源等多维资源整合优化。光明先后参与9项海外并购案,交易对象涵盖澳洲、新西兰、美国、英国、法国和以色列六个国家。光明集团的国际化以并购为主要手段。在试错中不断总结国际化经验和教训。短短两年间,在品牌食品业务、乳业、酒业领域成功实施5项并购。光明集团在标的选择上,首先是获得海外质优价廉的原料资源。例如,新西兰拥有丰富的奶业资源,可以提供相对
10、质优价廉的乳品资源。其次是通过并购海外成熟/老牌的食品加工企业,获取这些企业关于生产、加工、食品安全保障等方面的经验和技术。最后,将并购标的作为海外拓展的平台,借助其在品牌、渠道等方面的优势,实现渠道扩张。经历一系列并购活动,光明集团2010、2011年经历了一系列并购谈判失败后,在试错中不断总结国际化经验和教训,在品牌食品业务、乳业、酒业领域成功实施5项并购。l 2010年,并购新西兰Synlait乳业成功。计划利用Synlait获取澳洲乳品资源,保障高端奶粉产品原料供应。l 2011年,并购澳洲Manassen公司成功。继承其在澳、欧、北美的11700多家通路终端,形成协同效应。同时,将M
11、anassen旗下品牌代理权延伸至中国。l 2012年,收购法国DIVA葡萄酒公司成功,继承其代理的多家葡萄酒品牌代理权。l 2012年,收购英国Weetabix Food公司成功,以1.8亿英镑现金收购后者60%股权。为将该公司旗下谷物早餐品牌引入中国市场奠定了基础。l 2013年7月,光明控股子公司新西兰SynlaitMilkLimited在新西兰证券交易所主板挂牌上市,发行股数3409.09万股。发行后,光明由原来的1.12亿股变为1.46亿股,光明持股39.12%,实现资本回笼和财务风险分散。l 2014年,153亿美元收购以色列Tnuva公司成功。Tunva公司是以色列最大的食品生产
12、商,在以色列的市场占有率达14%。为优化高端乳制品生产工艺、提升品牌形象提供了保障。3 国际化的成果近年来,光明食品的海外并购速度明显加快。光明集团借助欧洲相对低迷的时间窗口有效获得价格优势。从2008年启动海外并购战略以来,相继完成玛纳森、维多麦、法国葡萄酒商DIVA等多项海外并购。按照光明集团的3年战略,到2015年将国际化经营指数和海外销售占比分别提升至20%和25%,而目前光明食品的国际化经营指数在13%左右,海外销售占比在15%左右。光明集团的主要收购对象以资源和网络(型企业)为主。光明集团从公司战略层面推进全球各个并购资产之间的整合与协同,并且将收购来的海外企业证券化作为国际化战略
13、中的重要模式。光明集团收购国外高端品牌及上游产业链资源,加强了产业链控制及自身竞争力。通过海外并购,光明集团在品牌、渠道、经营/国际化管控以及融资杠杆的应用方面不断实现突破,搭建了丰富的战略资源平台。一、引入知名品牌与产品,丰富品牌食品业务的产品组合。目前,中国食品市场进入高速发展阶段,中国食品市场需求以每年20%的速度增长通过并购海外企业使光明食品有能力快速切入中国本土新兴食品市场。光明集团借助中国跨境投资的系统性机会,基于中国市场的需求把境外成熟品牌“请进来”,将中国因城镇化和消费升级而产生的旺盛市场需求与境外成熟品牌有机结合。同时,光明集团借助海外企业的优质品牌改善了本土企业的市场形象。
14、通过并购维多麦、玛纳森等品牌食品企业,迅速获得通往外国食品品牌的捷径,避免高成本自建。满足了国内日益扩张的品牌食品市场。例如,光明利用维他麦的资源协助开拓谷物早餐的亚洲市场,尤其是中国市场。在整合现存国际网络以及努力维护并购企业的本土优势的同时扩大企业规模。二、拓展国际成熟渠道,完善全球分销网络。光明集团通过并购澳大利亚玛纳森食品和法国DIVA在搭建全球食品贸易网络方面迈出重要一步。光明集团通过并购海外食品贸易企业打开了国际食品贸易窗口,将国际食品贸易网络与中国市场打通。在引入海外食品的同时打通中国食品的海外分销渠道,拓宽了光明集团的业务范围。光明集团收购法国DIVA的全球网络经销商,一步到位
15、实现全球销售网络布局。利用DIVA在美国、智利、南非等多国的网络协同关系,光明可将波尔多地区的资源集成作为起点,逐步实现全球红酒资源整合。最后,光明集团通过海外并购增强了国际化经营实力,为其国际化竞争增强实力。三、借助资本市场运作,实现资产优化。光明通过并购海外食品企业并实现当地上市,通过搭建海外融资平台杠杆海外资本资源。一方面,有效分散了企业国际化经营的风险;另一方面,吸收海外资本投资减轻了企业现金流压力且为国际化经营奠定基础。例如,光明与Synlait原股东达成协议在交易完成之后5年内上市的计划,且光明有权在其上市发售新股时认购一定量的股份,以维持51的控股比例。2013年6月Synlai
16、t在新西兰上市,使光明拥海外上市子公司平台,有助于进一步搭建海外融资平台。四、优化内部管控,强化与国内外业务协同。光明集团通过上述并购实践了创新的资源合作模式。光明建立有效的管控模式实现了双方资源/市场对接,能力/利益互补。通过并购Synlait间接控制新西兰的优质牧场资源,获得优质乳业资源和生产技术。同时,有效规避了新西兰政府对涉及战略性牧场资源的海外并购审核和当地农民的抵制,这一有效的合作方式让光明快速有效的实现了战略目标。又如,光明采取“以轻控重”规避贸易壁垒。光明集团通过并购经销商实现1对N的资源集成能力。因此,光明虽然没有投资直接控制资源,但是以轻控重通过收购经销商切入到葡萄酒市场,
17、利用DIVA平台和波尔多当地许多酒庄的密切关系间接控制酒庄,掌控核心分销渠道.一方面,降低了直接控制酒庄的交易壁垒,另一方面间接实现强有力的红酒资源控制。4 经验与启示光明集团的并购目标多为国外成熟品牌或分销网络,通过并购,一方面借助海外渠道将产品推向国际市场,另一方面将海外的品牌带入中国市场,形成差异化的竞争。从而强化其在品牌食品行业的能力。一、借势海外成熟品牌,打造差异化竞争优势。光明集团的优势在于渠道,其在上海及华东地区渠道优势明显、零售网络发达。但其缺少上游资源的把控能力,以及比较成熟的品牌和产品。因此,海外并购一些成熟品牌,成为光明一个战略性的选择。光明集团海外并购的显性收益在于,可
18、以将自己的产品快速打入海外市场,并将海外成熟品牌引入到中国来。隐性的收益则在于,通过海外并购,通过与海外优秀管理者的交流与学习,摆脱自身低水平的管理能力及运营水平,使企业的“软实力”更加与国际接轨。在事故频发的民生食品领域,这种软实力的提升,对国内企业的帮助可能更为重要。二、构建国际化协同框架,多层面资源优化和能力整合。光明集团的海外并购发挥了并购企业与集团的整体协同,并形成并购境外企业之间的协同效应;在商业模式协同方面,通过商业交流,学习吸收并购企业在产品研发、技术、品牌、渠道等先进管理理念;在人才协同上,增进海内外企业间双向交流与培养,促进智力资源的流动。三、创新融资模式,提升国际化财务管
19、控实力。在融资方式层面,由于资本市场根据企业的财务状况和信用等级等实行市场化利率,如果商业负债率高,资本市场的融资成本会随企业风险升高而提升。因此,降低商业贷款的比重,就能从国际市场拿到更低的利率。光明通过向海外融资平台注入资金,可实现较低的融资利率。例如,光明采取俱乐部贷款的形式,自身作为牵头人。一来是降低成本,二来团队也得到锻炼,在与银行的沟通中,不断了解银行的关注点为在未来进行财务管控实现针对性的改善。四、激活海外资产融资,规避经营和财务风险。在海外资本运作方面。光明集团通过将海外并购资产就地上市,一方面通过资金杠杆吸收资本进入推动业务发展。另一方面,在资本市场上实现风险分散。例如,光明
20、乳业成功实现新莱特的海外上市,补偿现有银行贷款并与银行签署更加优惠宽松的贷款协议,从而追加乳铁蛋白生产设备、婴儿奶粉混合罐装线、仓库、实验室、黄油工厂和干燥塔等,以完善现有产业链条,剩余募集资金用于补充流动资金。同时,分散了财务风险。海外建厂与并购对比五、并购海外资产,快速扫清国际化障碍。通常,自建渠道、投资建厂和海外并购是国际化战略落地的三种主要方式,但海外并购是更适合国内企业的途径。首先,自建渠道过程缓慢、耗资巨大且风险不可控。由于国内产品在海外的美誉度低,难以进入海外市场。同时,销售人员培训、营销网络构建和客户培养也将拉长渠道建设周期。然而,选择海外并购或者在当地建厂,进行本土化生产、本
21、土化销售,不但可以绕过贸易壁垒,而且可以迅速获得东道国市场的认可。当然,由于投资建厂投入巨大,且资本回收期长,短期难以实现高额盈利。因此,光明以海外并购实现其国际化战略是更为理想的方式,值得充分借鉴。三、 中粮的国际化战略1 背景中粮集团的国际化是企业自身发展战略和国家战略的高度结合。作为中国领先的粮油食品企业,中粮凭借60余年的发展实现了遍及全国的仓储物流布局,并在最主要的农产品产销区建立工厂,构建起国内最大的粮食网络。自2010年提出全产业链战略以来,中粮集团加快发展,至2012年营收突破2000亿大关,农产品加工综合能力全球第五,农产品综合经营量全球第四,已经达到问鼎四大粮商的体量。20
22、13年中粮重组粮食物流巨头华粮集团,完成了“中粮贸易”的组建。至此,中粮、中谷、华粮三家粮食央企“三粮合一”,实现了粮食内贸、外贸、物流业务的统一,为进一步实施国际化战略,问鼎国际粮商打下坚实基础。另一方面,从保障国家粮食安全角度来看,国内粮食连年增产,虽然当下国内粮食供应平稳,但是中粮作为国有大型粮食企业,有责任和义务未雨绸缪,用市场化的能力构建全球粮食供应网络,以服务于国家粮食安全的长治久安。基于对全球粮食贸易格局从美洲向亚洲流的判断,中粮将国际化的重点区域聚焦在南美,特别是巴西、阿根廷两个国家;国际化的重点标的聚焦在关键贸易节点的港口设施。2 国际化举措中粮集团总体投资28亿美元,实现控
23、股总资产110亿美元。通过控股两家粮食生产、流通和大宗商品交易公司实现了全球粮食贸易网络搭建和全球化布局雏形。 2011年,中粮集团收购澳大利亚的Tully Sugar Limited公司。 2014年3月,中粮集团收购Nidera公司51%股份,成立合资公司。 2014年4月,中粮集团收购Noble公司51%股份,成立合资公司。3 国际化成果通过对国际粮食格局的判断,中粮集团的国际化聚焦在上游贸易环节,强化全球粮食网络布局和贸易经营能力,为其国内中下游业务建立原料保障,为国家粮食安全未雨绸缪1、实现全球粮食网络布局两家被收购企业Nidera和Noble农业在全球拥有广泛的粮食网络布局。中粮一
24、举实现了全球化的资产布局。中粮通过并购Nidera,逐渐掌控其全球粮食主产区北美和南美仓储、物流网络,藉此推动自身粮油、种子、化肥、农药等业务的发展。其中,Nidera拥有62家子公司,遍布在18个主要进出口国家,从事当地分销和国际贸易业务,以大豆、小麦和玉米为主要经营品种,产品售往全球超过60个国家。总贸易量超过5200万吨,产地收购量超过1100万吨,农作物技术产品销量达到95.4万吨。现在阿根廷、巴西、乌拉圭等南美地区拥有完整的仓储、物流网络,内陆仓储127万吨,其中阿根廷47.7万吨,巴西58.7万吨;年中转能力1353万吨,其中阿根廷550万吨,巴西303万吨。在美国、英国、西班牙、
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