员工培训管理操作手册.doc

培训管理操作手册

一、关于金辉培训与开发体系 ２
1、 金辉培训体系应承担的任务 ２
2、 金辉企业培训体系的主要内容 ２
3、 在培训中应长期坚持的几个基本原则 ３
4、 金辉培训体系设计/完善的指导思想 ３
5、 不应将培训做为解决问题唯一方案 ４
6、 组织多渠道的培训方式 ５
二、员工培训体系建设规划与近期工作重点 ６
1、 培训体系建设规划 ６
2、 培训体系推行的准备 ７
三、培训体系的运作程序 ７
1、 制定公司年度培训策略 ８
2、 公司培训需求分析 ８
3、 分类培训大纲设计 １０
4、 如何制定年度培训计划 １３
5、 如何制订储干培养计划 １３
6、 如何与员工签订专题培训合同 １４
7、 如何制订优秀员工发展计划 １７
8、 如何进行培训课程设计、教材准备 １８
9、 如何进行内部培训师开发和培训 １９
10、 如何组织、实施培训 １９
11、 如何对培训效果的评估 １９
12、 对培训体系的检讨与改进 ２１

一、关于金辉培训与开发体系
今天，一个企业所做的80%工作，它的竞争对手也同样会做到，因为要完成工作，总需要获取信息、知识、原材料和技术，而这些资源对各方都是开放的。因此，一个企业的成功与失败，就取决于他工作中的另外20%，而这另外20%完全是人的因素。一个企业如果想生存，其学习的速度必须大于或等于变化的速度。
经过长期发展，金辉目前形成了忠诚敬业的员工队伍，但由于人力资源培训及开发工作的滞后，员工职业化及整体能力水平不足以支持公司的愿景实现，面对日益激烈的市场竞争和外部环境变化，员工素质和人才结构成为制约公司做强做大，效益提升的瓶颈。
构建员工培训与发展体系是金辉持续发展的重要支点，是人力资源开发的核心途径，同时也是推动金辉目标达成和管理创新，提高企业管理水平的重要手段。
1、 金辉培训体系应承担的任务
在诊断阶段我们已分析金辉的人力资源现状（参见诊断报告2.7、2.10），因此尽管金辉企业培训起点较低，但应有较高的定位，除了承担组织/培训员工急缺的知识和技能外，应将“人力资源开发”列入，将潜在人才培养成为能直接为企业创造效益，推动业务、管理改善的骨干。这是金辉人力资源工作者都应具有的认识。
珠三角人工成本的持续上涨是趋势，这对劳动密集型企业是一大考验，这要求培训体系在第一阶段内完善基础技能课程，训练有素的员工队伍，进而提高技能水平和劳动生产率。
培训系统还应承担推进员工职业化任务，培养职业的态度、培训职业的知识、提升职业的能力，把事情一次做好，而不是用更多的时间去不断的救火。
培训与人才发展计划同步开展，与公司绩效、晋升淘汰机制共同作用从而达成提高整体素质、调整公司人才结构的目标。（参见《如何构建金辉培训体系》）。
2、 金辉企业培训体系的主要内容
企业培训主要关注是知识、技能和态度三个方面，大多数企业在培训上只具备基础培训，停留在新员工培训、内外训组织及实施层面，缺少有效性、系统性。
态度培训：建立起公司与员工相互信任，培养员工对公司的忠诚度，培养员工应具备的精神准备和心态。
技能培训：使员工掌握完成本职工作所必备的技能。
知识培训：通过培训使员工基本具备完成本职工作所必须具备的知识。
与一般企业培训不同，金辉的培训体系的主要内容是按企业需求建立目标大纲，并根据此大纲充分利用内外部资源完成的，从而形成完善的培训体系，保证培训系统任务和目标达成，因而其涉及的内容较广，（参见《培训管理制度》），需分阶段实现，而现代企业人力资源培训的内容是根据公司战略与目标来确定的，这也是金辉培训体系以后设计的方向。
3、 在培训中应长期坚持的几个基本原则
在公司的培训体系运行时，首先要考虑到成年人的学习特点，遵循成年人的学习原理。
要预先制定或明确培训后期望达到的目标，同时要充分考虑金辉实际状况，遵循以下原则：
•高效利用资源，提高培训投入产出率
•对培训的组织者、授课人、参加培训者都要有及时的考核和评估
•参加培训者要能从培训中有收获、有满足感
•培训的方式要多样化
•不同目的、不同层次、不同类别的培训要采用不同的方法
•自愿与强制结合、重复进行
4、 金辉培训体系设计/完善的指导思想
培训工作要取得成功，必须要能兼顾员工个人发展需要、执行管理以及不断改进培训系统。
•充分考虑公司发展需要和个人发展计划
•建立起合理的培训流程
•多种培训方法综合应用
•各部门深入参与和密切配合
•及时跟踪和反馈
•全面的培训监督
•必要的评估与改进机制
•良好的双向沟通

5、 不应将培训做为解决问题唯一方案
培训不能直接解决管理问题，而能帮助解决管理问题，就比如：员工不遵守纪律，培训能帮助认识、改正错误，但如果没有处罚制度和严格执行，员工的纪律性并不会有多大提高，区分管理问题和培训问题可如下图操作：

可能是培训需求
考虑脱产培训、工作辅导、在职培训

帮助人们完成任务最经济的途径是什么？
考虑改进反馈、提供操作程序、改变奖励系统

改变工作环境以使人们愿意努力工作的最佳方式是什么

可能是管理需求
是
否
不予理睬
若竭尽全力，他们是否能够完成任务

否
是
是否存在业绩或提高业绩的机会

问题或机会是否非常重要
图1、培训不是唯一的答案

6、 组织多渠道的培训方式
课堂教授只是培训中的一个方面，而有效的培训应当是各种渠道与方法的组合，多渠道地进行。如下表。关键是使用各种培训方法达到所要达到的目的：启发思维，传授知识技能与改变员工的行为。
表1、培训方式列表
培训方式
说明
责任部门/人
培训形式
课堂教授
集中授课、专题讲座、培训光碟
人事部门
角色演习、案例分析、小组讨论、个人作业、授课、头脑激荡练习、 测验、录象、室内游戏、室外游戏等
远程培训
卫星电视*、电化教学
人事部门
岗位培训
指导、带教、基层实习
各部门
岗位轮换
短期轮换交流
人事部、各部门
自我开发
业余时间自我安排学习（学历进修）
各部门、员工本人
客座深造
国外同业公司培训
人事部
开发下属
命令式 、指导式、帮助式、授权式开发下属
管理者
注：卫星电视目前有许多管理论坛、角色演练、案例分析等节目，比较生动趣味较强，如名家论坛，非常100，企业家访谈等，可组织统一观看、讨论，也可达到效果。

培训形式主要有以下三大类：
■教学法：
即以语言启示，如：讲演、讨论、会谈、讲评等方式，辅导教学；然后再运用讨论方式讨论，以沟通树立正确的观念；而后再依人员与环境的各种情势作个别辅导、集体辅导，以适应其需要。故此法又分为集体教学与个别教学两种。
即以示范、体验、协作等方式，辅助培训人员自我形成，以养成正确的习惯、态度、技能、行为；例如活动指导、生活辅导、共同作业等。其要领在于以身作则，由培训人员试行模仿，再检讨得失，同时协助其养成标准行为。此法适用动作性内容的培训。
■情境法
指导用情境的影响力进行培训。例如自然观察、社会调查、团体活动、工场参观、文物展览、影视教学、拓展训练等，使培训者在环境中体验、顺应，从面达到培训的功能。
■案例研究法
此为美国哈佛大学企业管理研究所所创，目的在使参加培训者对工作实况的处理，作广泛深刻的思考、研究和学习。其具体内容是提出实务问题或个案，由大家参与座谈讨论，提供意见及解决之道；其原理在于通过交流，提出各种不同看法，以交换经验、沟通思想。应注意管理文件资料日常整理，在条件成熟时制作内部案例讲解，培训效果最佳。
以上各种方法，具有普遍的可行性，其如何应用，视实际需要及训练内容而定；
二、员工培训体系建设规划与近期工作重点
金辉的愿景是成为“客户信赖、员工满意、企业高效、社会尊重”的一流企业。一流企业需要一流人才队伍，要想达成公司愿景目标，对员工进行长期教育是主要途径之一，而建立较完备的培训体系使长期教育成为可能础。
金辉公司管理团队的提出3-5年的规划目标是“产值和效益三年翻一番，五年翻两番”，一般而言规模与效益并不正比，规模大则对管理水平要求越高，管理水平如果支撑不了规模增长，则企业效益难以达成，这就对金辉人力资源提出高要求，培训及其他人力资源策略与公司效益达成的内存逻辑关系如下图。

1、 培训体系建设规划
阶段及时间
企业发展需求
对员工要求
体系完善策略
基础建设阶段
2005.11-2006.12
高增长
目标挑战
管理模式变化
员工技术和技能水平提高
管理人员能力提升
完成见效快基础课程开发，降低员工流失率
建立内部培训师制度
通过外训完善内训课程
完善阶段
2007.01-2007.12
目标挑战
持续改善

职业心态
系统解决问题能力
专业知识
完成内部培训教材库
改进课程提高培训有效性
反复思维训练提高解决问题能力
变革阶段
2008.01-2008.12
自我革新
市场地位
准备迎接第二次翻番
创新
自主学习

安排新知识、新技术、新技能的培训
建立自主培训系统，为员工自主学习建立相应的平台

2、 培训体系推行的准备
1、应收集和整理资料：历史培训记录，已有培训课程、教材、内部培训相关讲义资料等
2、应在内部进行的培训：《培训制度的设计与实施》、《内部培训师管理》、《外训申请与审批规范等》
3、如需要制定相应规范和具体办法：如《外训管理办法》等
三、培训体系的运作程序
金辉培训体系运作流程，如下图。

企业培训需求分析是一项专业技术工作，为方便各部门进行培训选择，人事行政部前期进行深入的外部培训信息收集和企业培训需求分析，给相关部门提供菜单式培训需求选择。
1、 制定公司年度培训策略
公司的年度培训策略应结合公司发展阶段和年度目标制定，策略包括培训预算额度（目标高则培训费用支出必然高），本年度培训重点和倾斜方向，达成年度培训目标的方法和途径。
2006年培训策略：完成见效快基础课程开发，建立内部培训师制度，通过外训完善内训技能型课程
培训资源优先次序：优秀员工、准备晋升干部、储干、员工
2、 公司培训需求分析
根据公司培训需要的不同，决定培训需分析要的方式也不同。前期是顾问制定，一般分为一般需要与特殊需要两种。见表2。
表2、决定培训需求的方式

决定需求的精确度较低（长期规划）
决定需求的精确度较高（近期计划）
一般需要
一般调查
未来趋势研究
他人意见
工作分析
任务分析
评估中心反馈
数据分析
特殊需要
一对一面谈
小组访谈
问卷调查
重点面谈
上述四种外，另加管理层会议论证

企业培训需求分析是一项超前，观念复杂、技术性很强又很难的工作。在实际工作中应遵循一些基本程序，如图3。

以行为描述的方式确认问题
组织分析
■组织战略目标、 ■人力资源、 ■组织培训环境、 ■组织文化、 ■组织效率
工作任务分析
■工作标准
■行为规范
■任职资格（知识、技能、态度要求）
员工个体能力分析
■是否缺乏知识、技能、态度（素质测评与绩效分析）
■确认差距
工作环境分析
■公司的激励机制
■解决问题的条件
确认培训需求，建立培训目标
提出改进工作环境的建议
制定培训计划
第一步 第二步 第三步 第四步
图3、培训需求分析的一般程序

公司培训需求分析一般从三个层次进行。

1、公司整体层面分析：
公司层面分析是从公司范围内出发，针对公司的战略与长期发展目标，确定符合公司战略与长期发展目标要求地培训需求。组织的培训需求反映一个公司在整体上需要的培训的层次与种类。
■分析公司的人力资源规划
人力资源规划决定了人力资源的质量、数量与结构的需求状况，从人力资源需求的角度就可以得出公司所需加强的能力体系、知识体系。
■公司的效率分析
通过分析公司的生产率、产品的质量和数量、机器的使用与维修、客户满意度等方面与即定标准之间的差距人而确定是否有必要通过培训来解决。
■公司文化的分析
培训可以将公司文化的核心价值观输入每一个员工的头脑中去。诊断公司文化建设现状与员工文化认同现状，从而确定培训需求。

2、岗位层面（工作任务）分析：
工作岗位层面分析就是根据工作说明书，确定员工达到岗位要求所必需掌握的知识、技能和态度。通过系统地收集反映工作特性的数据，对照员工现有能力水平，确定应达到什么标准，从而制定培训需求。另外通常采用工作任务分析记录表（表2）与工作盘点法（表3）。

表2、工作任务分析记录表，亦运用可工作日志法进行。
任务清单
工作频率
工作标准
需要的技能
员工现有素质状况
素质差距
最好的学习途径
1、

2、

表3、工作盘点表
序
工作任务清单
重要程度
与其他工作相比其所花费的时间
1

□1□2□3□4□5
□0□1□2□3□4□5

□1□2□3□4□5
□0□1□2□3□4□5
说明
1、重要程度等级：1---不重要、2---有点重要、3---相当重要、4---很重要、5---极其重要
2、时间等级：0---人未做过、1---很少、2---少一点、3---差不多、4---多一些、5---多得多
3、盘点表列出员工需要从事的各项活动内容、各项工作的重性以及执行时所需时间，这些信息有助于培训主管人员安排培训活动时的先后次序。

3、员工个体层面分析：
通过对员工的绩效考评、职业生涯发展规划、培训自我申报表以及其他人事记录等分析确定员工个体的培训需求。

3、 分类培训大纲设计
为保证培训的效果和针对性，应根据员工层次和类型制定一个培训大纲，使培训覆盖面、深度、针对性有计划的提高。金辉培训大纲参见
公司对新员工、生产、营销、管理人员、职能部门人员分门别类地设计培训大纲。使新员工培训系统化、管理人员培训制度化、重点人才培训专门化、策略部门人员培训的持续化。公司的培训分为六大类，即新员工培训、管理类培训、生产类培训、营销类培训、技术类培训、专业类培训。各类培训由人事行政部根据内部需求设置课程大纲，并根据大纲组织内训课程开发或外训的内部转换。
培训大纲的课程增减
各部门因需要自行申请经批准，公司高层推荐的培训课程，在经人事行政部及内部培训师审核、整理、吸收后，转入培训大纲，成为必修课程。根据课程内容和培训效果、人事行政部和内训师评价无法达到目标的课程可从培训大纲删减或更换。

表2、金辉培训课程大纲
职类
职层
管理类
生产类
营销类
技术类
专业类
高层
■ MBA系列课程、
■ 投资管理、国际金融知识、
■ 公司财务战略、财务计划和控制、
■ 公司战略和市场营销、
■ 人力资源和领导艺术、
■ 企业信息系统及ERP应用等知识。
■
■ 市场研究理论、
■ 品牌管理、广告/促销、
■ 组织管理、控制与激励、
■ 营销研讨会。
■
■
中层
■ 领导能力与团队管理、
■ 经营计划与年度预算编制、
■ 目标管理推行技巧、
■ 年度工作计划拟定、
■ 战略管理、非财务经理的财务课程、
■ 技术管理、生产管理、企业文化、
■ 如何系统解决问题等、
■ 流程管理与流程优化等。
■ 全面生产维护、
■ 成本降低与现场改善
■ 现场品质管理实务
■ QC STORY
■ 团队建设等。
■ 市场营销课程、
■ 有效地管理销售队伍、
■ 大客户销售、
■ 新产品开发流程管理、
■ 项目管理、
■ 人力资源规划与人事管理制度设计、
■ 职务晋升与优化规划实务。
■ 生产计划与物料控制、
■ 采购与供应商管理、
■ 管理会计、
■ 财务分析
■ 内部稽核与内部控制实务、
■ 品质工程
■ 全面质量管理
■
■ ERP应用
■ 电子商务
中基层
■ 中基层干部管理才能训练、
■ 如何成为优秀主管、
■ 如何辅佐上司达成任务、
■ 基层主管沟通技巧培训、
■ 品质、财务、营销、生产运作知识、
■ 非人事经理的人事课程、
■ 计算机应用知识等
■ IE手法—作业动作分析、
■ 品质管理、
■ 现场品质管理实务
■ 现场物料管理、
■ 应收账款管理、
■ 公司财务制度、
■ 运输/物流/仓库管理知识、
■ 销售渠道管理等
■ 面向制造过程的设计、
■ 研发管理与工程管理、
■ 如何落实合理化建议制度、
■ 成本意识等。
■ 培训管理与课程开发、
■ 绩效考核与绩效发展、
■ 员工抱怨与员工问题辅导、
■ 采购作业管理、
■ 采购成本分析与议价技巧、
■ 仓储与物料管理、
■ 成本管理、
■ 成本会计制度、
■ 如何做好品管标准化、
■ 公司质量体系
■ INTERNET应用、
■ 办公自动化、
初级
■ 管理基础知识、
■ 目标管理体系介绍、
■ 时间管理、沟通与交际、
■ 问题分析与解决、
■ 公司组织管理体系、
■ 团队管理、
■ 计算机办公软件
■ 现场管理、
■ 5S管理、
■ 优秀班组长
■ 职业销售技巧、
■ 销售基础课程、商务礼仪、
■ 令人满意的客户服务、
■ 客户信息收集与分析、
■ 染整技术
■ 工艺设计技巧、
■ 师傅带徒弟式技术教导
■ 人才甄选与面试技巧、
■ 薪资管理与调薪作业、
■ 工作分析与职位描述、
■ 职务说明书的建立与应用、
■ 物料需求计划、
■ 会计实务基础课程、
■ 用友软件知识课程等。
■ 统计分析技术、
■ 过程控制、
■ 简报知识等课程。
■ 网络知识、
■ 流程管理、
新进员工
岗前培训
■ 工作流程
■ 部门管理系统及制度
■ 技能操作岗位、
■ 设备操作培训
■ 公司产品知识、
■ 公司宣传要点，
■ 表达与介绍技巧、
■ 地产销售技巧与心得、
■ 地产工艺
■ 开发、生产作业流程
■ 协调沟通
■ 内部服务意识
■ 人事政策及制度
■ 软件应用课程。
■ 公司会计制度、
■ 国家会计法规、
■ ISO课程
■ 内审员培训
■
入职培训
■ 公司简介（领导人、企业文化、组织架构、人事制度、财务制度、产品知识等）
■ 品质意识（品管概念、质量知识）、
■ 工作常识与技巧（岗位基础知识和技能、车间工作/办公室常识、安全、法律知识）、
■ 如何成为优秀员工（敬业精神与自我实现、树立积极心态、老员工发展历程）等。
注：在以后具体课程还可以按照专业技术、业务管理、人员管理与自我管理作为第三维进一步划分。

4、 如何制定年度培训计划
■制订培训计划（一般为年度）包括以下内容：
1、培训的总体目标
根据公司的总体战略与目标、公司的人力资源规划以及公司培训需求培训分析来制定年度培训的总体目标。
2、培训各个具体项目的子目标；
总的目标确定之后，根据具体培训项目用阶段来制定的子项目或阶段性培训计划，包括实施过程、时间跨度、阶段、步骤、方式、措施、评估方法等。
3、培训资源的分配
对培训的各个子项目或阶段性培训计划按轻重缓急分配资源。
■教学计划是培训计划里最具体化与操作性的实施计划。
制定教学计划通常采用“6W1H”要素的方法：
1、Why：教学的目的与目标是什么？
2、What：教学的内容是什么？
3、Who：谁负责教学？
4、Whom：教学什么样的人？
5、When：教学的时间及所需时间？
6、Where：教学的场所设施？
7、How：如何进行教学（包括教学的方法、方式、资料、工具、教材等）。
另外，还需考虑有关教学质量、评价方法指导、与工作业务的关系等，将上述事项综合考虑制订出详细的教学计划。

5、 如何制订储干培养计划
公司在将在内部所推行的储备干部计划，目的在吸引新员工和应届毕业生，加以培养以期成为公司的将来的骨干分子。
人事行政部根据新员工面试和试用结果，挑选出具有符合公司发展要求和择才标准的良好特质员工，公司主要从以下方面：积极主动、富有活力、注重合作、沟通表达、判断力／解决问题的能力、适应能力、分析和学习能力等进行进行评估后将优秀的新人纳入储备干部名单，为储备人员制订培养计划。
储干的开发过程如下：
（1）帮助储干的职业生涯规划
为了让储干对自己的职业生涯明确、清晰，朝着自身发展和成长的方向努力奋斗，人事行政部指导他们进行个人职业生涯规划，同时指定一名导师（其主管以上管理者）以导师制的方式帮助及指导他们。
（2）确定工作实践方式
根据公司发展的需要及个人的职业能力、特质潜力等，视具体情况安排相应的助理、代理或见习职位或轮岗等方式进行有效的在岗工作培养，通过工作实践来培养和检验储干的实际工作能力和潜质。
（3）实施培训
公司应对储干有针对性地实施相关管理知识的培训，以便较好地获得后备岗位所需的相关知识和工作经验；对储备分支公司经理还应以“T”字型人才要求进行培养，以一至二项专业训练为主，辅之以营销、生产、研发以及人力资源、财务等方面综合管理课程的培训；同时还需经常地对他们进行公司的企业文化教育培训，使他们真正地认同公司企业文化，认同公司的战略目标。
（4）年度评价及考核
储干队伍在实行有计划、有组织地培养的同时，也要实行动态管理，每年年底需对储干队伍有组织、规范地进行评价及考核，对不合格人员则进行淘汰，确保公司储干名单的整体质量。
（5）人才输出
人事行政部在公司规模扩大或业务扩展或出现职位空缺时，则从储干名单中精心挑选出一些认同公司文化，爱岗敬业，有能力、有知识的后备人才推荐总经理提拔任用。
6、 如何与员工签订专题培训合同
专题培训涉及公司技术、管理及经营业务等，由于培训投入大或对公司有重要影响，因此应在培训前与员工签订相关协议，明确权利义务，对涉及公司竞争力或机密还应进一步在合约中规定。
外 训 协 议
甲方（出资培训方）：福州金辉地产有限公司
乙方（接受培训方）：

兹有甲、乙双方就培训协商达成以下协议，双方共同遵守，任一方如有违反愿无条件接受本协议处罚条款：
一、甲方责任：
1、甲方提供下列培训：
（1）培训时间：
（2）培训地点：
（3）培训内容：
；
2、甲方全资支付乙方在培训期间的相关费用计人民币 元；
3、甲方在乙方无过错情况下，须支付乙方工作所在地区不低于社会平均工资的工资。否则乙方有权提前一月申请离职；
二、乙方责任：
1、乙方自愿接受甲方提供之培训并达到培训单位考核标准，否则将自行承担所报销费用20%；
2、乙方全部上交培训资料给甲方，违者须接受甲方不少于培训报销费用20%处罚；
3、培训后乙方须在甲方工作 3 年并自愿与甲方签定劳动合同；
4、乙方在双方约定工作期间离职，须经甲方同意方可离开，否则乙方无条件向甲方支付培训所支付费用的 3 倍罚款，以补偿公司机会成本；
5、乙方由于刑事犯罪等个人不正当行为或原因造成不能为甲方工作的，需支付给甲方 2 倍培训费用；
6、培训后乙方在甲方在工作计时自乙方签署本协议开始；
7、乙方由于工作失误或不服从公司管理，公司有权按公司规定扣罚，并另追究要求乙方支付3倍培训费用；
三、本协议未尽事宜双方友好协商解决；
四、本协议一式二份，甲方人事行政部，乙方本人各持一份，具有同等法律效力。

甲方（盖章）： 乙方（签名）：
甲方代表：
日 期： 日 期：

培 训 协 议（禁业型）

培训项目：
根据公司的发展规划，并考虑个人发展需要，福州金辉地产有限公司（以下简称甲方）同意 （身份证号： ，以下简称乙方）参加专题培训。
培训时间： 自 年 月 日起至 年 月 日止
培训地点：
培训内容：
培训费用（人民币大写）：
乙方需承担义务：
1、参加培训期间，乙方应严格遵守培训纪律，并达到培训单位考核标准，否则将自行承担培训费用50%；。
2、乙方应严格保管培训资料（包括文件、存储光盘及软盘等），并自受训之日起按公司要求保守秘密，未经甲方书面同意，不得擅自以任何途径对培训内容及资料进行复印、摘录和传播。如有违反，但未给甲方造成经济损失，罚款1000元；如给甲方造成经济损失，按第4条标准进行惩罚。
3、培训后乙方须在甲方工作 3 年并自愿与甲方签定劳动合同；
4、乙方如离开福州金辉地产有限公司，需保证一年内不开设服务内容相同或相似的公司，不到同行或竞争对手企业从事全职、兼职或顾问工作。如有违反，自受训之日起半年内根据甲方运营成本计算赔偿标准，超过半年根据合同额计算赔偿标准。

其 它：
1、因本协议导致任何纠纷，甲、乙双方应尽可能协商解决，协商不成，双方同意就所争议事项提请福州仲裁委员会按照其仲裁规则进行仲裁。仲裁不成，可向甲方所在地人民法院提起诉讼。
2、本协议一式二份，甲乙双方各持一份，具同等法律效力。
3、本协议自双方签字之日起生效。

甲方：福州金辉地产有限公司 乙方：

签字：

年 月 日 年 月 日

7、 如何制订优秀员工发展计划
优秀员工发展计划表（范例）
姓名：范XX
职位：招聘培训主管
经理：XXX
制定时间：2005年1月15日
监督人：齐中奋
岗位能力提升计划： 在2005年一年中，提升倾听、沟通和演讲能力，提升组织和计划能力，争取能够代表公司妥善处理员工问题，建立良好的人际关系；能组织内部培训师承担公司内部课程培训，并能独立进行内部培训课程讲解。
指导人：吴忱
衡量标准
实施方法
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
效果评价
1、对应聘人员的心理需求、性格能很快的把握，提供准确信息，提高人员招聘留用率。
2、考核时，沟通不在是我获得良好工作业绩的一个主要障碍。
3、组织能力得到很大提高，能策划、运作好各种活动，没有疏漏，公司领导表示满意
4、主讲《构建XX绩效文化》培训项目，学员对培训满意度在84分以上。

1、参加外部培训课程《面试技巧》

已经参加，得到一些方法和工具，结合实际进行应用
2、参加外培训课程《人际交往技巧及有效沟通》并在部门内讲解

已经参加，并在本部门内部进行讲解
3、多参与员工活动，找新、老员工谈心

从工作考虑，仅安排第二次组织工作，表现基本满意
4、走访优秀企业，了解他们组织培训的实际经验

走访了 XX公司，得到了一些适合的作法
5、应用新流程组织新员工培训三期

已经完成，培训组织良好，员工培训流程基本完善
6、平时请吴忱多指点工作事前规划，尤其在我做错的时候提醒

工作事前计划有了很大提高，已行成良好工作习惯
7、针对公司管理人员主讲《绩效文化》

培训效果80，同事们提醒我技巧、内容还可改进
人力资源及行政部意见：
同意该计划，费用预计在2000元左右，可列入部门预算
年终自评：
在公司帮助下，我的能力获得较大提高，体现在。。。
年终评价：
经过一年发展，范少玲已经可以独立承担内部培训项目，成长为合格的招聘专员及内部培训师；其演讲、组织能力还可进一步加强，根据岗位要求下年度重点是人员管理能力。
总经理审核：

8、 如何进行培训课程设计、教材准备
内训课程开发表
授课方式

时间

课程目标

课程对象

课程大纲

准备资料

教学用具

注意事项

9、 如何进行内部培训师开发和培训
在公司培训和发展制度获得审批后，内部培训师制度有良好的激励机制，但人事行政部门还应进行内部培训师观念和培训师技能的培训。
首先要强调管理者都是培训师，尤其是部门经理，应承担培训的职责，不仿给每个经理以上管理者制定一个年度培训课程，起到表率作用。
内部培训应具备的技能：培训及演讲技巧、课程开技巧、幻灯片制作等可参考顾问提供资料制订。
10、 如何组织、实施培训
培训实施流程如下。
图3、培训实施流程图
形成培训记录
评估分析培训效果
实施培训计划
教学计划
设计培训课程

选定培训方法

准备培训条件

指定培训人员

评价培训工作的有效性
评价培训工作的效益性
培训计划

11、 如何对培训效果的评估
培训效果必须在实践中得到检验，通过有效的跟踪、评估和反馈。对培训的有效性和效益性进行评估。
培训评估分为四个层面：
一是学员在课堂上的反应，通常采用调查问卷和培训师观察与建议两种方法。
二是对知识的理解，最通常的办法就是测验（考试）、要求学员撰写报告、在培训现场做角色扮演等方法。如下例

岗位装配技能 培训效果评估表
培训主题
岗位装配技能
培训对象
二分厂全体装配员
实施日期
2004年5月15日～17日
培训地点
生产现场
培训部门
技术质量部、生产制造部
培训方式
OJT
培训依据/教材：
1. 《人力资源控制程序》
2. 《×××装配工艺》
3. 《×××关键工序操作规程》
4. 《×××装配调整检验卡》
考核结果综述：
本期培训对象共 29 名，受考评 27 名；考核结果依次为：出色 4 名，优良 3 名，常态 10 名，需改进 7 名，不良 3 名。
培训有效性评估：
本期培训主要目的为提高员工的装配技能，减少不合格品流入下道工序。要求员工严格按照工艺文件和装配标准进行作业，做到自检、互检和重点检验。
通过考评发现：员工对工艺文件和装配标准的一些量化指标都能正确认知，但在执行过程中没有对这些指标进行监控，普遍做不到自检和互检。在工序安排合理的情况下，90％的员工都能按照装配标准熟练装配。对于现场发现的质量问题，大部分员工都能主动尝试解决，解决不了，及时通知上报，杜绝了不合格品的流动。这是本期培训最大的收益。
培训效益性评估：
通过本期培训，员工在岗位技能提高的同时，×产品下线合格率也呈现上升态势，杜绝了重大装配质量问题的发生。员工的质量意识、安全生产意识和纪律意识也得到了加强。
但当生产任务一加重，少数员工跟不上生产节拍，通常会淡薄安全生产和纪律意识，原来井然有序的生产秩序被打乱，这要求生产制造部合理安排各工序内容，尽量做到平衡、公正。
本期培训总体评估
基本达到培训目的，培训收益明显
说明：
1. 本《岗位装配技能培训效果评估表》仅针对此次培训后的实际工作得到，具有片面性。
2. 培训的最终目的是排除生产过程中的多种变动因素，确保产品的质量和生产的流畅，全面的培训效果评估应在以后的实际工作中得到。

三是行为与能力的改变，研究表明学员在一个月内遗忘掉所学内容的87%。如果在培训结束后学员不在工作中加以实践的话，正式培训通常效能很低，非正式培训的效果也将打折扣。在培训结束后人事部门应联合学员以及学员的职业辅导员一同制定度实施学员个人行动计划，这也应作为员工职业生涯管理体系的一部份。对于提升员工个人素质（能力）的培训一般会在培训前诊断员工个人能力状况，在受训后的半年、一年应通过人事行政部组织测评做能力测评。判断其能力提升效果。
四是个人绩效与公司经营绩效的变化。这可以从KPI考核结果分析和经营分析上结果上加以确认。

12、 对培训体系的检讨与改进
每半年或一年人事行政部要在公司经营检讨会上对培训实施和培训体系运行检讨，回顾前一年或半年的培训工作成果、总结存在的问题、提出改进措施、分析公司发展对培训工作的要求、提出培训工作的新目标、讨论和通过新一年的培训计划和预算。