康弘集团中成药的销售模式诊断与设计报告样本.doc

前 言 为何要研究制药企业中成药产品销售模式

论文研究背景：
自从产生了市场以后，任何经济个人或企业全部面临着一个课题，就是怎样把已经生产出来商品推销出去。当人类社会经济发展进入现代化以后，大家思绪不在停留在把已经生产出来无法改变商品推销掉。而是在商品生产之前就进行研究，了解市场到底需要什么商品，采取什么样销售方法进行销售，然后依据市场需要组织生产，使生产出来东西确保能卖掉。
现代医药行业是高科技和生物技术产业，行业之间科技水平竞争尤为显著、猛烈，那些墨守陈规行业将最终会被市场所淘汰。整个世界正在受到不停出现新疾病威胁，预防艾滋病疫苗还没找到，癌症使越来越多人失去了生命，现代常规医学在对付糖尿病、哮喘、肥胖症、动脉硬化、高血压等开始显得无能为力。分子学和遗传学已开始被用来对付这类常见疾病，分子医学很可能成为二十一世纪主流医学。全世界医药界将重新面临着挑战和机遇，谁先研制出新型高科技产品，谁就能够在猛烈市场竞争中抢得一席之地，中国传统中药未来命运亦将面临挑战，尤其是中国已经加入世界贸易组织，中国仿制药品命运，分子医学迅猛发展给传统医学将带来冲击，中国民族制药潜力和优势何在？怎样构筑二十一世纪中华民族药业新形象？这些全部在提醒着制药行业必需时时吐故纳新，不停创新，找到一条适合自己发展道路和销售模式。中国传统医药关键是在传统中药基础上发展而成，对传统依靠性，对现代科学技术陌生性将使很多保守行业最终被社会所淘汰。作为世界最大药品市场，和其它产业一样，中国正面临着被外国企业挤占和瓜分危险，伴随中国经济蓬勃发展，人民生活水平提升，中国医药支出潜力很大。今天中国医药方面开支只占中国生产总值3。8%，比同是发展中国家泰国（5。3%），智利（6。5%），哥伦比亚（7。4%）和工业化国家（9。2%）相差甚远。尤其是多年来，在一片“引进”声中，很多外国制药企业乘虚而入，以其高质量产品，精美外包装，优异营销策略，快速扩大着市场份额，威胁着中国民族药业生存和发展。中国每十二个月可生产1350种原料和4000种中草药，然而除中药品种外97%化学药品全部是外国药仿制品。
国家投资数十亿元建设“八五”关键工程——中原制药厂试车之日竟是关门之时。2400多名职员被迫放假待岗，企业至今负债高达30亿元之多，“中原制药厂”破败之迷在哪里呢？
伴随中国加入WTO，中国中药企业面临着严峻挑战，首先中国制药行业要经过GMP才能取得生存机会，经过GMP改造其成本最少在6000万元以上，其次要面对国外制药行业竞争，同时要想取得长远发展，必需将企业产品打入国际市场，所以怎样进军国际市场就成了康弘企业迫切需要考虑问题。据了解，现在中国中药出口手续较多而且出关费用较高，凭中国制药企业包装和营销不能适应国际市场，中国加入WTO后，国家对中药保护从某种意义上讲还是有部分限制，假如能调整销售模式，找到一个适合本企业销售模式，是能够处理企业本身存在产品包装问题，使企业能够在竞争中成长。
笔者对中国中药企业进行了分析，了解了她们销售模式，同时经过查看资料提出了康弘集团中成药销售模式。

论文研究目标和意义
在计划经济向市场经济转轨过程中，各行各业销售体系全部发生了很大改变。尤其是中国加入WTO后，制药行业中成药怎样确保自己市场份额不降低，同时进入国际市场，从而使企业销售额能够得到快速增加。现在大部分相关营销学文件上比较强调营销策略制订，但对销售系统建立和管理方面却没有太多包含，所以在实施营销策略时会出现这么或那样问题。所以本文针对现在中药行业具体情况，客观分析了康弘集团现实状况，提出了自己对该企业应采取营销模式，以供参考。

论文研究范围
本论文关键研究了中国几家企业中成药销售模式，并从理论角度分析了现在中成药行业应采取营销模式，从而为康弘集团探讨出销售模式建立和设计。
论文关键内容及结构安排
根据经典理论描述，一个完整销售系统建立最少应该包含五个方面内容：1、销售模式设计和建立；2、营销组织设计和建立；3、市场拓展系统建立；4、市场维护系统建立；5、物流、资金流、信息流系统建立。
第一部分至第二部分是经过多个不一样销售系统介绍、比较、分析为康弘集团中成药销售模式设计和建立提供理论依据。第三部分是对康弘企业进行诊疗。第四部分到第七部分是确定康弘集团中成药销售模式。最终结论部分进行总结。

第一章 多个经典销售模式研究分析（概念、优点、缺点、比较）
类别
特点
优点
缺点
代理制
1、 独立法人组织，并和委托方有长久稳定关系。
2、 只拥有销售代理权，不拥有代理商品全部权，即产品流和全部权流分离。
3、 推行代理权利和义务。
4、 法律效果由委托方负担。
5、 代理商收入是佣金而不是购销差价。
1、 减轻企业库存压力，拓宽销售门路。
2、 生产企业关键放在生产和新产品研发上。
3、 充足利用代理商渠道资源，快速拓展市场。尤其适适用于跨国市场开拓。
1、 法制尚不完善，在实际操作过程中易出现三角债。
2、 代理商隐瞒销价、销售值和随意提升售价，造成价格体系混乱。
3、 代理商不重视品牌形象、市场培育和新市场开拓，不重视市场长久性。
4、 市场信息反馈不立即、不全方面。
5、 厂家负担和风险会加重。
买段制

1、 利用经营商家现成销售网络很快进入市场。
2、 规避经营风险，尤其是贷款回收风险。
3、 企业能够将绝大部分精力投入内部生产管理和新产品开发上。
4、 流通企业为生产企业垫付了大量资金，从而加速了资金周转。
1、 难于进行价格控制，中间商采取高价销售行为，大大提升其中间利润。
2、 难于进行宣传控制，宣传不注意品牌和形象长久性，仅进行商业炒作。
3、 不能规范买断商行为。
4、 买断商议价能力越来越强。
5、 对于新产品推出没有网络优势。
直营式

1、 有全方面控制市场、根本掌握终端用户、全方面提升市场铺货率。
2、 有利于实施长久战略，有利于品牌营运、品牌提升和新产品进入同一网络。
3、 能够很好控制价格体系，把握利润空间。
4、 市场信息搜集、反馈速度和效率提升。
5、 能够进行优质快速服务。
6、 能够很好进行促销实施和控制。
1、 早期进入市场阻力较大，建立网点时间较长。
2、 终端网点收款工作较为困难。
3、 需要极强对营销队伍管理和控制力。
4、 直营通常采取对区域市场管理人员承包或高佣金方法，区域管理人员为了自己利益，而 进行串货或降低售价方法。
5、 直营企业广告及促销实施通常由区域市场对自己进行操作，轻易造成广告费用难以控制。
6、 之营企业市场通常现有销售功效又有促销实施和网点维护功效，但区域代表往往只重视销售而忽略网点维护和培育。
7、 分级管理体系必需很完善，不然轻易造成腐败等现象。
8、 人、财、物不能有效分离，要求企业含有完善监控体系。
经销制

1、 利用经销商网络和销售经验，快速拓展市场。
2、 降低网络建设费用并提升资金回转率。
3、 经营风险较代理商小，对商家和市场控制较买断制强。
1、 厂家和经销商分属不一样利益主体，厂商双方存在目标错位、见解不一样、期望偏差等多方面矛盾，冲突难以避免。
2、 对经销商管理较难。
3、 企业在销售过程中产生惰性。
4、 对市场控制力较弱。
5、 企业利益流失。
6、 企业负担较多渠道风险。
助销制
1、 厂方代表全方面负责区域市场内市场拓展和管理事务。
2、 组建经销商下属销售队伍或理货队伍。
3、 提供专列销售培训。
4、 提供进场费、陈列费等系列支持。
5、 企业设置专门部门保障助销理念实施。
6、 企业提供多种实物赠品保障销售。
1、 最大程度控制零售终端。
2、 最大程度管理控制经销商，确保厂家各项市场及销售政策高效实施。
3、 最大程度利用了经销商资源，引发经销商对厂方品牌重视。
4、 和经销商结成伙伴关系，化交易营销为伙伴营销。
1、 并不是全部厂家均适用助销理念。
2、 厂方派驻代表掌控经销商及市场能力问题。首先因为厂方代表本身谈判、管理、沟通等能力问题，其次厂商代表素责问题。
直销式
直接和最终消费者进行交易即不需要代理商、批发商或零售商等中间步骤多种营销形式。具体包含：直接回应广告、直邮、门到门营销、邮购、电话营销、会员制直销、上门推销、网上购物。
1、 回应率高。
2、 节省广告宣传费用，促进新产品、新技术推广。
3、 对人才含有吸引力。
4、 方便消费者，稳定地增大销售辐射面。
5、 产品价格通常低于同质同类产品，消费者可从中得到好处。
6、 可建立用户长久忠诚度。
1、 早期建立稳定用户群较长。
2、 前期投入费用较大。
3、 需要强管理能力和完善服务体系。
4、 消费者对产品需求大，轻易激发购置欲望。
5、 需要强大用户管理体系进行支持。

多个销售模式厂、商在市场中关键职能分工：
销售模式
厂商
代理商/买断商
代理制
代理商确实定和管理
营销计划确实定
销售政策制订
售后服务步骤制订
促销实施
零售覆盖、零售商支持
售后服务
产品分销
买断制
生产研制和新产品开发
营销计划制订和实施
销售政策制订和实施
售后服务步骤制订和实施
零售覆盖、对零售商支持、产品分销
直营式
营销队伍组织和建立
市场搜集和反馈
营销计划制订
网点建立、维护和管理
销售实施、库房管理、储运管理实施、销售回款管理
售后服务制度制订和实施

经销制
经销商确定和管理
营销计划制订
销售政策制订
售后服务步骤制订
广告和促销制订和实施
促销实施
零售覆盖、零售商支持
售后服务
产品分销
末端网点实物配送、收款
助销制
经销商确实定和管理
营销计划制订
销售政策制订
售后服务步骤制订
广告和促销设计、实施
理货队伍管理、培训
零售覆盖、零售商支持
产品分销
末端网点实物配送、末端网点收款

多个销售模式比较：
表中1—6表示程度由低到高或由弱至强或由小到大
销售模式
网络建设费用
对终端控制力
经营风险
管理和监控力要求
有利于新产品推出
企业市场运作能力
资金回收风险
代理制
3
3
6
2
3
2
6
买断制
1
1
1
1
1
1
1
经销式
3
3
4
4
3
3
3
直营式
5
5
2
5
6
5
5
助销式
4
4
3
3
4
4
4
直销式
6
6
1
6
6
6
2
第二章 销售人员在中成药行业中地位和遵照要求
2.1 销售代表岗位职责
第一条、岗位名称和设置目标
第一款：岗位名称：销售代表（医院/OTC代表），
第二款：设置目标：负责所辖市场市场开发、促销上量，完成企业下达销售目标。
第二条、汇报系统
第一款：直接上级：地域经理
第二款：指导上级：商务经理（主管）、小区主管
第三款：OTC代表直接下级：OTC二级代表、临时促销员
第三条、关键责任
第一款：100%实施上级下达各项指标。
第二款：在企业预算范围内100%完成上级下达销售指标。
第三款：在企业政策范围内搞好目标医院/零售终端促销上量工作。
第四款：目标医院/零售终端开发及新品种导入。
第五款：维护企业对用户信誉。
第六款：反馈市场信息及用户档案建立。
第七款：立即正确地完成企业要求多种销售报表。

2.2 关键工作要求
80%时间用于促销上量及相关销售工作
20%时间用于处理日常事物及报表填写
第一条、 遵守企业规章制度，接收所在地地域经理日常事务和工作指导，服从地域经理总体安排和调遣。
第二条、 在市场开发、货发放、收款、经销商集约上服从商务体系总体计划和指挥。主动帮助商务体系进行集约、收款和清理货物工作。
第三条、 认真学习产品专业知识和终端促销技巧，在促销策略和技巧上进行主动而有效探索。
第四条、 和医院用户和终端用户建立良好关系，对用户定时造访，组织院科学术会议，使企业产品为用户所接收。
第五条、 负责搜集辖区市场内相关竞争产品和销售良好产品销售政策、经销商策略及价格、促销方法等情况，每个月按时上报地域经理。
第六条、 负责正确填写、上报所开发用户档案，每3个月必需对档案作一次修订。
第七条、 每个月30日前正确上报终端消化量，确保多种报表真实性、正确性和立即性。
第八条、 在确保企业资金、货物安全前提下，服从商务经理指导和安排，主动稳妥地进行经销商集约。
第九条、 每十二个月OTC代表最少应负责150家目标药店促销工作，并在1月内达成对目标药店80%覆盖率。
第十条、 在已铺货药店，代表应随时监控药店库存，每次每个药店进货量应不超出15天销售量，药店不能出现断货。
第十一条、 代表应确保使每家药店产品陈列和POP陈列严格根据企业统一标准实施。
第十二条、 根据企业要求组织、直辖市、安排药店店面促销活动，并随时反馈促销活动相关信息，监督所辖区域内药店促销销售代表工作。
第十三条、 每十二个月11月15日前制订下一销售年度市场范围内销售目标计划。
2.3 对销售人员管理
2.3.1 销售人员招聘和录用
第十四条、 任何销售人员（包含二级代表）调整（包含需求、解聘、市场调整等）等必需由地域经理在30天前书面申请并最终经过人力资源部同意方可实施。由人力资源部安排人员调整或补充。不然因为人员不能立即得到补充造成后果由地域经理负担。
第十五条、 人员招聘工作由人力资源部负责组织实施。应聘人员必需填写履历表，从初试直至录用全过程必需进行书面统计并纳入个人档案。销售代表由销售部经理（或副经理）和人力资源部经理联合复试。
第十六条、 销售人员录用前由人力资源部负责组织进行背景调查，如有虚假情况发生，不得录用。
第十七条、 销售人员录用前必需办理相关担保、劳动合相同手续。
第十八条、 新聘销售人员采取见习和试用期制度，见习期不超出1个月。
第十九条、 见习合格人员正式和企业签定目标责任书，试用期满进行试用期评定，办理转正、解聘或调整岗位手续。

2.3.2 销售人员离职
第一条、 销售代表离职须事先1个月书面申请，经地域经理审核、销售部经理（副经理）同意并报人力资源部立案。
第二条、 地域以人力资源部书面通知为依据办理销售代表离职手续。离职员作由地域经理负责，包含资产交接、市场交接等，必需由地域经理安排专员监督，不然造成后果由离职人员和地域经理负担。
第三条、 销售代表离职后，自离职之日起十二个月内原担保继续有效。

2.3.3 销售人员培训和绩效评定
第一条、 销售人员培训
第一款、 企业为新聘职员提供不少1周入司培训。
第二款、 企业为全部职员提供每十二个月不少于2次专业、管理培训。
第三款、 企业将培训作为职员奖励和激励方法之一，培训向优异人员倾斜。
第二条、 绩效评定：
第一款、 人员绩效评定工作由人力资源部负责组织实施。
第二款、 评定周期分季度、年度两种方法进行。
第三款、 绩效评定结果和工资、奖金直接挂钩，同时作为职位晋升关键依据之一。
第四款、 销售代表绩效评定工作直接汇报人为汇报人关键绩效评定责任人。

第三章 康弘集团中成药介绍和发展分析
3.1 企业实态诊疗
3.1.1 介绍
3.1.1.1 发展历程：
l 1994年8月28日成立，开启资金275万元，职员7人。
l 1995年1月取得生产许可证，同年3月中药制剂“松龄血脉康”产品投放市场，4月投资3000万元在双流航空港开发区进行一期工程建设。
l 1996年1月中药制剂“一清胶囊”投放市场，11月一期工程完工使用。
l 1997年1月中药制剂“镇咳宁”胶囊投放市场，7月投资3000多万元进行双流生产基地二期改扩建工程。
l 1998年8月二期改扩建工程完工，且投入使用。11月顺利经过国家GMP认证。12月，为使中西药并重，成立了大西南制药，关键发展西药。投资4000多万元在金牛区西延线高家段征地58亩，开始一期工程建设。
l 1999年1月，为适应国家规范市场销售和企业本身发展需要成立了四川伊尔康医药贸易企业，关键发展强大市场营销体系（自销、代销、零售等）。6月大西南一期工程完工投入使用。同时二类新药“博乐欣胶囊”上市。
l 1月大西南制药第二个二类西药“贝络纳胶囊”上市。9月大西南企业顺利经过国家GMP体系认证。为抢先一步涉足世界最领先GT行业和以后整个“药业集团”在新药开发上走在中国制药行业最前端，11月投资5000多万元在金牛区西延线高家段征地60余亩，成立了成全部法玛基因科技。而且开始一期工程建设。
l 10月康弘集团同新加坡余仁生企业合资成立“余仁生——康弘植物药”。同月收购彭州济生堂药业。11月正式成立康弘集团，负责旗下几家企业管理协调工作。

3.1.1.2 发展现实状况
康弘集团现有企业七个：成全部康弘制药、成全部大西南制药、四川伊尔康医药贸易、成全部法玛基因科技、济生堂药业、四川伊尔康连锁大药房、康弘技术开发研究中心。
l 集团人员1255人，平均年纪30岁，大中专以上学历占70%。其中康弘364人，大西南221人，伊尔康470人，法玛基因15人，济生堂150人，技术中心30人。
l 集团总资产4.8亿元。其中康弘2.6亿元，大西南1.2亿元，伊尔康0.3亿元，法玛基因0.5亿元，济生堂0.2亿元。

3.1.1.3 关键业绩
1. 效益
l 1995年实现产值4442.8万元。
l 1996年完成产值9569.4万元，增加118%。
l 1997年实现产值1.8亿元，增加88%。
l 1998年完成产值2.6亿元，增加46%。
l 1999年康弘完成产值3.0亿元，增加14%，大西南完成产值0.2亿元。
l 康弘完成产值3.4亿元，增加13%，大西南完成产值0.6亿元，增加200%。
l 康弘完成产值3.8亿元，增加11%，大西南完成产值0.8亿元，增加33%。
2. 荣誉
l 1996年被列为成全部九五关键扶持64户企业之一。
l 1997年经济综合指标列为成城市第五位，医药行业第二位。成为成城市关键优势企业之一。同时，“松龄血脉康胶囊”被评为国家关键新产品。
l 1998年成为四川省首家GMP认证企业，同时被评为成城市“高新技术企业”和成城市“十佳营销企业”之一。
l 1999年被列为成城市44户关键优势企业之一，同时被认定为四川省“高新科技产业型企业”。
l 康弘“松龄血脉康胶囊”进入国家甲类医保目录，“一清胶囊”进入国家乙类医保目录，“松龄血脉康胶囊”和“镇咳宁胶囊”取得国家中药保护品种证书。大西南“博乐欣胶囊”进入国家基础用药目录，而且国家人事部同意康弘企业建立国家级博士后科研工作站，省科技厅同意康弘企业建立“成城市中药制剂技术中心”。
l 被列为成城市38家关键优势企业。

3.1.1.4 发展战略
l 产业方向：以药业为根基同时涉足和药业相关其它高新技术行业（如GT产业）。
l 体制方向：在完成对7个企业股份化改造后，成立投资企业，经过股份整合使其成为一个整体。
l 经营方向：坚持可连续发展和跨越式发展相结合。
a. 可连续发展；现有康弘、大西南制药已分别在中西药高品质生产上打下了良好基础。伊尔康医药贸易企业在药品分销服务上已初见规模。筹建中国家中药制剂开发中心（企业）将每十二个月为两个制药企业提供4~5个新产品,而形成稳定连续发展。
b. 跨越式发展；去年11月新成立法玛基因科技将完成这一使命。上个世纪发明电子芯片引发了IT产业，在IT产业中发明了因特尔企业和微软企业为代表“一夜富翁”。而五年前人类发明基因芯片又将人类带入GT产业（基因技术产业）。而新GT产业中必将存在很多跨越式发展机遇。法玛基因企业是人类最新型GT产业中一个分支——PGT(PharmaGene Technology)药品基因技术，应运基因芯片（内含6000万个DNA探针）和IT产业中优异软硬件，开发人类疾病诊疗和药品筛选一系列GT软件（类似IT产业中美国微软企业），该项技术已在中国申请了专利，专利号：00120549.8。法玛基因企业关键技术起源于美国Mergen企业，该企业拥有美国基因芯片生产企业中质量最可靠生产技术和能力，为法玛基因企业提供开发所需基因芯片、应用技术和人员培训（已签定协议）。人类在诊疗全身全部疾病上平均耗时3个月，耗资6000元，而可靠性不到50%，而利用基因芯片及所配软件（PGT）诊疗全身全部疾病耗时5个小时，耗资1000元，可靠性可达95%；人类筛选成功一个新药平均耗时，耗资12亿美元，而用PGT筛选新药平均耗时不到4年，耗资不到4亿美元，这是人类历史上一个创举，所以美国很多业内教授估计每个诊疗PGT可售价~4000万美元，而每个药品筛选PGT可售价6000~9000万美元，所以法玛基因企业在两年后实现4~6亿美元销售收入是完全有可能。使整个集团利用高新技术真正走上跨越式发展道路。

3.1.2 企业组织结构诊疗
企业去年组建了集团企业，实施集团化管理。由集团统一对各分企业人力资源、市场资源、资金负责协调分配。但集团企业没有对各分企业进行控股，所以关键职责是整合资源。其组织结构以下：
集团企业

药品基因企业
新药研发中心
大药房连锁店
销售企业
中药生产部

西药企业
常规药生产企业

伊尔康医药贸易是负责康弘集团药品销售和其它制药企业药品批发、零售、代理，所以它结构体系应是独立。其组织结构设置以下：

总经理
副总经理
市场部
管理部
产品组
策划组
财务部
销售部
直辖区
华南区
北方区
西南区
全国商务
全国OTC

代理品种
经销商
药店
代理商

能够看出伊尔康医药贸易实施总经理负责制，是直线式领导，关键以销售部为主，而市场部关键负责为市场提供必需宣传资料和产品知识讲解、培训。管理部关键负责企业文件草拟、规章制度建立。财务部关键是负责开发票、记帐、借款和财务日常管理。企业关键工作和关键放在销售部，其它部门均是为销售部做后勤保障部门。直辖区关键负责上海、北京、广州、浙江、江苏市场销售工作，华南区关键负责深圳、福建、广西（含海口）、江西、湖南、湖北市场销售工作，北方区关键负责黑龙江、辽宁、吉林、河北、山西市场销售工作，西南区关键负责四川、新疆、陕西（含内蒙古、青海、宁夏、甘肃）、重庆、云南、安徽、河南、山东市场销售工作。OTC关键负责全国市场零售工作，关键对象是药店，代理品种关键是负责企业代理其它企业药品代理销售工作。商务系统独立于销售部同时又为销售部服务，关键负责全国经销商集约、管理（铺货、收款、资信额度考评）。
3.1.3 企业经营分析
1、产品定位基础正确
康弘企业成立7年来，其两个主导产品松龄血脉康胶囊和一清胶囊关键面向医院进行销售，而OTC市场不是很成熟，甚至在前几年没有进入药店进行销售。其市场遍布除港、澳、台、西藏外全部省市、自治区、直辖市，单品种销售额均超出1亿元。但每个产品全部有它成长、成熟和衰退过程，康弘企业2个品种已在市场上销售了7年，已经达成了成熟期，要想有新大发展似乎要付出更多成本，伴随国家对医药行业整理和药品价格下调必将对康弘企业销售收入造成一定影响。所以企业要想取得大发展就必需变革寻求新环境，找到新市场需求量使销售额能得到提升，因为康弘企业有雄厚技术作后盾依靠华西医科大学药学院，其新产品开发和技术更新是不容置疑，所以其发展趋势是很好。
2、 销售模式相对制约
康弘企业在成立之初，关键目标是铺货，使销售上量。管理也比较粗矿，销售关键是经过经销方法，只要能够使销售上量、能够将企业药品打进医院，不管经销商实力和数量。所以在企业成立之初，企业管理层均在关注市场并率领销售人员跑市场。经过近2年发展，康弘企业产品已广为人知，其销售也突飞猛进。
为了使企业产品能够得到长远发展，成立了专门销售企业负责销售本企业产品和代理、批发、零售其它企业产品，从而使销售队伍越来越强大。销售企业针对全国市场存在地域差异，每个市场品种只能在当地域销售，所以对部分特殊地域采取特殊销售政策，对浙江市场药品普遍价格低特点，企业对浙江实施了低扣率政策；针对北京、上海市场比较规范特点，企业生产专门规格只供北京、上海市场销售；针对经济比较贫困地域，企业对销售人员采取免税或免运费政策以提升主动性。
因为康弘企业产品经过几年销售后已广为人知，所以不管是医药企业或是销售代表为了本身利益，将企业药品进行低价销售折现或跳楼处理，给企业市场造成了严重损失。为了预防市场之间货物相互串货而影响销售价格，企业将每件货物打上不一样箱号以区分不一样市场领取不一样批号和箱号，一旦市场出现串货就能够很清楚查处是哪个市场哪个人串货，从而稳定市场确保市场健康有序发展。
3、企业管理效率比较低、汇报系统比较混乱
在伊尔康销售企业里销售部组织机构比较复杂，上报系统比较多造成管理效率逐步降低，其汇报系统以下：
总经理
副总经理
销售部（销售经理、直辖区）
销售副经理（北方区）
销售副经理（西南区）
销售副经理（华南区）
地域经理
商务经理
OTC经理
商务主管
OTC主管
医院代表
OTC代表

从图中可看出，一个医院代表或OTC代表要想同总经理汇报工作要越5级，而且企业要求是不能越级汇报工作但能够越级申诉，不能越级指挥工作但能够越级检验工作。复杂结构体系造成工作效率低下，市场反馈信息迟钝，不利于快速处理问题。当地地域经理尤如地方皇帝，离企业比较远，其工作作风和生活态度存在严重问题，在处理问题上存在凭自己主观愿望思想，医院代表意见很大。而企业高层领导到市场视察工作时，往往不能听到真实语言，对企业决议有很大影响。从而造成企业和市场信息反馈脱节、不真实。
3.2 企业对销售模式和管理系统要求
3.2.1康弘集团SWOT分析及关键竞争对手：
康弘集团在四川制药行业优势在于：她是四川第一家顺利一次性经过国家GMP认证制药企业，连续3年被成城市评为38家关键优势企业，销售网络遍布全国，技术中心设有博士后工作站并依靠华西医大药学院专门从事新产品开发和研究，市场前景看好，已连续3年销售收入在四川居同行业第二位。
劣势：康弘集团是一家民营企业，有着家族式管理，中高层缺乏比较优异管理思想和优异管理人才，管理效率在逐步降低。
机遇：中国已经加入WTO，康弘中药能够走出国门，寻求愈加好发展机会，同时国家经过GMP改造，强行降低药厂或让部分药厂自行退出，所以对已经经过GMP康弘企业来说降低了竞争对手，无形中给企业产品扩大市场份额带来了新机遇。
挑战：中国加入WTO后面对国外制药企业产品对我企业产品威胁，大家全部在抢占新市场份额，患者对药品要求和选择越来越高，药品包装、价格、市场营销和企业管理思想成为了各企业竞争焦点，所以新挑战又开始了。
现在康弘集团关键竞争对手有地奥集团、恩威集团、中汇制药、迪康制药，尤其是地奥集团和中汇制药，依靠中科院牌子得到政府支持而且在广告宣传和促销活动上比康弘做得好，更轻易被用户记得。地奥集团已连续几年销售收入居成城市同行第一名，而且地奥心血康和康弘松龄血脉康有一定共同用户群，全部是诊疗心血管疾病中成药。

3.2.2 关键问题提出和对销售模式、管理系统要求
经过以上分析，确定市场销售体系更明确目标，完善市场管理系统应从以下考虑：
1、 建立对企业有效销售模式以期达成：
l 能够对市场网络进行控制；
l 货物、资金和市场人员尽可能分流；
l 易于管理和监控；
l 尽可能降低市场网络建设费用。
2、 建立和销售模式相适应管理系统
l 含有操作性；
l 经过制度约束职员销售行为；
l 建立通畅市场信息渠道。

第四章 模式选择和营销组织建立
4.1 康弘集团中成药销售模式选择
依据对经典销售模式分析、销售模式在中成药行业应用成败分析和对销售模式选择标准总结和对康弘集团销售企业内外情况分析后，提出了销售企业对中成药销售模式和管理要求，特确定康弘集团销售企业中成药销售模式为经销式。经销式能够达成以下效果：
1、利用经销商网络和销售经验，快速拓展市场。
2、降低网络建设费用并提升资金回转率。
3、 经营风险较代理商小，对商家和市场控制较买断制强。
4、 降低了人力资本，大大降低销售人员数量。
5、 直接对经销商进行管理，管理面降低。
因为康弘销售企业在康弘集团管理和领导下，著名度越来越大，已经成为成全部同行业中广为人知销售企业，其销售额也逐年看好。有比很好企业、很好产品、稳定产品质量、四川第一家经过GMP认证企业，在这么形式下，很多经销商均愿意同康弘建立合作伙伴以提升本企业荣誉和经济利益。不过为了企业长远利益和便于管理，企业将多家经销商在集约到600家内，从而减轻了工作量，使管理越来越细，同时这些经销商也能覆盖几乎全部市场。

副总经理
市场部
管理部
产品组
策划组
财务部
销售部
全国商务
总经理
储运部
4.2 康弘销售企业营销组织建立

各部门关键职责
1、 总经理：负责销售企业整年目标任务制订、营销战略制订并负责协调各部门重大事件。
2、 副总经理：帮助总经理作好各项工作。
3、 市场部：负责市场信息搜集、产品宣传资料印制，负责市场推广活动计划，对市场各级人员进行培训计划制订。
4、 财务部：负责开具发票及管理，销售回款，市场各级人员资金管理，负责对市场会计进行定时培训。
5、 储运部：负责货物发运，退货收取，产品库存管理，货物调拨。
6、 商务部：负责经销商管理，资信额度管理，应收帐款管理，注册和注销管理，经销商档案管理。

第五章 市场开拓系统建立
5.1 经销商开发
第一款 经销商开发条件
第一项 无业务地域新开发医院，现有经销商无法辐射。
第二项 现有经销商因信誉、经营情况等原因，无法和我企业继续正常合作而断绝业务关系，且无替换经销商。
第三项 新开经销商应满足基础用户条件，且必需由企业审核、同意、严格控制。
第二款 经销商开发程序
第一项 新开经销商必需由地域经理、商务经理(主管)填写《经销商开发申请表》，由销售（副）经理同意后，交全国商务/OTC经理审批，经审批同意后方可开发。
第二项 商务经理应在收到申请批复后一周内将该企业全套证照和商业用户普查表寄回企业（以邮戳为准）；若超出二周，企业仍未收到以上资料，企业视为自动放弃，不再给予登记注册。
第三项 企业收到联络处寄回全套证照及资料后，应在3天内将该经销商登记注册，并通知帐务能够开具发票；同时商务内务将资料立即输入计算机，确定经销商等级、资信额度。

5.2 市场开发
第一款 在小区主管指导率领下，有计划、有目标、有步骤地开发目标医院和新品种导入，在国家法规和企业政策许可范围内搞好医院促销工作。
第二款 常常深入医院和医生、药师建立长久稳定关系，建立健全医院、医生等用户档案，每3个月修订一次并报地域经理立案。
第三款 保持并提升企业产品医院消化量，无条件地帮助商务经理（主管）回笼货款。
第四款 每个月定时到药库调查企业产品终端消化量，上报小区主管，并和同事协调确保供货渠道通畅。
第五款 对终端开发费合理、有效使用负责并接收小区主管、地域经理和企业巡查组稽查，维护企业资产安全，立即反馈市场信息。

第六章 市场维护系统建立
6.1 网点维护管理
6.1.1 经销商评定及选择标准
第一条 经销商是指经销我企业产品，直接由我企业供货，并直接回款给我企业合作单位。
第二条 经销商分类标准 依据企业现实状况和管理需要，这里按以下两个标准对经销商分类：
1、经营规模和信誉等级分类；
2、按经销商关键销售对象分类。
第一款 按经销商经营规模和信誉等级分类
第一项 分类指标
l 销售等级——指经销商规模营业额及本企业产品销售回款数大小。包含经销商上年营业额、本企业产品上年回款额、GSP达标、市场覆盖率、企业资产性质多个指标。
l 经销商规模——指经销商上十二个月度销售额，计量单位为万元。
l 本企业产品上年销售额——指本企业全部在该企业销售产品年回款总额（万元）。
l GSP达标——指医药企业已取得GSP达标证书，凡未取得或正在办理者匀属未达标。
l 市场覆盖率——指和该企业有业务关系医院数量占该地域（通常指省）全部二甲以上医院百分比，若是OTC经销商，则指OTC药店数占该地域（通常为地或市）全部OTC药店总数百分比。
l 企业资产性质——该企业所属资产全部权性质，包含国营、个体、私营、股份制、集体等。

经销商销售等级评分标准以下：
指标
评分标准
经销商 经营规模
1亿以上
1亿一5千万
5千万一1千万
1千万以下
20分
15分
10分
5分
本企业 产品上年 销售额
1分/40万
1千万以上
800万
500万
300万
20分
15分
12．5分
7.5分
GSP达标
达标
正在办
未达
20分
5分
0分
中药产品市场覆盖率 覆盖率
70%以上
70%一60%
60%一40%
40%一25%
25%以下
20分
15分
12分
6分
0分
资产性质
国营
集体、股份
私营
个体
20分
15分
10分
5分

第二项 经销商信誉等级——指经销商在银行本行业、我企业信誉度。包含银行信誉等级、行业信誉等级、本企业产品回款率及回款周期多个指标。
● 银行信誉等级——指该企业在银行信誉好坏，由银行提供。
● 行业信誉等级——指该企业在本行业（药品行业）信誉好坏，可经过调查取得。
● 本企业产品回款率——指我企业全部产品在该企业发货总额（协议价）和回款总额比率。
● 本企业产品回款周期——指本企业全部产品在该企业回款周期，可经过计算取得。
经销商信誉等级评分标准以下
指标
评分标准
银行信誉等级
A
B
C
D
25分
17分
8分
0分
行业信誉等级
A很好
B好
C通常
D差
25分
18分
11分
0分
本企业产品回款率
75以上
75%一50%
50%一25%
25%以下
25分
18分
10分
0分
本企业产品回款周期
1个月
2个月
3个月
3月以上
25分
18分
11分
0分
第三条 经销商选择标准
第一款 证照齐全、有效，并提供加盖红章复印件。
第二款 信誉良好。如是新开可从其银行信誉等级、行业信誉等级进行判定；如是现有经销商可按经销商信誉等级标准判定。
第三款 规模大、市场网络覆盖强，属销售等级良好经销商。如是新开发经销商可从企业规模、市场覆盖率两个标准来判定；若是现有经销商，可按经销商销售等级标准来判定。
第四款 合作态度好，能提供我企业产品流向资料、收货证实、效期数据、应收帐款数据等资料，并承诺能按严格实施协议