五粮液集团有限公司销售渠道设计.doc

重庆科技学院课程设计成果 院（系）:_工商管理学院_ 班 级: 市场营销普08 学生姓名: 张丝雨 学 号: 2008441582 设计地点（单位）_ _ F405/ F406_ _ _设计题目:_ _五粮液集团有限公司的销售渠道设计_ 完成日期： 2012年 1月 6日 指导教师评语: _ _ _成绩(五级记分制):_ _ 教师签名:_目 录一 五粮液集团有限公司的发展概况2（一）五粮液集团有限公司的经营业绩2（二）五粮液集团的经营理念3（三）五粮液集团的营销目标3二 五粮液集团有限公司营销渠道状况4（一）五粮液集团的外部营销环境分析41.一般环境分析42.产业环境分析6（二）五粮液集团的内部环境分析71.资源分析82.能力分析83.内部分析8（三）五粮液集团渠道策略现状8（四）五粮液集团渠道问题分析9三 五粮液有限公司的营销渠道设计方案10(一)完善传统销售渠道10（二）网路销售渠道10四 渠道评估12五 渠道激励和绩效评估13(一)渠道成员激励基本原则14(二)公司渠道成员的激励策略151.目标激励162.渠道奖励163.区域市场合理规划17（三）渠道成员绩效评估17六 渠道管理和控制18（一）渠道冲突管理18(二)公司渠道的窜货管理18参考文献19一 五粮液集团有限公司的发展概况 五粮液为大曲浓香型白酒，产于四川宜宾市，用小麦、大米、玉米、高粱、糯米5种粮食发酵酿制而成，在中国浓香型酒中独树一帜，香气悠久，滋味醇厚，进口甘美，入喉净爽，各味谐调，恰到好处。宋代（公元960年1279年）宜宾姚氏家族私坊酿制，采用玉米、大米、高粱、糯米、荞子五种粮食酿造的“姚子雪曲”是五粮液最成熟的雏形。到了公元1368年，宜宾人陈氏继承了姚氏产业，总结出陈氏秘方，时称“杂粮酒”，后由晚清举人杨惠泉改名为“五粮液”。现在五粮液由宜宾五粮液集团有限公司酿制。2008年五粮液品牌价值已达480.56亿元。五粮液集团有限公司位于“万里长江第一城”中国西南腹地的四川省宜宾市北面的岷江之滨。其前由50年代初几家古传酿酒作坊联合组建而成的“中国专卖公司四川省宜宾酒厂”，1959年正式命名为“宜宾五粮液酒厂”，1998年改制为“五粮液集团有限公司”。（一）五粮液集团有限公司的经营业绩 2005年度，公司共销售五粮液系列酒14.09 万吨、实现主营业务收入64.19 亿元、主营业务利润24.14 亿元、净利润7.91 亿元，分别比上年同期增长10.51%、1.92%、-2.11%、-4.42%。其中，高价位酒主营业务收入为31.31亿元，毛利率为65.45%，中低价位酒主营业务收入为29.97亿元，毛利率为38.61%。（其中：高价位酒指公司销售价格在70元（含70元）以上的产品）。 2006年，实现销售收入200.5亿元。2008年五粮液集团全年实现销售收入300亿元，利税60亿元，成为省内最大的工业企业之一，同年，在世界权威的品牌价值研究机构世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中，五粮液凭借良好的品牌影响力和品牌活力，荣登“中国最佳信誉”大奖，作为饮料制造业的龙头老大，不仅带动了当地的经济发展、促进了当地就业问题的解决及农业的发展，而且为四川省经济的发展做出了巨大的贡献。作为中国酒业大王，宜宾五粮液集团在通过“三大步”的成功跨越和数次战略转型后，现在走质量规模效益及多元化发展道路，不仅成为全球规模最大、生态环境最佳的白酒生产基地，而且在现代制造业、现代工业包装、光电玻璃、现代物流、橡胶制品、现代制药等产业多元化发展的道路上也建立起系列优势，从最初的手工作坊变为拥有下属5个子集团公司、12个子公司，占地10平方公里， 集团公司现有职工30000余人，科技开发和生产经营的建筑设施错落有致地掩映在9平方公里的花园般厂区中。五粮液2010年上半年一级基酒净利润22.61 亿元，同比大涨44.65%，高价位酒(含税销售价在120元以上的品种)录得 55.6亿元收入，毛利率达85.40%。 2010年是五粮液得名第101年，新的百年征程开始，五粮液创造了新的辉煌。这一年，面对国际市场需求减弱，国内酒类市场快速分化，白酒行业竞争激烈，国家对白酒产业的税收继续调整等诸多挑战与压力，五粮液积极应对各种形势变化，在传承和探索中前进，在改革与创新中跨越，产业结构加快调整，产品质量普遍提高，品牌建设再创佳绩。这一年，五粮液抓住历史机遇，精彩亮相上海世博会，积极领军打造“中国白酒金三角”，正式推出积蓄十年力量打造的高端酱香型白酒“永福酱酒”，冠名川航第一架A330空客等等一系列举措，让五粮液品牌继续腾飞。2010年，五粮液品牌价值已达526.16亿元，连续16年稳居国内食品行业第一位。（二）五粮液集团的经营理念 经营和代理各类商品及技术等进出口业务的五粮液进出口公司系五粮液集团公司下属全资子公司，该公司在合同的商订及履行等各环节都设置了完善的机构，建立了科学有效的运作和管理系统，并充分发挥“五粮液”的品牌优势，努力开拓国际市场，其出口的五粮液系列白酒、青梅果酒、纺织品、鞋类、化工、机电等产品，已远销港澳、美、英、南非等六十几个国家和地区。“五粮液”亦成为首个进入国际免税商场的中国酒类品牌。此外，以环保、保健、饮料、药业、精化、电子、家纺等为配套发展产业，以进出口贸易、投资咨询、维修服务等为配套服务产业，五粮液集团有限公司至今已经发展成为了包括17个全资或控股子公司的具有规模效益优势和巨大发展潜力的特大型企业集团。（三）五粮液集团的营销目标 白酒市场按照价格可以分为高档价位、中档价位和低档价位市场，五粮液公司在高、中、低档价位都有涉及，以中高档市场为主，其高档产品市场主要定位为商务和政务用酒，中低档主要是私人消费市场；近年来，五粮液公司的酿酒技术不断提高，其“超临界CO2萃取技术”突破了中国千年来传统蒸馏技术的套路，使得五粮液的优质酒品率提高了25%，中低档价位市场有一定弱化的趋势目前，高价位酒是五粮液公司的销售收入和利润的主要贡献产品，而销售量则主要依靠中低档价位产品，以2008年为例，从效益来看，五粮液股份公司的75.6%的销售收入和92.7%的利润来自高价位产品，近年来的具体情况见表4.1；从销量看，五粮液股份公司销售了7.56万吨系列酒，而真正以五粮液品牌身份进入市场的仅有9800吨，其他的都以五粮春、五粮醇、五湖液、老尖庄等之类子品牌进入市场，这些产品大多属于中端产品。中价位产品毛利率低与市场竞争又一定关系，但与公司的营销渠道更是息息相关。 自2003年以来，五粮液公司在营销策略上一直奉行“1+9+8”的战略思想，即打造1个世界级品牌、9个全国性品牌和8个区域性品牌，力求在70多个品牌中打造出18个重点品牌来承载45万吨左右高品质酒的销售规模。1个世界级品牌是指“五粮液”主品牌，9个全国性品牌和8个区域性品牌在五粮液的子品牌中产生，但没有确定具体品牌，按照五粮液公司的说法，让市场本身去决定。目前，五粮液公司是以传统渠道模式为主，也就是主要由品牌运营商(经销商)向零售终端供货。同时，五粮液公司坚持“寡头式”渠道管理模式，即主要依靠大品牌运营商，大一级批发商管理其所辖市场的分销商和渠道终端。这种渠道管理优势在于可以充分利用经销商的渠道网络资源，节约渠道管理成本，缺点是对渠道的可控性较差。据公司内部了解，五粮液公司曾提出高、中、低价位酒的销量比为1：8：1的销售目标，但从近两年的实际情况看，五粮液公司中价位酒的发展状况并不太理想，中价位酒主要涉及经销商OEM品牌产品和自销品牌产品，经销商品牌良莠不齐，而五粮液公司的自销品牌产品更是大多数业绩平平，由此折射出五粮液公司渠道推广和管理水平方面有待进一步提高。二 五粮液集团有限公司营销渠道状况（一）五粮液集团的外部营销环境分析1.一般环境分析（1）政治环境 白酒产业是一个受国家政策调控比较大的产业。从1949年到1978年的29年时间里，白酒的税收占国家税收的比例相当大，白酒产业是国民经济的重大支柱，国家领导人对传统白酒的发展十分重视。“五五”和“六六”期间白酒的产量分别增长69%、57%。“九五”初期我国白酒产量达到历史高峰，总产量达到801.3万吨。为了适应国民经济建设的总体要求，同时提高白酒产业的投入产出比和综合经济效益，国家对白酒产业制定了以调控和控制为基础的产业政策，“九五”期间白酒产量下降23%。目前国家对白酒行业实施的是“以市场为导向，以粮食满足消费为目标走优质、低度、多品种、低能耗、少污染、高效益”政策，对白酒行业的调整力度进一步加大。（2） 经济环境中国国民人均收入不断增长，特别是是1978年改革开放的30年时间里，中国居民的可支配收入大幅度提高，2008年中国国民人均生产总值达到2460美元。居民收入的提高使得白酒的消费量大大提高，为白酒产业的发展提供一个良好的环境。尽管受金融危机的影响，中国经济在09年第一季度依然保持了6.1%的增长。我们对未来中国经济前景看好，中国的经济的基本面处于良好状态，出口受到巨大影响，但是白酒消费主要是国内市场。因此白酒行业发展受到金融危机的影响较小，同时为白酒企业实施走出的战略提供了良好的机遇。（3）技术环境 我国地处北半球，南北气候差异明显，四季分明，日照充足，受到大陆季风影响在南方和东部雨量充沛，非常适合农作物生长。这为白酒的酿造提供了丰富的酿造的原料和良好的酿造环境。 近年来我国城市化进程加快，大量农田被城市建设和基础实施建设所征用，导致粮食大幅减产，粮食进口增长较快，粮食价格的上涨。导致白酒企业的成本的上涨。但同时随着近年来我国天然林保护工程、长江中上游生态屏障的建设工程的实施，我国生态环境明显好转，加之近年来我国一系列的三农政策的出台，这将为我国粮食生产打下良好的基础。 白酒固态发酵技术是我国传统的酿酒技术。随着技术的进步，出现了以提高出酒率为特征的液态工艺和固液结合的液态法白酒酿造技术，使白酒工业的整体技术水平有了明显提高。在单位耗粮水平大幅度降低的同时，生产工艺、制酒技术、微机应用、微波烤熟等新技术和现代化检测手段的应用方面都取得了重大进展。白酒生产工艺现在已经基本定型，剑南春发明的白酒纳米技术更是让世人瞩目。近年来各种先进设备的引入使得人们对白酒有了更加深刻的认识，如泸州老窖对浓香型白酒进行了气象色谱分析。分析出白酒的主要成分。这为白酒朝着更加科学的方向发展奠定了基础。近年来出现的白酒勾兑技术使得企业能够生产出更加适合人们需求口味的白酒产品。现代化的机械设备引入酿酒行业，这大大减轻酿酒的劳动强度，更加有利于白酒产业的进一步发展。（4）社会文化环境 中国的白酒历史悠久，拥有上千年的历史，早在商朝时期（距3200多年前），中国就已经掌握了利用酒曲酿酒的技术。中华民族数千年的饮食文化中包含着丰富的酒文化，主要体现在：营养健康的饮食科学，色、香、味的饮食艺术，风俗礼仪的饮食哲学，追求个性的饮食文明，酒消费中涉及的全部思维、行为、情感、语言、文学、科学、技术及艺术创作等内容。中国的酒文化源远流长，几乎在所有的场合都离不开酒。 受近年来出现的一系列的食品安全，诸如假酒事件和三鹿奶粉事件等的启发，人们越来越关注食品安全，越来越注重消费的安全和健康。作为即将成为中国的消费主体的80后一代，他们成长在中国经济社会高速发展时期，市场经济和社会变革深刻的影响着他们的价值观乃至行为方式。全球化、信息化、国际互联网改变了他们的砚念、思维和表达方式，也给他们搭建了认识世界、走向世界的平台。消费中追求自我、追求时尚、追求个性的消费特征在他们身上显现出来。传统的白酒产业如何培养新一代忠实的消费者成为了白酒企业所面临的巨大挑战。2.产业环境分析（1） 产品生命周期时间90年代之前90年代至今阶段导入成长成熟衰退市场发展缓慢迅速亏损下降市场结构凌乱竞争对手多竞争激烈，对手成为寡头取决于衰退的性质，或寡头或垄断产品系列种类繁多，无标准化种类减少，标准化程度增加产品种类大幅度减少产品差异度小对盈利能力的影响启动高成本，高价格，反本无保障增长带来利润，大部分利润用于再投入巨额利润，再投资减少，形成现金来源价格竞争和低增长可能造成损失现金使用或来源大量使用现金趋于保本重要现金来源现金来源产品一次性或批量生产经验曲线导致成本下降强调低成本高效率行业生产能力下降研发大量用于产品和生产过程对于产品的研究减少，继续生产过程研究很少，只有必要时进行除非有需要，否则无顾客顾客会使用并接受不可靠性顾客成群增加质量和可靠性十分重要大众市场少量新产品或服务非常了解产品基于价格的选择而不注重革新竞争者非常关注新产品尝试新产品市场进入试图创新和投资竞争基本上集中在广告和质量方面低产品差异低产品变化竞争主要在价格方面一些企业推出行业企业战略寻求主导市场战略为保证产品质量，研发和生产尤其重要以大量营销开支和财力来获得竞争优势如果不是市场领导者，增长份额的费用很贵寻求降低成本成本控制尤其重要表生产生命周期（2）产业结构分析波特五大模型图（二）五粮液集团的内部环境分析1.资源分析（1）独有的自然生态环（2）独有的642年明代1368年古窖（3）独有的五种粮食配方（4）独有的酿造工艺（5）独有的中庸品质（6）独有的“十里酒城”规模2.能力分析 五粮液集团拥有全国最大的窖房和世界最大的酿酒车间，行业内最先进的全自动包装生产线，比国家专业检测部门更先进的质量分析检测仪器，这些先进的硬件设施有力地保障了公司产品质量的稳定提升，保证了不同批次产品质量的稳定。现在，公司生产能力已达45万吨，是世界最大的酿酒生产基地，也是其他白酒厂家的几倍，甚至几十倍。3.内部分析内部因素权重等级追求质量15%3.0有经验的高管人员10%3.0雇员关系10%3.0创新技术15%4.0财务管理5%3.0制造设施5%3.0分销渠道15%3.5原材料5%3.0营销手段20%4.5五粮液集团内部分析表（三）五粮液集团渠道策略现状 五粮液公司主要以产品的品牌进行经销商划分，因此，五粮液公司的经销商也都被称为品牌运营商。品牌运营商是以品牌为基础划区域进行代理，如五粮液1618福建总代理，一个品牌运营商具体代理区域范围以实力协议而定，品牌运营商负责所辖区域内的分销商和终端商管理以及区域内产品市场的拓展。在每年的12月18日，五粮液公司召开经销商大会，总结公司本年度所取得的成绩以及传达公司的在营销商务方面的未来新举措，同时对品牌运营商进行论功行赏，并与品牌运营商签订销售合同，以确定来年的销售任务及相关事宜。 五粮液品牌运营商的利润主要由毛利和年终返利两部分组成，毛利是销售五粮液系列酒产品的价差所得利润，公司制定价格体系，出具代理商、分销商和终端商的指导价，力求每个层级的经销商都有合理的利润，但由于五粮液公司对渠道管理的粗放性，没有对各销售环节的价格加以严格控制，价差获利部分相对较少；而年终返利是以品牌运营商的销售业绩为基础的销售奖励。销售奖励涉及对五粮液公司经销商的评价，各个级别的经销商所销售的返利比例不同，还有不同品牌的经销商返利标准也不尽相同，具体情况参见表4.6。此外，五粮液公司主要采取先付款再供货的经销商合作方式，在正常情况下，经销商至少需要提前1个月预支货款。据上市公司2008财务报告显示，公司预收账款高达10.53亿元，主要是经销商的预付酒款。据内部获悉，经销商预收账款是五粮液公司控制营销渠道的主要手段。（四）五粮液集团渠道问题分析 自销品牌产品的渠道薄弱，由前面的数据分析可知，自销品牌产品的渠道资源较为薄弱，营销人员稀少是五粮液公司渠道的共同特征，对于自销品牌产品的营销渠道尤其如此。五粮液是我国白酒优势品牌，有很高的知名度和美誉度，它可以在一定程度上依靠其强大的品牌号召力以确保营销渠道的通畅无阻。五粮液品牌有着较高的品牌忠诚度，营销渠道资源比较丰富，虽然公司的营销渠道长期采用粗放式管理，对其销售业绩影响相对较小。然而，公司的自销品牌产品却没有那么大的品牌实力，即使在今年七月被认定为“中国驰名商标”的五粮醇，其品牌号召力也远远不及五粮液主品牌。加之，自销品牌的产品大多属于中档价位产品，市场竞争相对于高档产品更加激烈，营销渠道是当前中档产品取得销售业绩的最为重要推力的之一，营销渠道薄弱对中档白酒产品影响最大，从五粮液公司中档价位白酒产品的业绩能够佐证这点。自销品牌产品的营销渠道现状可以说是五粮液公司长期不重视自身渠道建设的集中表现，没有较多的品牌优势，仅靠让利于经销商的方式难以推动属于中档价位的自销品牌产品的业绩发展。许多自销品牌产品只局限于某一区域市场，其知名度和美誉度大多比较有限，正处于市场拓展阶段，特别需要加强其营销渠道建设与管理，以提高其销售业绩和产品竞争力。事实上，自销品牌产品的渠道无论从经销商资源还是管理水平来说，都需要大力提高。据调查，五粮液公司至今没有培植比较成功的自销子品牌，而五粮醇成为驰名商标很大程度上也应归功于其以前的品牌总经销商。五粮液公司要想完成“1+9+8”的营销目标，就必须重视自销品牌产品的渠道建设和管理，让自销品牌产品成为五粮液公司销售业绩的新亮点。三 五粮液有限公司的营销渠道设计方案(一)完善传统销售渠道 目前，五粮液公司有团购的直营，有依赖大户迅速进入市场，更有传统悠久的经销代理制。五粮液公司的渠道有必要进行部分下沉，加强对营销渠道终端的控制，主要是加强对大型零售终端的直接供货的力度，并有针对性的分派公司营销人员帮助经销商开拓市场，协助经销商管理分销商，维护分销价格环节的价格差以确保经销商的价差获利途径，同时公司应该适当的多扶持一些经销商，改善对少数经销商过分依赖的现状。（二）网路销售渠道 随着科技的发展和人们生活水平的日益提高，电脑和互联网会越来越普及，网络营销渠道在未来的营销过程中其地位将会越来越重要，五粮液公司可以在自己官方网站开设电子商务平台，而且在名酒售假现象屡禁不绝的现状下，厂家的网络营销渠道也将是现有营销渠道的重要补充。五粮液集团渠道宽度和广度结构1搜索引擎优化韩国的“快乐妈妈”的例子，说明口碑营销的重要性。而搜索引擎就是口碑营销最关键的链接工具。2.网络团购直销 现在市面上出现了很多假酒的销售现象，在官网上开设电子商务平台，主营团购直销。现在随着网络的发展越来越多的人喜欢在网上购物，直接在五粮液官网上购买，不仅可以保证质量还可以有一定的价格优惠。3 视频植入营销在各大视频网站上有很多的微电影或者网友的自制视频被疯狂的转载。五粮液也可以制作一些与五粮液产品有关的视频，网络视频是最直观的互联网传播媒体，而且它的表现手法千变万化、创意无限，所以现在许多视频网站非常注重自拍的短片，因为很多企业植入的营销都取得了不俗的收效。4微博营销从2010年年初开始，微博就大红大紫了，这是新浪利用名人资源所引爆的的一个新兴媒体，之所以说这个媒体潜力无限，是因为它具备即时通讯软件、网络社区圈子、基于位置的服务和新闻发布的特性，它可以把看似游离的信息碎片整合起来，变成对某些人非常有价值的东西。早前一位日本友人在商场厕所内，通过手机微博成功寻求厕纸援助的例子已经说明了这一点。相信我们也可以利用微博来实现太太乐鸡精的销售与品牌的传播。在未来，微博会利用开放的API建立应用程序体系，会允许广告主发布商业信息，也可以自建商业专题，微博将演变成一个庞大的生态体系，在电子商务当道的未来扮演重要的角色。 四 渠道评估一个好的企业营销渠道结构要从经济性、可控性和适用性三方面进行评估。主要白酒企业前五名经销商销售总额分析(一)经济性 尽管五粮液让利经销商的数额庞大，但分配却存在严重的不平衡。五粮液依赖大经销商的情况相当严重，五粮液有90家专业经销商，但排名前5位的经销商销售总额占了绝大部分。根据20：80法则，公司80%的销售贡献是由20%的核心经销商实现，公司加强扶持重点经销商本无可厚非，但五粮液公司当前5%的经销商为其实现了近80%的销售额，凡事过犹不及；根据营销渠道行为相关理论，五粮液大经销商的渠道权力过大，这将为其营销渠道埋下失控的隐患，同时也带来了一些现实的问题。(二)控制性 五粮液公司的营销渠道最大的弱点之一就是渠道控制力差，这主要表现在渠道终端控制力不足，以及有过分依赖大经销商的倾向，有较大的渠道风险性。五粮液公司的渠道有必要进行部分下沉，加强对营销渠道终端的控制，主要是加强对大型零售终端的直接供货的力度，并有针对性的分派公司营销人员帮助经销商开拓市场，协助经销商管理分销商，维护分销价格环节的价格差以确保经销商的价差获利途径，同时公司应该适当的多扶持一些经销商，改善对少数经销商过分依赖的现状。(三)适应性 五粮液公司的口号是“中国的五粮液，世界的五粮液。”，把五粮液推向全世界是五粮液公司的重要目标，近年来，五粮液公司占据了中国白酒出口额的90%左右，但整个白酒行业的出口都处于起步阶段，五粮液的出口销售额也仅占公司总额的3%左右。五 渠道激励和绩效评估 营销渠道成员按照不同的角度分类，而分为不同的类型。按照美国营销学教授伯特.罗森布罗姆的方法，渠道成员分为成员性参与者和非成员性参与者。成员性参与者包括生产企业、批发商、零售商和其他形式的分销商，换言之，成员性参与者包括生产企业和中间商；非成员性参与者包括广告代理、市场调研机构、物流公司等辅助代理机构。因为营销渠道管理主要是对成员性参与者的管理和控制，而五粮液公司的营销渠道成员主要是指中间商。(一)渠道成员激励基本原则 渠道激励是渠道管理中非常重要的内容，直接影响渠道成员的积极性和忠诚度，很大程度上决定了营销渠道绩效水平的高低。渠道激励政策重要性不容置疑，其实质是利益的分配，所以需慎之又慎，通常渠道激励要遵循以下原则：1.具体问题具体分析原则，即任何激励都需要根据自身企业实际情况进行，切忌生搬硬套。2.物质奖励和精神嘉奖相结合的原则，即物质奖励和精神嘉奖不可偏废，名利是相辅相成的。3.渠道成员与公司目标一致原则，即激励要促进渠道成员向公司营销目标迈进，激励方向和公司目标协调一致。4.全面激励与重点激励相结合，即激励要全面又要同时突出重点。5.短期激励与长期激励相结合原则，即渠道激励要兼顾当前和长远的发展，以确保公司可持续发展。6.激励投入与产出相匹配原则，体现公司渠道激励的效益性。(二)公司渠道成员的激励策略 渠道成员激励是一个系统工程，根据以上渠道激励的基本原则，五粮液公司根据自身实际大体可以将渠道成员激励分为三大部分，即目标激励、渠道奖励和区域市场合理规划，具体分析如下：1.目标激励 五粮液公司在每年12月18日都会召开经销商大会，在此次大会上最重要的内容之一就是公司与经销商签订下一年的销售合同，确定各个品牌运营商的销售目标、市场占有率等。五粮液公司在制定渠道目标激励需综合考虑目标的明确性、挑战性、可衡量性以及可实现性，模糊的目标让经销商无所适从，同样过高或过低的目标也会让经销商积极性打折扣，甚至可能是渠道冲突的重要诱因。2.渠道奖励 五粮液公司在每年经销商大会上都会对其经销商论功行赏，有物质奖励，更有精神褒奖；具体来说就是，在经销商中评选出杰出品牌运营商、模范品牌运营商、优质品牌运营商、优秀专卖店等，并给予一定比例的年终销售返利。在渠道奖励上，五粮液公司还有诸多改进之处，从前面分析得知，五粮液公司的经销商主要利润来自返利，而小经销商由于销量有限而难以从返利获得利润，其利润难以保证。五粮液公司可以适当借鉴水井坊的渠道管理方式，加强对营销渠道的各个价格环节的监管，确保五粮液公司经销商的价差获利途径。同时，为了改善公司过分依赖大经销商的现状，有必要加大对小经销商的奖励和激励，加强对小经销商的人员培训，以及增加终端的促销活动等等，使渠道激励进一步下沉，改善营销渠道的可控性。此外，五粮液公司可以如泸州老窖公司那般对特定经销商进行股份定向增发，这样有利于进一步提高渠道成员的忠诚度，也有利于强化品牌运营商联盟。3.区域市场合理规划五粮液公司虽然按品牌进行系列酒的销售，但通常每个品牌的产品都会划区域进行销售，经销商一般只允许在其所辖的区域市场售卖该产品，否则就会视为窜货而被公司查处。五粮液公司应根据经销商的势力划定合适的销售范围，以确保经销商能够恰到好处的利用自己渠道资源。区域市场合理规划是一种比较高级的渠道激励方式，考验五粮液公司的渠道管理水平。同时，这种激励主要用于产品市场开拓时应用，对于已经划分好的经销范围，一般不轻易变更。因为五粮液公司的自销品牌产品有待于进一步拓展市场，所以这种激励方式也是五粮液公司可以运用的一种非常重要的渠道激励。（三）渠道成员绩效评估渠道成员的绩效评价是渠道管理的重要内容，生产企业必须定期按照一定的标准衡量其渠道成员的表现以便于进行营销渠道激励。只有合理客观的评价渠道成员的绩效，才能更好的激励其为公司服务；客观公正的绩效评价有助于提高五粮液经销商的忠诚度，也有利于强化五粮液品牌运营商联盟。在以往的渠道管理的实践中，五粮液公司的渠道成员绩效评价主要以销售额为标准，缺乏对渠道成员的系统的综合评价。在绩效评价方面，过去对评价指标的权重多依靠企业管理人员的经验而定。尽管依据经验的主观定权有其优越性，但也存在随意性较大、客观性较差等弊端；而客观定权法有时难免存在与实际相悖，对所得结果难以解释等不足。有鉴于此，在此以粗糙集理论为基础对评价指标进行集成定权，让二者取长补短以提高指标权重的合理性，并建立以集成定权为基础的渠道成员模糊评价模型，力求为五粮液公司的渠道成员管理提供一种客观公正的评价方法。基于粗糙集理论的集成定权粗糙集理论的主要思想是在保持信息系统的分类能力不变的前提下，通过知识约简导出问题的决策或分类规则。这里将属性重要性的概念引入到粗糙集的信息系统中，并通过知识对属性的依赖程度的定义，最后给出各属性对分类结果的权重。六 渠道管理和控制（一）渠道冲突管理 渠道冲突，是指某渠道成员所进行的活动阻碍或不利于本组织实现自身的目标，进而发生的各种矛盾和纠纷。营销渠道的设计一般是渠道成员在不同角度、不同利益和不同方法等多种因素的影响下完成的，因此，营销渠道冲突常常是在所难免的。五粮液公司虽然成立了“五粮液品牌运营团”，组建了厂商联盟，但追求利益是商家的天性，渠道冲突同样不可避免。鉴于五粮液公司的营销人员比较少的实际情况，在此以博弈论为理论基础进行分析，力求在冲突监控管理上尽量做到有的放矢，提高五粮液公司的营销渠道冲突监控的有效性。博弈论是指某个人或组织，面对一定的环境条件，在一定的规则约束下，根据所掌控的信息，从各自选择的行为或策略进行选择并加以实施，并从各自选择行为中获得相应的结果或收益的过程。博弈可以分为合作博弈和非合作博弈，由于营销渠道冲突常常具有不确定性，在此引用非合作博弈中的零和博弈。零和博弈，指博弈各方在一方受益时，另一方则受损，双方利益不可兼顾。五粮液公司与经销商博弈矩阵(二)公司渠道的窜货管理 窜货是指经销商跨越自己所覆盖的销售区域而进行的有意识销售活动50。窜货是渠道冲突管理中非常重要的内容，窜货的弊端也是显而易见，如造成市场倾轧、价格体系混乱等，是严重影响厂商声誉的恶性营销现象。长久以来，厂家都对窜货行为深恶痛绝，并想出了许多防窜货的办法，比如商品上添加销售区域标识等，但窜货行为依然存在，五粮液公司在防止渠道窜货方面也没少下功夫，通常的防窜货手段在五粮液公司的产品上都有所体现，但五粮液系列白酒在销售中也同样存在不同程度的窜货行为。 经销商发生窜货行为最根本原因还是利益驱使，由前面章节分析可知，五粮液公司的经销商获利途径主要是价差毛利和年终返利，价差获利途径因为经销商追求高销量以获得较多的返利而被弱化，返利成为五粮液公司经销商的主要获利途径。尽管五粮液公司可以通过加强对分销各环节的价格管理和控制，以确保经销商的价差获利途径，但返利仍是五粮液公司经销商的重要获利途径。返利政策长久以来被认为是渠道窜货的重要诱因，但返利政策对销售业绩的激励也是不容低估的，为此，如何减少因返利而发生窜货的行为，是五粮液公司渠道管理的重要内容之一。以下将采用博弈论根据五粮液公司的具体情况进行深层次分析，以求从根源找到合理的防窜货的方法。 假设五粮液公司在M、N两区域分别设置A、B两运营商，假设M、N两区域该产品的市场份额分别是m、n，五粮液公司制定的市场统一价是p，五粮液公司对A、B运营商的供货价格分别是p1，p2；A、B运营商若向对方市场进行窜货，其在对方所辖市场的价格分别是p3、p4，掠夺对方市场份额为m1、n1，五粮液公司向运营商的销售返利比例为j，MN两区域间物流费用为w，被公司查处的惩罚为f，其他窜货成本忽略不计。五粮液运营商窜货博弈矩阵 从某种意义上来说，门户或服务商对营销渠道的控制力如何，取决于营销渠道对他忠诚水平，进而影响到对市场营销决策的执行水平。忠诚度越高，控制力也就越大，贯彻得越彻底。因此，对于上游服务商而言，其渠道的竞争力关键在于控制力如何，更进一步的说是于如何提高渠道的忠诚度。对于渠道代理商来说，作为渠道企业要不断提高自身的服务价值，将更多的关注集中到最终用户身上，通过增加服务价值的方式将企业自身的价值做出来，同时建立一套更前瞻、更合理的管理体系，以确保渠道微利时代能持续发展。 营销渠道的忠诚度来自于合作者目前通过合作获得的利益的多少和对未来合作前景的期望。所以，这种分层的营销渠道除了核心层以外，其他层次的忠诚度都处于不稳定状态，而第二和第三个层次的渠道就根本谈不上忠诚度。而渠道忠诚度越低，控制力也就越为低下，主要的有利措施有：加大核心营销渠道的建设力度，全面协助提高核心渠道在区域市场占有率和扩张速度，包括优惠渠道政策支持等；按区域严格划分市场区域，防止核心渠道之间发生业务和利益上的抵触，尽量减少内耗；整体营销渠道全面建设和扩展的同时，不时促使次级和外围营销渠道的升级，提高他忠诚度。 通过加大对营销渠道的资源投入，严格挑选合作伙伴，整体营销体系结构的改善等方法确实可以提升渠道的忠诚度和控制能力，但是服务商能够进一步整合渠道资源，尤其是加大渠道的管理力度和政策支持力度，将会得到更大成效。上游服务商对营销渠道的管理实质上就是要通过一系列的管理手段和方法，比如增加渠道成员合作，防范渠道成员抵触，鼓励渠道成员发展等，进而实现渠道成员之间关系和谐、渠道销售能力增强和整个营销体系功能最优、效率最大的目标。 渠道政策管理的关键在于两点，一是制定科学的行之有效的渠道管理政策以保证整个营销体系的高质量的运转。二是对所有营销渠道成员都必需坚决执行已经制定好的政策，以保证渠道的疏通和对外服务的一致性。门户或服务商首先要明确的认识到渠道代理商是独立的经营实体，有自己的目标、利益和策略。代理商首先是客户的推销代理，然后才是门户或服务商的销售代理，只有企业客户愿意购买网络营销服务产品，代理商才有兴趣经营。因此，上游服务商应根据代理商的这些特点，采取必要措施，对其进行合理的渠道激励管理，以使整个营销体系达到最优化。 根据代理商在营销体系中所起的作用合理分配利润。为提高代理商的积极性，可以制定便于量化管理的分级返点制度，便于加大对完成业务量较大者的激励；协助代理商提高自身的发展能力，比如为代理商提供信息、技术咨询和定期提供产品培训，协助代理商提高销售服务能力等；上游服务商和代理商之间坚持稳定的临时伙伴关系。对一些业绩良好、市场拓展能力强、忠诚度高、积极贯彻落实上游服务商政策的代理商加大扶植力度和资源支持，帮其做大做强。 参考文献1 张志强，白酒营销渠道为王，复旦大学硕士学位论文，2011.4.262 郝振宁，五粮液渠道建设与管理，对外经济贸易大学工商管理硕士学位论文，2009.43 胡三明，白酒渠道新问题研究，电子科技大学工商管理硕士学位论文，2010.44 林岳，网络营销创新，销售与管理管理版，2010.115 五粮液集团有限公司官方网站