北京国泰百货超市商品陈列布局分析与研究.doc

目录
1 北京国泰百货天竺店商品陈列布局分析与研究毕业实习报告 1
1.1 超市的背景 1
1.2 超市的意义 1
2 国内外研究现状 2
2.1 国外超市研究现状 2
2.2 国内超市研究现状 2
3 北京国泰百货简介 3
3.1 北京国泰百货简介 3
3.2 营业范围 3
4 北京国泰百货天竺店存在问题 4
4.1 北京国泰百货天竺店存在问题 4
5 北京国泰百货天竺店的解决方案 5
5.1 北京国泰百货天竺店的解决方案 5
参考文献： 7

1 北京国泰百货天竺店商品陈列布局分析与研究毕业实习报告

1.1 超市的背景

中国零售业经历改革开放20多年，基本抛弃了计划经济下的管理体制、经营模式和短缺经济、卖方主导的市场格局，无论是规模数量、企业素质，还是市场繁荣程度、竞争形式与格局，以及零售业在国民经济发展中的地位、作用，都发生了巨大变化。

1.2 超市的意义

综合超市，是采取自选销售方式，以销售大众化实用品为主，并将超市和折扣店的经营优势结合为一体的、品种齐全、满足顾客一次性购齐的零售业态。根据商品结构，可以分为以经营食品为主的大型超市和以经营日用品为主的大型超市。这种业态充分地采用现代商业科技，较易采取连锁经营的方式，许多跨国零售商均采取这种业态，如法国的家乐福等；我国联华超市。综合超市一般选址于城乡结合部、住宅区、交通要道；营业面积在2500平方米以上；衣、食、用品齐全，重视本企业的品牌开发；采取自选销售方式；设有与商店营业面积相适应的停车场。

2 国内外研究现状

2.1 国外超市研究现状

自1930年第一家超级市场在美国诞生，到21世纪初超级市场在全世界范围内的迅速发展，超级市场已走过了近80年的岁月。就美国、日本等发达国家的总体情况看，超级市场是当今零售业的一支重要力量。但在竞争日趋激烈的零售业领域，超级市场遇到了来自各个方面的挑战，目前国内外的超级市场的发展呈现以下几种趋势：
（1）规模扩大化各国限定超级市场的年营业额下限逐年上升。
（2）服务多元化
（3）组织集团化、连锁化。以美国和法国的情况看，超级市场大多为连锁化经营。
（4）经营国际化一些发达国家超市集团发现在国内的市场机会减少，纷纷向全球市场扩张。

2.2 国内超市研究现状

在中小超市的陈列中，不管是为了便利，还是为了凸现商品的艺术美，商品陈列最重要的出发点便是以顾客需求为导向，时时刻刻为商品销售服务。其中，较为典型的陈列理论是门店的“磁石点”理论。而国内在现代市场经济下，由于国民经济诸多产业对零售终端具有高度依存性，使得零售业已从社会生产系统的终端产业变为国民经济的先导产业。上个世纪90年代初，连锁经营的引入使国内零售业发生深刻的变革。在短短10多年的时间里，我国连锁经营发展迅猛，国外用几十年的时间创造了传统食品超市、标准食品超市、生鲜食品超市、大型综合超市、仓储式商场、折扣店、便利店等多种超级市场的零售业模式，在中国仅用几年的时间便全部出现。

3 北京国泰百货简介

3.1 北京国泰百货简介

北京国泰百货集团公司总部位于北京市，以发展百货连锁和商业地产作为两大支柱产业。
1993年11月国泰商场开业，营业面积8000m2，1995年至2001年，经过不断改造，营业面积最终达到3.3万平方米，由单一传统百货店，发展成为时尚的大型现代百货公司，成为顺义商业的主导者。在十余年的发展中，集团先后兼并、收购了十余家企业，实现了跨行业收购，为企业的发展提供了更广阔的领域和空间。商业地产：集团拥有4万平方米的商业地产资源，地理位置优越，业态涉及餐饮、娱乐、建材、物流等。
　　百货连锁：经过十余年的发展与积累，2004年国泰百货踏上发展百货连锁之路，2004年至2009年建立2万平方米以上百货连锁店共12家，总营业面积30万平方米。2006年国泰百货进入中国连锁百强企业，在2009年中国连锁百强企业中排名第67位。2009年国泰百货销售额为31亿元，利润1亿元。
　　集团拥有一批具有丰富实践经验，精通百货经营与管理的专业技术团队，与国内外众多知名品牌建立了合作伙伴关系，公司坚持发展社区型百货连锁店的经营方针，为广大供商营造了一个互惠互利，国际一流的高效经营平台，为消费者打造独具特色、舒适的休闲购物空间。

3.2 营业范围

农副产品、粮油及制品、食品饮料、酒和其他副食品、日用百货、家用电器及电子产品、通讯器材、针纺织品、服装、文化体育用品及器材、音像制品、出版物及电子出版物、珠宝、金银饰品、汽车摩托车零配件、五金交电、仪器仪表、五金家具及室内装修材料、花卉、玩具等的零售和批发，以及提供相关的配套服务；零售香烟；组织部分自营商品的加工及农副产品收购；出租部分商场设施或分租部分商场的场地予分租户从事合法经营；信息咨询；以特许经营方式从事商业活动；自营商品的进口，采购国内产品的出口
4 北京国泰百货天竺店存在问题

4.1 北京国泰百货天竺店存在问题

（1）超市的地理位置选择不好，交通不方便，客流量少，与周边其他超市相比竞争力小。
（2）停车不方便，现在家庭用车越来越普遍，越来越多的人到超市购物都是开着车去，但是遇到一个很大的问题就是没有地方停车，使很多开车的顾客很不方便。
（3）顾客通道过于狭窄，给顾客以拥挤、不舒服的感觉，使顾客不愿意在这里久留，减少货物售出量，从而影响超市的收益额。
（4）结账窗口少，速度慢，顾客在超市购物后，往往都希望能快点离开，但由于结账窗口少，结账速度慢，使的顾客要等很长时间，顾客往往都会不耐烦，对这家超市有所抱怨，会降低顾客的满意度，是超市的营业额收到影响。
（5）超市的总体布局不够完善，一楼是服装商场，二楼是超市，且卫生间只有一楼有，当消费者想去卫生间的时候，只能先将所购物品结完账后，一些对这个超市不熟悉的的消费者不容易找到进口，以致部分消费者放弃购物。还有一些好不容易进来了，在购物完后又找不到出口，浪费了消费者的时间与精力致使消费者不来这里购物。
（6）超市的定位不明确，没有自己独特的经营模式，这样导致的结果就是：没有自己固定的客源。

5 北京国泰百货天竺店的解决方案

5.1 北京国泰百货天竺店的解决方案

(1) 地理位置存在的问题。根据调查国泰百货商场周围有京客隆超市、永辉超市，这些超市的唯一客源就是机场的工作人员、乘坐飞机的乘客以及一小部分居民。针对这三种人群，北京国泰百货天竺店应该适当的提出打折、满额减额、满额赠送礼物的政策以此来增加商场的客源，并且固定自己的客源，这样可以提高商场的营业额，增加企业的营业利润。
(2) 停车不方便。现在商场的停车场就设立在商场门口两侧，每当到购物高峰期的时候，顾客拉着购物车不能顺利从超市出来，浪费顾客时间，也是顾客产生情绪。商场应设立地下停车场，这样顾客能有秩序的停车，并且使顾客从商场出入方便。当遇到阴雨天，顾客的商品不会被淋湿。地下停车场使路面整齐，不凌乱；可以让爱车避免风吹日晒，尤其可以躲避冰刨。也能使商场充分利用空间、避免日晒雨淋、北方冬季可防冻，易启动。
（3）顾客通道过于狭窄。商场可适当扩宽同通道距离，这样可使布局规范，顾客易于寻找货位地点。通道根据顾客流量设计，宽度一致，能够充分利用场地面积。能够创造一种富有效率的气氛。易于采用标准化陈列货架。能使顾客随意浏览，气氛活跃。
易使顾客看到更多商品，增加购买机会，从而提高商场的利润。
（4）结账窗口少，速度慢。商场可在购物高峰期增加结账窗口，这样可减少顾客等待时间，提高服务质量，提高顾客对商场的满意度，巩固客源。
（5）超市的总体布局不够完善，可在商场二楼设立卫生间，这样可培养顾客忠诚度、提高卖场效率、促进商品销售、合理协调的布局使人的心理感觉平和舒坦，而杂乱无章的布局不仅不能给商场带来凌乱美，反而给人一种烦躁的感觉。这不仅影响消费者的购物激情，也是商场的员工工作效率降低。所以，整体的视觉效果来说，商场中专卖店设计的平面布局应规整，和谐。
其次从商场的运营和管理来说更应注重布局的合理性，如果布局随性而为，就会直接加大商场的管理成本和管理难度，对商场的运营一点好处都没有，同时合理的布局是消费者愉快的购物的同时也不影响商场员工的工作（比如，清洁等）和货物的运送。
最后从消费者和员工的健康来说，合理的专卖店布局会使整个商场空间看起来更加的宽敞整洁，在宽敞整洁的环境中购物和工作，人们的心情也会不自觉的放松和愉悦，这样不仅增加消费者的消费额，也提升员工的工作积极性。所以商场中专卖店合理的布局不仅使商场空间设计完美的结束，同时对于投资者来说更是双赢。
（6）超市的定位不明确。可差别化市场定位，可将市场细分，不同的市场细分对商场的需求不同，经营策略不同。市场细分的变量很多，包括地区、城市规模、收入、年龄、家庭类型、家庭生命周期、民族等等。在超市经营中，主要变量应该包括收入、年龄、城市规模，或者顾客的不同需求(如顾客对生鲜食品的需求，或对日用品的需求等)，商家可以选择其中的一个或几个变量进行市场细分。选择目标市场。在细分市场后，商家就应该选择其中一个细分市场作为自己的目标市场，并且，该细分市场最好是未被竞争者满足的市场空白点。选择目标市场有几个标准，一是该市场要有足够的吸引力，即市场容量、市场的潜力要大，进入后要能够赢利；二是该市场要具有可进人性，即是商家有能力为之服务的市场，并且应该是商家具有优势的市场。三要评价该市场的进出壁垒，壁垒越高，越容易抵抗潜在竞争者的威胁。在此基础上，商家应该根据城市的规模、当地的工资水平、超市所处的地段、居民的集中程度，实施不同的经营策略。在消费力强的特大城市，超市密集的区域，应实行小型超市专业化的策略，寻找市场空白点，满足还未被竞争者满足的需求，这样，一方面更好地满足了消费者需求，避免了定位雷同而引起的恶性竞争。同时，专业化也有助于提高经营效率，降低经营成本，赢得价位上的优势。与此同时，商家要有明确的竞争策略。通常，可以把竞争策略分为三种：总成本领先战略；标新立异战略；目标聚集战略。总成本领先战略指的是行业内的成本领袖，具有价格优势；目标聚集战略指在特定的细分市场具有优势，如老年市场。商家必须确定竞争策略，发展竞争优势。营销学里有一句话“最差的策略也比没有策略的好”，商家有了明确的策略，并始终如一地贯彻，从而在某一方面具有优势，将提高商家抵御市场风险的能力，提高顾客忠诚度，创立名牌超市。

参考文献：

1．余文芳：《商业自动化与条码技术》， 1997年第2期。
2．华洲：《对连锁超市配送中心的实践和认识》， 1997年第2期。
3．王浦生：《提高我国超市经营水平的若干对策》， 1998年第2期。

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