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发电厂对标管理
第一章 对标管理概述
　　 第一节　基本原理
　　 一、对标管理定义
　　 对标管理，又称标杆管理，是指企业持续不断地将自己的产品、服务及管理实践活动与最强的竞争对手或那些被公认为是行业领袖的企业的产品、服务及管理实践活动进行对比分析的过程。对标管理实质上是指一种为促进企业真正绩效的改进和提高而寻找、分析并研究优秀的产品、服务、设计、机器设备、流程及管理实践的系统方法和过程。自20世纪80年代以来，在发达国家的企业管理活动及管理文献中越来越多地出现对标管理这种管理方法，对标管理已成为西方发达国家最重要的管理方式之一。
　　 简单地说，对标管理就是企业找到一个或几个学习的榜样作为目标，这些榜样在业务流程、制造流程、设备、产品和服务方面所取得的成就，就是企业学习和赶超的标杆。
　　 对标管理的基本内涵是以领先企业作为标杆和标准，通过资料收集、分析比较、跟踪学习等一系列规范化的程序，改进绩效，赶上并超过竞争对手，成为强中之强，因此实施对标管理对实现企业竞争战略具有重要意义。对标管理基本构成可以概括为两部分：最佳实践和度量标准。最佳实践是指行业中的领先企业在经营管理中所推行的最有效的措施和方法；度量标准则是指能真实客观地反映经营管理绩效的一套指标体系及与之相应的作为标杆用的一套基准数据，如顾客满意程度、单位成本、周转时间及资产计量指标等。
对标的关键在于选择和确定被学习和借鉴的对象和标准，是对产生最佳效果的行业最优经营管理实践的一种探索，要求在经营管理实践方面“优中选优”，达到最优模式和最优标准，也就是盯住最佳水平，把企业发展的压力和动力传递到企业中各层次的员工和管理人员身上，从而提高企业的整体凝聚力。
　　 对标管理是一种强有力的工具，为企业提供了人员、设备、服务及流程方面能够达到的、客观的、有效的衡量指标，使企业能够打破以往的思维和经营模式，认识到重大的经营改善活动的可行性和必要性；对标管理为企业提供了既具有挑战性又切实可行的经营目标及实现的方式方法，增添了企业实现目标的信心。
　　 二、对标管理原理
　　 对标管理之所以能引起各大企业的重视并风靡于世界，其根本原因在于它能给企业带来巨大的实效，为企业提供了一种可行、可信的奋斗目标及追求不断改进的思路，是发现新目标及寻求实现目标的一种手段和工具，具有合理性和可操作性。这种巨大的绩效改善
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是通过以下机理实现的：
　　 (1)对标管理是企业绩效评估的工具。对标管理是一种辨识最好的企业实践并进行学习的过程；通过辨识最佳绩效及其实践途径，企业可以明确本企业所处的地位、管理运作及需要改进的地方，从而制定适合本企业的有效的发展战略。
　　 (2)对标管理是企业持续改进的工具。对标管理可以帮助企业节省大量开支，为企业建立一种动态测量各部门投入和产出现状及目标的方法，达到持续改进薄弱环节的目的。
　　 对标管理是一种代价较低的改善方式，由于以卓越的企业作为借鉴，沿着前人成功的脚步，企业可以省去独自摸索、反复试错必须付出的代价，直接汲取最有价值的核心理念，降低了学习的风险与成本，是事半功倍的好方法。相对于另辟蹊径，对标管理成功的机会要大得多。
　　 (3)对标管理是企业提高绩效的工具。对标管理通过设定可达到目标来改进和提高企业的经营绩效，目标有明确含义，有实现的途径，增加了企业实现最佳绩效的信心，可以集中所有的最佳典范，从而促成全面的管理水平提高，实现可持续发展。
　　 (4)对标管理是企业战略制定的工具。企业通过战略对标管理可以发现和实施适合本企业的最佳战略，从而在战略竞争中超越竞争者。
　　 (5)对标管理是企业增进学习的工具。企业可以通过对标管理方法，克服不足，增进学习，使企业成为学习型企业，并树立基准，帮助企业员工增强信心，相信本企业还有更好的竞争手段。
　　 (6)对标管理是企业增长潜力的工具。经过一段时间的运作，任何企业都有可能将注意力集中在寻求增长的内在潜力，形成固定的企业文化。通过对各类对标企业的比较，不断追踪把握外部环境的发展变化，能够更好地满足最终用户的需要，从而发现新的成长机会。
　　 (7)对标管理是衡量企业工作好坏的工具。对标管理已经在世界范围内展开且变化迅速，不同企业的对标管理可以相互结合，形成对标知识网络，相互体验对标管理的方法及成功和失败的经验教训，达到对工作的高度满意，进而产生巨大成就感。
　　 (8)对标管理是企业实行全面质量管理的工具。对标管理是任何全面质量管理活动的主要内容，企业要想知道其他企业为什么或者是怎么样做得比自己好，必然要遵循对标管理的概念和方法。
　　 三、对标管理主要流程
　　 对标管理是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的是以卓越的企业作为学习的对象，通过持续改善来强化自身的竞争优势；对标管理是一项系统的、持续性的评估过程，首先决定出某些企业功能领域(例如生产、行销、财务、服务……)的绩效衡量标准，然后寻求在这些特定的领域内表现卓有成效的其他企业，比较本身与这些标杆企业之间的绩效差距，并通过分析转换作业流程的做法来达到改善绩效、缩短差距、巩固地位的目的。
　　 对标管理是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式同行业内或其他行业的领袖企业进行比较和衡量，从而提高自身产品质量和经营管理水平，增强企业竞争力。在市场经
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第二章 发电厂对标管理概述
　　 第一节 发电厂企业战略对标
　　 一、发电厂外部环境的变化
　　 国务院2002年批准的《电力体制改革方案》，明确了电力体制改革方案的总体目标是打破垄断，引入竞争，提高效率，降低成本，健全电价机制，优化资源配置，促进电力发展，推进全国联网，构建政府监管下的政企分开、公平竞争、开放有序、健康发展的电力市场体系。
　　 电力体制改革造成电力行业的外部环境发生了巨大的变化，发电利用小时数、上网电价和燃料成本作为影响火电企业毛利润的三个最主要的变量，分别受电力供求变化、电力竞价上网和电煤价格放开等外部因素的影响。这些外部因素对发电厂主要变量影响的强度、方式、途径、后果和时间的变化，使得发电厂尤其是火电企业的经营风险具有很大的不确定性。
　　 1． 电力产能过剩
　　 目前，我国电力建设正以超常规发展，投资的增长势头可能持续到2008年，并大约维持在25％的投资增长率。目前在建发电项目有2．s亿kW，随着这些项目的投入运行，在未来2—3年，我国的发电总装机容量将会相当庞大。电力生产能力一旦达到市场需求的120％左右，就会出现激烈竞争，—‘些不具备竞争优势的电力企业必然会陷人生存困境。发电行业属于资金密集型行业，如果投人了大量资金后并不能产生明显的经济效益，企业将受到极大拖累。
　　 2． 电力竞价上网
　　 电力竞价上网直接影响上网电价，上网电价高低又间接影响发电利用小时数，继而对经营成本中的固定成本部分也产生重大影响。国际上绝大多数进行电力体制改革的国家在电力市场开放初期，各类电价均有不同程度的下降。同时随着发电市场开放度的不断增加，行业垄断利润趋于平均化，净资产收益率将明显下降。随着竞价上网的加速，发电厂上网电价的压力将逐渐加大。在这种情况下，成本控制能力差别将导致电力企业分化加快，例如水电与火电、坑口火电和非坑口火电、火电中优劣企业的分化都会加速。
　　 3． 电煤价格放开
　　 自2001年以来电煤价格连年上涨，电煤价格开始左右火电企业毛利润率的走势。特别是2004年煤价暴涨，导致火电企业毛利润率迅速下滑，甚至产生亏损。2004年12月国家发改委设立煤电联动机制，要求发电厂消化30％的成本压力。2006年1月1日国家
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发改委宣布，“在保持电煤价格总体稳定的前提下，今年将取消政府对电煤价格的临时性干预措施，改由煤电双方自主确定交易价格”。而煤炭占火力发电成本60％左右，煤价放开后的上涨给发电厂造成了更大的成本压力。
　　 发电产能过剩、竞价上网和电煤价格放开对发电厂经营都是重大影响因素。产能过剩使发电时数减少，竞价上网会使电价下跌，煤价放开使煤价上涨；前两者使收入减少，后者使成本上升。这三大因素同时出现而且对主要变量产生同向交叉影响，进一步放大了发电厂经营风险，会导致发电厂盈利能力下降以致亏损，加大经营风险。发电厂是资本密集型和技术密集型的高负债企业，企业经营风险会引发财务风险，财务风险会加重经营风险，因此要特别防范经营风险和财务风险同时进发。
　　 电力竞价上网和电煤价格放开，是发电厂走向充分市场竞争必经的途径，是不可逆转的，将造成整个电力市场的格局发生质的转变，成本控制能力差别将导致电力企业分化加快，带来整个行业及上下游的兼并重组，电力行业将进入充分竞争优胜劣汰的微利时代，电力企业的经营理念和行为模式将发生彻底变化。发电厂只有认清形势，系统地思考外部因素对企业经营的影响，抓住主要矛盾，避免采取单一的应对策略，主动适应环境的变化，以攻为守，才能化风险为机遇，赢得新的发展。
　　 二、发电厂内部存在的问题
　　 通过对国内几家领先的电力企业进行了调查，并与国外领先公司进行比较发现，目前国内大多数的发电厂在管理体系上存在着较大的问题。
　　 (1)目标设定、业绩反馈和奖惩管理对于发电厂较为薄弱。具体表现在目标设置往往仅用于集体，缺乏个人的责任限定，目标设定的挑战性欠缺，对于未能完成目标的后果控制并不明确；业绩反馈中反馈的提供与个人发展目标没有直接联系，个人业绩反馈往往演变成集体工作的总结；奖惩管理中不能区分个人业绩高下水平。内部机制忽视、放纵，造成发电成本失控。
　　 (2)在协调杠杆上，人力资源管理未能上升到应有的战略意义的高度；运营的关键业绩指标同企业价值创造驱动因素联系不紧密。
　　 (3)在激励杠杆上，电力企业的激励机制过于粗放，与业绩指标和考核水平联系不密切。
　　 (4)长期以来，电力企业重视可靠性、安全性，强调技术领先的公司文化，排斥了追求价值创造最大化和清晰的权责分明的业绩文化。保守、陈旧的惯性思维，削弱了成本管理固有的挖潜增效功能。
　　 (5)未能根据业务价值驱动因素制定科学合理的关键业绩指标体系，使得后继的业绩考核缺乏依据，导致考核对于基层单位和职能部门不能形成有效约束，调动不了积极性。
　　 由于业绩管理未能与资本分配管理、企业经营计划和预算等关键业务流程和管理流程密切结合，从而导致业绩管理未能成为企业运营的有机组成部分，无法真正贯彻到企业的每个人。具体表现为目前有很大一部分发电厂存在着原材料消耗大、外包费用和检修费用高、管理费用大、仓储资金积压等问题。
　　 从中国电力企业目前的综合业绩水平来看，其内部管理水平和经济效益都落后于国际
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第三章 发电厂对标管理的实施
　　 第一节 发电厂开展对标管理的机构设置
　　 推行对标管理是提升企业管理效率的重要组成部分，需要有一整套的程序性安排，主要包括人员安排、团队组建、相应的工作流程调整及计划、成本和费用的控制、项目质量控制及相应的约束激励机制等。
　　 发电厂在进行对标管理的活动中，应该安排专门组织机构和人员负责整个对标管理活动，为工作的长期开展提供强有力的组织保障；否则会缺乏足够的力量来确保和支持对标管理活动的顺利实施，也难以在企业内部得到较高的支持和拥护。因此企业首先要组建对标管理机构，使其担负发起和管理整个对标管理流程的任务。对标管理机构既可以是一个常设性的机构，也可以在项目结束后撤消。为了确保对标管理活动能够在日常运营中顺利进行，发电厂可设立领导机构、协调机构及执行机构。
　　 一、领导机构
　　 在发电厂中，领导机构通常指由企业的高层管理人员组成领导小组，并由企业的行政负责人充当领导人，这是保障对标管理活动顺利进行的首要因素。领导小组主要起协调、保障的作用，担负以下职责：
　　 (1)担当企业对标管理活动的最高负责人。
　　 (2)监督、管理、指导企业对标办公室的日常运营。
　　 (3)充当与外部企业开展对标管理活动联络的主要负责人。
　　 (4)确保对标管理活动规范化及其整个流程在企业内部得以顺利推行。
　　 (5)协调各部门之间的对标管理活动，减少部门之间协调工作带来的资源浪费及无效劳动。
　　 (6)排除企业对标活动中出现的各种阻力，保证对标管理活动及项目的正常运行。
　　 (7)提供与对标管理相关的培训与教育安排。
　　 (8)为对标管理活动及项目调配人力及各种资源。
　　 二、协调机构
　　 对标管理的实施流程往往是整体性的行动，有其特定的任务和实施、推进机构，所有部门都可能会被牵涉，各部门应该指定专人，通常都是本部门的行政负责人担任本部门对标管理项目的协调入。为了减少机构和人员的重复设置，可由各协调人组成一个项目协调机构，就对标管理项目的整体运行情况进行交流，不仅能够提高工作效率，
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更可以及时发现问题、解决问题，在发电厂内部形成共同推进对标管理项目运行的有机网络。可采取组建正式机构和非正式机构两种形式；其中后者效果较好，所需制度成本也小。
　　 发电厂可设立对标办公室，由领导机构直接领导和管理，主要负责处理对标管理项目实施过程中碰到的问题，负责对标管理活动的日常操作。包括以下一些业务活动；
　　 (1)推动对标管理数据库的建设与协调，组织实施信息收集、信息的分析处理。
　　 (2)对对标管理的操作流程进行全程监督和服务。
　　 (3)加强对标管理活动及项目在发电厂内外部的协调与沟通，帮助实现信息共享。
　　 (4)协调与外部的对标对象之间的各种活动安排，包括实地考察和参观、各种形式的信息情报的收集整理、信息与知识的共享。
　　 (5)管理内部的对标项目小组，确认成员及其人员调整，确定工作程序，协助对标管理小组进行质量控制。
　　 (6)确定企业内外部的对标管理对象或者是合作伙伴。
　　 (7)在内部寻找和确定潜在效率提升空间较大的项目、流程，作为下一个对标管理活动的中心内容和研究对象。
　　 (8)负责对标管理推行所需的教育培训课程内容的拟定、培训的实施以及培训项目和内容的更新。
　　 (9)在内部各部门之间进行协调，保证对标管理项目或者活动能够实现最佳投入产出比。
　　 (10)负责编写发电厂的对标管理活动的基础性材料。
　　 三、执行机构
　　 对标管理的整个过程需要动员和激励企业全体员工特别是与对标内容密切相关的人员来执行计划，真正具体实施对标管理项目的是项目执行小组。要根据本企业具体情况设立专业工作小组，明确职责、工作程序及管理办法，必要时可邀请对标方面的专家进行指导。
　　 发电厂可组建专业小组，有针对性地做好设备管理、运行管理、经营管理、燃料管理和业绩管理等方面的工作，全力确保各系统相关指标的实现。对标管理项目执行小组负责具体实施对标管理项目，主要是以下一些工作内容：
　　 (1)研究、设计整个对标管理项目的行动计划。
　　 (2)制定对标管理的指标体系及评价体系。
　　 (3)收集信息与资料并按照预设的评价体系来进行相应的分析。
　　 (4)建立对标管理项目数据库及后续维护和更新工作。
　　 (5)设计并实施解决方案或具体的行动计划，达到项目或流程的理想状态。
　　 (6)向管理层或者有关职能部门反映项目运行中发现的问题。
　　 为保证以上各项工作的顺利实施，小组内部应该有明确的分工组织，一个完整的执行小组应由小组负责人、信息分析人员、实施人员等各种人员组成，具体视企业规模和项目复杂程度而定，由其来实施发电厂具体的对标管理活动。
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第四章 火电厂对标管理体系
　　 火电厂对标管理要结合自身特点，以火电厂对标指标体系为核心，不断优化各项生产过程指标，来确保指标体系的优化完善与提高。
　　 火电厂对标指标体系涵盖了火电厂生产、经营的全过程，是火电厂生产、经营情况的综合体现与反映。
　　 第一节 概 述
　　 火电厂对标指标体系有经营管理类指标体系和生产管理类指标体系两大子体系组成。
　　 一、经营管理类对标指标体系
　　 经营管理类指标体系是影响火电厂经营业绩的主要指标集合，按现行火电厂生产经营流程习惯，主要由发电量、供电煤耗、厂用电率、三项费用、燃料单位成本、入厂煤和入炉煤热值差等指标构成。具体指标体系构成详见表4—1。

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　　 二、生产管理类对标指标体系
　　 生产管理类指标体系是影响火电厂生产业绩的主要指标集合，按现行火电厂生产经营流程习惯，主要由汽轮机热耗率、锅炉效率、主蒸汽压力、主蒸汽温度、锅炉排烟温度、汽轮机真空等指标构成。具体指体系标构成详见表4—2。
　　 第二节 火电厂经营管理对标体系
　　 一、发电量
　　 发电量是火电厂(或机组)每小时所产生的电功率，单位为kW．h。为便于统计，
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第五章 火电厂对标管理方法
　　 对标管理方法是对标管理的重要组成部分，本章主要对火电厂对标管理方法做基本的阐述。
　　 火电厂不同的指标有不同的特性，所以也应采取不同的对标管理方法。确定对标基准值是对标管理方法的基础，合理确定对标基准值是指标不断改善、不断创新的关键。需要指出的是，对标基准值不是一成不变的，而是根据外部条件的变化而发展变化的，要不断地发展、更新才能做到指标的不断改善、不断创新。
　　 第一节 火电厂经营管理对标方法
　　 一、发电量
　　 (一)对标基准
　　 发电量基准＝电厂装机容量X设备利用小时数
　　 其中，设备利用小时数至少应达到同电网、同类型机组同设备利用小时数的水平，同时应大于上级主管部门下达的年度发电量目标值所对应的设备利用小时数。
　　 (二)对标方法
　　 发电量可以采用内部对标、竞争性对标、行业对标三种对标方式。
　　 发电量对标要针对影响发电量的外部因素、内部因素，分析发电量存在偏差的原因，制定行之有效的措施，对内挖潜、对外积极开拓市场，紧紧把握发电量计划的争取与两个环节落实，积极争取地方政府、电网的支持，加强与中调的联系与沟通，积极争取月度计划并千方百计确保计划的兑现率，努力以日计划的完成保月计划的完成，并充分利用电网周波变化的负荷空间巧带负荷。对于参与电力市场竞价上网的电厂，要充分利用电力市场竞价上网技巧，在保证电厂利润空间的前提下，适当增加发电量。
　　 二、供电标准煤耗率
　　 (一)对标基准
　　 供电标准煤耗率基准：

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第六章 水电厂对标管理体系
　　 水电厂对标管理是结合自身特点，以水电厂对标指标体系为核心，优化各项生产过程小指标，来确保指标体系的优化完善与提高。
　　 水电厂对标指标体系涵盖了水电厂生产、经营的全过程，是水电厂生产、经营情况的综合体现与反映。
　　 第一节 概 述
　　 为积极推进水电厂进行对标管理和营运改善工作，使水电厂通过对标管理，找出自身的差距，发现自身的改善能力，挖掘和提高发电潜力，合理降低水电厂经营成本，建立和完善水电厂经营管理、安全管理、技术管理的长效机制，全面提高企业的经营管理水平，应建立尽可能涵盖水电厂生产、经营的全过程的水电厂对标指标体系，用以体现与反映水电厂生产、经营情况的综合情况。
　　 结合水电厂实际情况，以具备可比性为原则，进行分类、归类，选取发电量、综合厂用电率、三项费用、发电单位成本、平均上网电价、电费回收率、水能利用提高率、发电耗水率等指标组成水电厂对标管理指标体系。
　　 水电厂对标指标体系由经营管理类指标体系和生产管理类指标体系两大子体系组成。
　　 一、经营管理类指标体系
　　 经营管理类指标体系是影响水电厂经营业绩主要指标的集合，按现行水电厂生产经营流程习惯，其构成主要包括：发电量、综合厂用电率等生产类指标，三项费用、售电单位利润、发电单位成本、人工成本、全员劳动生产率、平均上网电价、电费回收率等财务指标。具体指标构成详见表6—1。

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　　二、生产管理类指标体系
　　 生产管理类指标体系是影响水电厂生产过程业绩的主要指标集合，按现行水电厂生产流程习惯，生产管理类指标主要包括等效可用系数定额完成率、机组大修后连续可调天数、水量利用率、水能利用提高率、综合系数K、弃水损失电量、弃水时段发电负荷率、水情自动测报系统畅通率、洪水预报平均准确率、缩短开机时间等。具体指标构成详见表6—2。

　　 上述指标基本涵盖了水电厂生产管理和经营管理的主要内容。其中，水能利用提高率、发电耗水率、洪水预报平均准确率、弃水损失电量反映了水电厂水情预测和分析的准确性、发电经济调度运行水平、提高水能利用的效果；综合厂用电率、发电单位成本、三项费用等指标反映了水电厂的内部管理水平、发电成本的控制水平；机组大修后连续可调天数、设备利用小时、等效可用系数定额完成率等指标反映了水电厂检修管理水平和检修质量；开机时间指标反映了水电厂自动化控制水平和运行水平。
　　 通过这些指标的对标管理，促进水电厂加强运行维护和状态分析，采用先进的检修方式，逐步实现计划检修与状态检修相结合的检修模式。
　　 不同调节性能水库在实际运行中，对提高水能利用程度的侧重点不同。对于年调节以下的水库宜采用弃水损失电量作为指标，其他水库宜采用发电耗水率作为指标。对于调节性能差(或无调节性能)的电厂，重点考虑弃水时段负荷水平。用于计算考核电量的参数——综合出力系数K值，应综合前五年的实际平均水平：新投产水电厂在未进行能量指标复核以前，其综合出力系数K值原则上采用设计值；开机时间指标主要用于承担系统
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第七章 水电厂对标管理方法
　　 第一节 水电厂经营管理体系对标方法
　　 一、发电量
　　 (一)对标基准
　　 基准发电量＝电厂装机容量×设备利用小时数 (7—1)
　　 其中，设备利用小时数一般采用的是水电厂装机设计利用小时数。
　　 一些水电厂因流域开发等外界因素变化，原设计利用小时数与实际多年平均发电利用小时数偏差较大，式(7—1)中设备利用小时数则应采用经过电量复核后的年发电量数反推计算的设备利用小时数。
　　 (二)对标方法
　　 发电量指标，因水电的特殊性，一般不采用竞争性对标和其他对标方式对标，通常采用内部对标的方式进行对标。
　　 发电量是衡量水电厂生产能力与设备利用程度的一项重要指标，是影响水电厂运行经济性的重要因素之一。
　　 水电厂可根据发电量影响因素结合自身电厂的特殊性采取相应不同的措施。
　　 1． 流域降雨方面
　　 尽管流域降雨系流域自身特性决定的，但通过人为方式在一定时间和地域范围内改变流域降雨量还是存在一定可行性的。
　　 根据有关专家评估，通过人工降雨，局部降水量可比常年增加10％～30％。通过与当地政府和气象部门的合作，在适当时机采取人工增雨的办法，增加水库流域范围降雨量，可增加入库水量。
　　 对人工降雨的作业时间、地点、高度和方位等应严格控制，防止因人工降雨给地方造成泥石流、塌方等安全问题，给当地造成不必要的社会经济损失。
　　 2． 流域水土保持方面
　　 加强水土保持的宣传工作，使人们提高水土保持意识。
　　 在生产建设活动中采取相应的水土保持措施，不随意破坏地表植被，不乱向河(沟)道弃土弃渣，减少大量人为因素造成的水土流失。
　　 通过与当地政府、林业和其他水土部门的合作，加强防治水土流失所采取的预防和治理措施，如植树种草、淤地坝、坡改梯、封山育林等，以改变洪水的时程分配，减少弃水。
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3． 航运、工业、农业和生，活用水以及跨流域引水方面
　　 航运方面，加强对航运管理和合理调度，减少通航次数，降低航运消耗水量。
　　 工业、农业和生活用水引用以及跨流域引水方面，加强对用水户的节约水资源和有偿使用水资源的宣传工作，降低用户取水量，进而增加发电用水总量。
　　 水资源有偿使用，从另一方面说，也可为水电厂增加发电外收入的经济效益，特别是跨流域大量引水时。
　　 4． 水库淤积方面
　　 (1)开展水库淤积形成机理研究。该研究应包括电站可行性研究阶段研究和水库建成投产发电后研究。
　　 (2)除前述“流域水土保持方面改善措施”控制水库淤积产生源头外，可根据实际情况修建分流渠道和分流排沙设施。在洪水季节，尤其是在干旱、半干旱地区的洪水季节，河流一般会挟带大量的泥沙，利用修建的分流渠道或隧道输导高含沙水流，以减少淤积量和降低淤积速度。
　　 (3)对水库内已淤积泥沙相应处理方法和措施主要如下：
　　 1)排泄洪水中的泥沙。通常，洪水期的河流含沙量较高，而泥沙的滞水时间越长，沉沙率也越高。所以，为了减少泥沙淤积，在洪水期间可以把水库的水位保持在较低的水平，使库尾回水范围减小，水库的滞洪时间缩短，加大库水的下泄流量，以便利用洪水的挟沙能力，排泄洪水中的泥沙。洪水期可以按洪峰前后分为涨洪段和落洪段，一般来说，涨洪段的含沙量高，可以保持水库的低水位，以排泄洪水及其挟带的泥沙；而在落洪段则可以多拦蓄较清的水，这样既能利用洪水的挟沙能力又能减少下游的淤积。
　　 2)降落水位冲沙。冲沙即对淤积泥沙的再侵蚀，降落水位冲沙和上述方法一样，都是在洪水过程中排泄泥沙；不同之处是，降落水位冲沙时水库的水位比排泄洪水中的泥沙时水库的水位更低。这样，降落水位冲沙会使整个水库库区河道上形成向河水一样流动的水流，从而冲刷较大面积的已淤积的泥沙，使得下泄泥沙多于入库泥沙。冲沙效率取决于水库的地形位置、泄水流量、泄水孔高程、入库泥沙特征、运用方式、冲沙历时等。
　　 3)放空冲沙。上述两种方法都是在洪水期采用的，放空冲沙则既可以在汛期进行、也可以在非汛期进行，但在汛期期间、洪水期之前或之后进行，冲沙效果更好。放空冲沙比较适合小水库，因为小水库的大部分淤积泥沙靠近水坝或在较窄的沟道内，通过放空冲沙，可能在几周内冲走大量淤积的泥沙。
　　 4)异重流排沙。高含沙的异重水流进入水库后，就降到库底，并向水坝流去，同时逐渐扩散。如果把异重流排泄出库，就能减少淤积。
　　 有条件的水电厂在采取上述排沙措施时再利用人工或机械装置扰流绕沙以提高排沙效率。
　　 5)疏浚。疏浚就是把水底的泥沙移到水面并送到别的地方。如果不能采用分流排沙，冲沙效果也很差，或为了节水而不能采用降落水位冲沙，又不能通过增加坝高来增大库容，这时可以考虑采用疏浚方法。通常疏浚所需的费用相对比较高，但如果淤积物可用于制造建材或其他有用的材料，就可以降低疏浚成本。疏泼可用于恢复小水库或沉沙库的库容，或部分恢复中等水库的库容，还可用于降低河道洪水位，改善回水区通航条件。疏浚

第八章 发电厂对标管理综合评价
　　 第一节 概 述
　　 一、发电厂对标管理综合评价的意义
　　 (一)评价目的
　　 企业评价是揭示企业内在价值和提供创造价值途径的行为，其基本功能是导向功能。
　　 发电厂对标管理综合评价是发电厂在开展对标管理工作的基础上，按照系统观点，通过人为设定能够反映企业综合水平的可量化指标，构建一个由生产经营管理方面的相关指标组成的综合评价体系，并运用该综合评价体系对发电厂对标管理结果进行分析和判断，来反映发电厂对标管理综合水平的一项活动。
　　 开展对标管理的发电厂应定期进行对标管理综合评价，通过总结最佳实践，寻找管理差距，坚持持续改进，不断保持对标指标的先进性，促进企业健康发展。评价方式可采取整体评价和单项评价相结合、定期评价与不定期评价相结合、定性评价与定量评价相结合、外部评价与自我评价相结合等多种灵活方式。
　　 选取不同的对标方法，如内部对标、竞争性对标、行业对标等，就有不同的对标管理综合评价结果。一般情况下，内部对标综合评价结果会好于竞争性对标综合评价结果，竞争性对标综合评价结果会好于行业对标综合评价结果。
　　 (二)对标管理综合评价要素
　　 对标管理综合评价要素包括以下内容：①评价对象：发电厂；②对标管理综合评价体系，由评价要素(指标)、评价标准和指标权重三个部分组成；③评价者：发电厂自身或外部评价者。
　　 发电厂对标管理综合评价三要素的关系可用图8—1表示。

　　 (三)对标管理综合评价方法
　　 对标管理综合评价有诊断型评价、过程型评价和总结型评价三种方法。
　　 1． 诊断型评价
　　 诊断型评价是在对标管理前期所作的评价，目的是进行现状分析，发现问题，诊断原因，根据评价的结果修订阶段发展目标，提出指导发展的计划，有助于决策及加强对今后工作的指导。主要适用于前

期对标工作的调查资料搜集阶段，可用来找寻对标对象。
　　 2．过程型评价
　　 过程型评价是指在对标管理进程中所作的评价，具有反馈功能，其目的是监督对标过程的发展，调整、修正发展进程，以原来预定的发展目标作为评价依据。过程型评价实际是检查进度、检查阶段成果，发现问题，以修订进度和解决存在问题。
　　 3．总结型评价
　　 总结型评价是在对标管理一个阶段结束之后所进行的评价，目的是了解整体对标管理的效果，同时具有对下一个对标循环进行诊断评价的作用。
　　 二、发电厂对标管理综合评价流程
　　 发电厂对标管理综合评价流程如图8—2所示。

　　 各阶段主要内容如下：
　　 (1)评价的目的是指经评价活动后所要达到的期望结果。是选择适当的对标对象，还是对企业目标的完成情况进行监测，还是对企业进行相对性评价。
　　 (2)建立对标综合评价体系主要是选取能够反映企业综合水平的可量化指标，构建一个由生产经营管理方面的相关指标组成的综合评价体系。
　　 (3)通过多种途径收集有关资料，并把所收集的资料按照评价指标的指标项进行分类整理，鉴别资料的准确性。
　　 (4)对收集到的资料，利用评价体系进行评分加权量化，并计算出具体得分。
　　 (5)根据总分和各指标项的得分率，对对标对象作出评定或差异比较的价值性判断。
　　 三、发电厂对标管理综合评价体系的建立
　　 对标管理综合评价的关键是建立一个科学的对标管理综合评价体系。
　　 建立对标管理综合评价体系的三个步骤：①确定对标管理综合评价体系结构，选取指标；②确定指标权重系数，③确定评价指标基准值和评分标准。
　　 1．对标管理综合评价体系结构的确定
　　 建立对标管理综合评价体系应首先确定对标管理综合评价体系结构。如表8．1所示，发电厂可以建立包含一级指标和二级指标的对标管理综合评价体系结构。
　　 根据发电厂管理流程，可以把生产管理、经营管理作为一级指标，再把生产管理、经营管理所包含的指标进行分类、选取，形成下一层级的树状指标体，下一级指标应支撑上一级指标并存在一定的关联关系。