项目实施组织方案样本.doc

一、 项目实施组织方案
1.1 概述
项目实施方案是施工管理关键组成部分。编制工程实施方案是组织施工一个不可缺乏程序，它是合理组织施工过程和加强企业管理一项关键方法，是行之有效科学管理方法，所以说施工组织设计是指导施工准备和组织施工全方面性技术、经济文件。在施工过程中它是指导整个生产活动法规，不得任意改变；如需改变则必需经过原审批部门同意。
项目实施方案具体作用有以下几点：
项目实施方案是属于施工准备工作中一项关键内容，同时又是指导其它准备工作，现场准备、技术准备、物资准备、组织准备等依据和确保；
项目实施方案是完成施工计划指标具体方法和方法，但在编制年、季月计划时，它又是提供编制内容技术依据；
项目实施方案制订，使各方面业务工作开展全部有了标准；
项目实施方案经过计算安排施工进度，对施工中所需人力、物力、财力等方面提出需要量和需要时间，给供给工作提供数据；
项目实施方案对施工现场空间做出合理部署，为文明施工提供条件；
项目实施方案为确保工程质量和安全生产提出了行之有效有技术方法；
本工程施工组织方面，将依据现代项目管理模式，组建本工程项目经理部，将委派高素质、精干、并含有同类型及大型工程施工管理经验优异管理人员参与工程项目管理，项目部全部些人员将严格推行项目管理各项职能，落实业主各项要求，全方面配合监理单位、及其它子系统建设单位工作，以ISO9001标准建立完善质量确保体系，形成专业管理和计算机管理相结合科学化管理体制，优质、高效地实现项目管理目标及对业主承诺。
1.2 项目组织布署
1.2.1 成立项目管理组织
“三分计划，七分管理”。一套健全有效组织机构是落实项目意图和顺利进行项目实施关键条件和确保。在项目计划之初，首要工作是提出并组建起适于本项目实施和管理全套组织和领导机构。从实施和管理职责看，这套组织应是完整配套，从人员素质组成看，这套组织应是精干、高效。
为确保项目标顺利进行，提升工程实施效率和保障工程质量，把控项目风险，本企业依据各方在项目中不一样责任和义务，在项目开始后将分别成立项目运筹领导小组、项目监督小组和项目技术组。采取领导小组下项目经理负责制，并明确要求所属下级各组职责及组间协调关系。
1.2.2 组织机构人员组成及职责
项目运筹领导小组：
由用户方、监理方、投标人共同组成；
组长由用户方主管领导担任，副组长由监理方项目主管担任；
根据项目招标文件和项目建设协议，审核同意项目标总体方案、项目实施计划；
负责项目实施过程中需要多方配合工作、包含到相关部门和对外协调及工程中发觉重大问题等重大事件决议；
依据项目过程中进度、质量、技术、资源、风险等实施宏观监控；
项目监督组：
由用户方、监理方、投标人共同组成
组长由用户方技术责任人担任，副组长由监理方项目主管和本企业项目经理共同担任；
项目进度监督；项目质量监督；
配合和帮助用户作好协调工作；
提出设备变更和应用变更需求，经项目领导小组审核后形成需求变更说明书；
负责制订阶段验收标准和最终验收标准，上报项目领导小组审批；
在技术上负责对各项目技术组进行指导，帮助处理重大技术难题；
制订业务规章制度和系统运行操作规程，经领导小组审批后在运行(包含试运行)期间实施。
项目技术组:
本企业选派经验丰富技术人员各成立项目技术组，任命项目经理担任项目技术组组长；
组员包含项目副经理、小组组长、项目助理、实施工程师、培训工程师等；
依据项目需求制订项目标总体实施方案、项目实施计划；
负责各子系统硬件设备接口协议测试和实现；
根据项目总体实施组总体设计要求进行设计、施工。而且依据总体组对总体设计变更来调整具体设计和施工；
对用户相关人员技术培训：包含现场操作使用培训、基础理论培训。
在项目建设过程中，严格根据ISO9001质量管理体系要求，把好质量关；
在项目建设过程中和项目建设结束后，向项目建设领导小组提交完工资料；并提出项目验收请求，配合项目验收。
项目实施组织结构图以下：

1.2.3 项目技术组各岗位职责
企业项目集成管理团体积累多年项目集成实践中成熟、可行、有效实施及管理经验并紧贴市场及用户境况优化传承，能确保用户和企业双方合作共赢。
项目经理关键职责：
1. 遵守国家工程建设管理法律、法规、认真实施企业规章制度，严格推行企业和业主签署工程承包协议，主动接收工程监理和政府质量监督部门监督，确保完成项目各项指标。
2. 组织制订项目工期、质量、成本、安全、文明等各项管理目标、方法及确保体系，组织实施并落实三个管理体系标准，贯穿于施工全过程。
3. 负责项目组织管理机构设置、人员配置及各类管理人员岗位职责和项目管理各项规章制度建立；组织编制多种激励方法，并组织实施。
4. 组织编制项目标总进度计划、区域进度计划，和劳务、材料、周转工具、机械设备、资金等生产要素使用计划，并组织落实。
5. 强化项目标成本管理，严格控制项目标非生产性开支，严格财经纪律，正确处理国家、企业、项目和个人利益关系。
6. 按内部劳务市场竞争上岗要求，针对本工程特点，选择施工作业人员，并对作业层进度、质量、成本、安全、文明、资金使用等进行有效控制和管理，立即处理施工中出现问题。
7. 切实做好项目管理人员和施工人员政治思想工作，教育全员遵纪遵法，照章办事，严格实施奖罚制度，预防和纠正违纪、违法行为。
项目副经理职责：
1. 负责整个安装工程技术管理工作、质量管理工作。
2. 帮助项目经理具体负责项目质量体系建立、运行和管理工作，听取各个项目实施小组工作汇报，组织监督工作；
3. 负责协调合作关系，监督和控制工程进度；负责每一阶段中重大问题最终决议；
4. 在每一阶段结束后必需时召集阶段结果会审和审批阶段结果；
5. 调整不合理业务制度，管理体制乃至组织机构；
6. 确定各组工作任务，计划和进度安排；
7. 主持相关工程技术质量问题会议，处理施工中出现技术问题。
8. 负责对出现不合格品处理、组织纠正、预防方法落实工作。
9. 组织完工验收资料搜集、整理和编制工作及工程档案资料管理。
项目小组组长职责：
1. 负责分管施工区域生产工作，帮助项目经理管理整个工程进度、安全、文明施工等工作。
2. 帮助项目经理全方面做好现场管理和项目计划工作。
3. 组织分管区域内施工劳动力、设备调度和优化配置。
4. 负责分管区域月进度计划、周进度计划审核、落实和实施工作，确保工程严格按计划组织进行。
5. 负责工程组织管理、施工过程控制、施工进度管理等项工作，并主动地听取业主、监理对工程施工意见，立即做出布署调整，确保工程总体进度。
6. 关键抓好分管区域现场工程质量、安全、文明施工、消防保卫和成品保护工作。
7. 组织大宗设备、材料采购工作。
8. 组织工程调度、统计工作、立即搜集整理多种施工技术材料；统计报表正确、立即、全方面，并认真做好统计分析。负责监督协议条款在项目标履约实施；编报月度工程量，呈报业主（监理）查对并确定。
工程实施小组职责：
工程实施小组由本企业实施工程师组成，绝大部分小组组员均参与了全国电信骨干网络、政府涉密级网络工程建设实施，含有丰富实施经验。实施小组关键组员在项目实施期间维持不变，具体人数依据项目实施实际情况，在不一样时间段可能进行合适调整。实施小组工程师在施工阶段负责《工程日志》编写，向项目副经理汇报，并由项目副经理归纳整理后向项目经理和工程领导小组汇报。
为了能够按时完成本项目，将工程实施小组分为A/B/C/D四个小组，四个小组之间工作分配由项目副经理统筹动态安排。其中A组关键负责MCU和会议终端安装调试工作；B组关键负责平台其它设备安装调试和定制开发工作；C组关键负责质量监督和培训工作；D组作为工程后备小组，负责处理在整个工程实施期间出现紧急故障，或紧急任务实施，避免意外原因对整个工程实施进度造成影响。
实施工程师具体工作以下：
1）工程需求分析
2）工程设计和子任务细划和分工
3）工程实施前期调研
4）工程整体技术方案、实施方案、随工文档和验收方案编写
5）工程标签编制
6）工程日志编写
7）工程施工、调试和现场培训
8）工程验收
9）工程实施及验收前系统维护等
商务小组职责：
商务小组工作关键由项目助理来完成，关键负责项目中商务洽商、协议签署后设备采购、发货、运输，负责确保购置设备立即、无故障、可靠运输到协议中要求设备运抵地点，负责故障设备返修和更换，负责项目文档整理和归档保留。
技术支持中心职责：
技术支持中心由我方3-4名高级技术工程师组成。技术支持中心负责对工程实施小组编写整体技术方案、实施方案和验收方案等技术方案进行审核，负责对复杂技术难点问题方案设计，负责系统调试期间技术指导，负责工程复杂故障定位和处理，负责工程实施期间技术指导。
质量控制小组职责：
质量控制小组由我方PMO（项目管理办公室）领导和组员组成。质量控制小组负责定时检验整个工程进度和质量，立即指出工程施工过程中不符合我企业依据ISO9000标准制订质量控制规范地方，并监督工程项目组进行整改。要求对现场材料进行安全管理，并对材料使用进行有效监督，尽可能避免材料浪费。
1.2.4 明确工作步骤
项目签署后，项目经理应依据工程设计方案和实施方案，将整个项目所需各项设备按协议及招标要求进行出厂前检验，分批备货。设备出厂前将进行严格设备测试，将按测试具体计划，包含测试项目、测试方法、测试指标、测试结果统计表格等实施，出厂设备将在包装内放置出厂检验合格证实。
项目经理应提前搜集整理建设意见、用户项目协调人联络方法、各单位地址等，并约定好实施时间，以使各会场做好前期准备。
项目经理应第一时间组织人员进行现场环境勘查，包含网络情况、会议室网络接口、电源接口、显示设备、声音输出设备、会议室装修情况等，勘查形式结合实际情况可选择以现场勘查或电话、邮件等方法进行。勘查完成填写[现场工勘汇报]并交项目助理保留。如有未达成施工条件，项目经理将立即和用户方沟通。
项目开启后，项目经理及工程人员在实施期间须每日提交《项目日报》。项目经理依据《销售协议》，依据现场工勘情况对项目进行研究分析及深化设计，对工程实施中工作类型及工作量进行分解，明确每项工作具体实施方法及人员安排（如售后人员需求及工作分配、外包、分包、现场临时雇请工人等等），制订详尽及合理有效、可实施[工程实施计划书]提交技术总监批阅，经同意后交由用户签字确定，用户确定后发至项目助理存档；同时依据项目技术要求和工程实施内容，提交[工程进度及费用预算表]，必需时提交[系统施工图]。
项目经理须按[工程实施计划书]、[系统施工图]（必需时）组织、控制工程实施，在整个实施过程中，以控制工程质量为主，以控制工程进度为辅，不停督导检验，以实施标准为设计依据，以工程验收标准为检验依据，确保工程顺利完成，直至工程验收。
项目正式开工后，项目经理或实施工程师填写[开工汇报]经用户签字确定后提交至项目助理进行存档；若实施过程中出现较严重质量问题时，项目经理或实施工程师需填写[工程质量问题反馈汇报]反馈至项目助理，由项目助理帮助处理。
对于项目实施过程中碰到用户延期、用户需求变更、到货延误、研发延误等变更情况，项目经理需填写[工程联络单]并由变更提议方签字确定后立即通知相关部门及人员进行变更。对于包含项目实施内容、工期、费用等项目变更，项目经理填写[工程进度及费用变更表]，经相关部门及人员确定后进行变更。
外购产品更换：项目经理和项目集成部沟通确定后反馈至项目助理，由项目助理填写[用户返修设备服务信息表]提交至项目集成部采购员和供给商联络处理。自产产品更换：由项目经理或售后工程师组织对相关设备进行现场诊疗，确定需对产品进行更换时，将产品序列号、所属项目、故障现象、用户资料记入[工程设备更换申请单]经过Email或其它形式反馈给项目助理交领导审核，项目助理将审核完[工程设备更换申请单]递交仓库进行更换。
当项目含有初步验收条件，项目经理按计划组织工程初步验收，验收合格完成[工程初验汇报暨初验证书]。系统安装完成，项目经理组织填写[设备开通回执表]、[用户设备统计表]交由用户签字确定；并按[工程实施计划书]组织用户培训，完成[项目培训统计单]并保留。项目初验合格后，会给用户1个月试用期，若此期间系统运行有问题，视情况安排可安排更换设备或安排工程师到现场处理。问题处理且用户无异议，项目经理则填写[工程移交汇报]、[运行统计]、[工程终验汇报暨工程完工验收证书]、[用户汇报]、[用户满意调查表]由用户签字盖章确定完成最终验收。
项目实施包含文档：项目组织、现场工勘汇报、开箱验货汇报、补发货申请单、开工汇报、用户设备统计表、工程实施计划书、工程质量问题反馈汇报、工程（内部）联络单、设备开通回执表、工程初验汇报暨初验证书、工程移交汇报、运行统计、工程终验汇报暨工程完工验收证书、用户汇报、用户满意度调查表、用户返修设备服务信息表、项目日报、工程设备更换申请单、工程进度及费用预算表、工程进度及费用变更表、备货通知单。
1.2.5 严格规章制度
设计评审制度
为了评价设计是否满足工程要求，工程方案设计完成，由用户、及相关教授组成评审小组进行评审，形成文件，由评审小组组长负责编写评审结论，其它组员在此文件上签字。
协调会议通知制度
通常和系统工程相关，由用户、监理两方或两方以上参与协调会议，必需就相关协调情况及最终回复形成会议纪要以备查，会议纪要送达用户及相关人员。
协议和资料管理制度
通常和系统工程项目相关协议文件和资料，由行政助理负责搜集、整理、归档、管理，借阅必需经过授权和登记。
质量分析会制度
在工程项目实施过程中，定时召开质量分析会，当发生重大问题时，可临时召开质量分析会，进行工程质量，进度等，情况检验，并做好统计，会后立即地把会议纪要分发给相关人员。
验收制度
由用户、相关教授组成验收小组，由验收组长把验收结果填入工程报验单并签字，其它验收人员在此报验单上署名。
项目组工作制度
必需按时上下班，有事必需向项目经理请假，假如项目经理有事不在时，可向项目副经理请假。
碰到标准性问题必需立即向上一级领导汇报，并写出相关书面材料，经上一级领导同意（或提出处理意见）且签字后，方能处理。在重大标准问题处理上，应取得工程总指挥同意且签字后，方可处理。
必需和用户，其它工程施工单位及相关人员建立良好合作关系，严格遵守用户制订施工现场管理要求。
工程实施影响原因
总结我们企业工程实施经验，我们认为各级领导支持和用户参与在工程实施过程中起着关键作用。在工程实施过程中，领导支持和协调起着关键作用，是工程得以实施关键确保，使用者主动配合能够使我们对用户需求得以更确切了解，使我们和用户不一样意见能够得以快速沟通，从而确保系统能够满足用户实际业务需求。另外，用户参与和配合也是一个接收培训过程，这对整个系统能够顺利投入运行起着关键作用。
1.2.6 项目管理目标
质量目标
工程一次交验合格率100%。
协议范围内全部工程使用功效，符合设计设计（变更）要求。
业主满意度98%以上。
工期及进度目标
我们郑重确保在业关键求时间内完成该项目标设计、施工、安装、调试、培训、验收、交付使用全部工作。
环境目标
场界噪声排放：白天施工小于70dB，夜间施工小于55dB。
进场化学危险品（油漆等）：100%在合格供方购置；单独存放率100%；放工过程中100%交底。
有毒有害废弃物正当消纳：废墨盒、废晒鼓100%回收消纳；废电池集中存放。
重大火灾爆炸事故为零起；整年重大环境保护投诉为零起。
安全目标
杜绝安全事故发生，轻伤负伤率控制在1.5‰之内。
1.2.7 施工协调
施工总体协调
怎样有效地对工程实施管理，怎样加强施工过程中管理和协调，对实现工程质量、工期、安全目标影响很大，所以必需建立实惠、科学、高效管理和协调体系，并将“公正、统一、控制、协调、服务”这一标准落实工程施工过程中。
和业主协调
要以本工程招标文件、施工协议和施工图纸为依据，以科学管理，周到服务，根据业主要求保质、保量按期完成该工程。要根据协议要求主动进行施工准备，尽早开工，严格推行协议中所要求职责和义务，并在施工过程中充足发挥单位优势。本着全心全意为业主服务精神做好以下几方面工作：
u 严格实施业主决议，绝对服从业主管理。
u 主动配合业主进行场内施工准备工作，为业主排忧解难。
u 亲密配合业主进行设备、材料交接和检验工作。对进口和国产设备及材料性能要有比较充足了解和丰富使用经验，由专门检测机构为业主提供可靠测试汇报，以确保产品质量。
u 主动帮助业主进行系统设备选型、工程设计及安装配合工作，以满足多种设施功效需要，并依据需要配置专业调试技术人员，确保工程准期投入使用。
u 主动配合业主进行工程修改、方案确定、技术论证，从业主角度出发提出材料代用提议，并进行合理经济分析。
u 假如发生工程进度滞后于计划进度情况，应主动组织新施工资源进场，并实施加班、加点等赶工方法，确保工程按期完工。
u 工程施工中，将自始至终站在业主立场上，切实从使用舒适、操作方便、便于维修角度进行施工，为业主提供最好服务。
u 主动做好文明施工工作，从施工阶段就树立起标志性项目标形象，为业主争光。
工程施工前或施工期间，项目相关各方应提供以下必需条件，以确保工程顺利进行：
本项目所包含各单位应为项目顺利实施提供必需人力物力帮助。
各单位应具体提供包含但不仅限于IP地址、网络拓朴和电话号码表等相关信息供企业使用。
工程所在地单位和网络运行商企业应给予必需配合，确保专用网络链路通畅。
1.2.8 劳动力资源组织
u 建立工程项目标管理组织机构、统一有效工程指挥系统，是顺利施工关键确保，为此本工程将以精干人员组建项目管理班子。
u 选择参与过同类型或大型工程建设技术工人队伍参与本工程施工。
u 依据工期进度安排，编制各系统专业具体劳动力计划，配置充足专业技术工人，保障工程施工基础力量。
u 做好职员入场教育培训，搞好全员各项交底工作。培训应按职员工作任务，区分不一样层次和培训内容，使职员有合适知识基础（包含高效率完成其各项任务方法和技能），以确保职员对现行有效法规要求、内部标准、组织方针、目标认识。另外还应学习工程所在地各项要求，和企业各项规章制度，教育职员学习文明条约，做文明市民，激励职员主动性。
u 参与本工程进行安装施工全部些人员，在进场前就必需进行进场培训教育，内容包含安全、文明施工、现场和项规章制度等，并组织书面考试，考试合格后方中进场、上岗，特殊工种必需持证上岗。
u 加强职员职业健康安全教育，树立“安全第一、预防为主”意识。由安全部安全员组织培训，职员进场后进行三级教育，包含国家法规相关要求、企业职业健康安全管理手册程序文件、内部标准、安全目标等知识，强化职员安全意识，把安全工作看成头等大事来抓。

1.2.9 工程关键工作包含以下内容
1 成立由采购方、企业相关人员共同组成“项目管理组”，负责完成工程建设实施及相关问题协调和配合；
2 企业将在协议签定后5日内和用户共同完成全网相关资源计划，并制订设备到货和安装进度计划，并提供项目深化设计方案和具体工程计划文本，包含系统工程管理方案、工程实施计划和总体进度表。
3 设备到货地点为业主指定。依据工程进度可分批次运达；运输设备批次及数量依据安装进度计划。
4 企业将在自签定协议之日起60个工作日内到货完成，90个工作日内安装完成，交付使用。
5 在企业完成对设备预配置。
6 和用户共同完成到货设备点验。
7 企业将为本工程实施，投入足够技术工程师，具体数量视工作量和进度计划制订。
8 现场完成设备连接，包含编解码器、其它设备硬件安装、软件安装并进行最终调试。
9 设置系统相关技术参数，并调整访问控制等内容。

1.2.10 项目实施关键人员列表
姓名
职务
职责
取得认证
资质证书
关键资历、经验及负担过项目
一、本项目实施管理人员

二、本项目售前支持人员

三、本项目财务支持专员

四、本项目售后服务关键人员

五、本项目后勤服务人员

1.2.11 项目经理证书

项目实施阶段
项目实施阶段关键分为以下七个阶段：前期准备阶段、工程开工阶段、系统联调阶段、初验阶段、试运行阶段、终验阶段和保修期阶段。
在实施七个阶段中形成文档均立即移交给项目管理组，并抄送各相关单位。
1.2.11.1 前期准备阶段
这一阶段包含计划、环境勘察、项目文档制订、系统集成前协调等四个方面。
1、计划：
ü 成立海南省公安机关视频会议系统升级完善建设项目管理组（以下简称项目组）。
ü 召开用户方、企业双方协调会，共同协商到货，工程施工等问题，以书面形式给予确定，制订《双方联络表》，包含双方项目责任人和双方项目组组员名单，联络方法，将此表通报各方。
ü 项目经理组织制订《工程计划及需求》，提交项目小组、安装调试组和质量控制组立案。
2、环境勘察：
环境勘察前由项目组制订好《环境勘察方案》，然后和用户方联络，得到用户方书面确定文件后，方可进行勘察。勘察后写出《环境勘察纪要》，并得用户方签字确定。
3、项目文档制订：
制订《工程实施计划》和《工程文档》，提交项目组审核。
4、系统集成前协调：
和用户方协调：用户方向企业提供其现在项目中将包含到网络设备及主机设备情况，包含设备硬件型号、软件版本、设备配置文件、设备分布情况等。
本阶段包含文档：
Ø 协调会备忘录；
Ø 双方联络表；
Ø 工程计划；
Ø 环境勘察方案；
Ø 环境勘察纪要；
Ø 工程实施计划；
Ø 工程文档；
Ø 用户方所提供相关网络及设备及主机参数汇总汇报；
1.2.11.2 工程开工阶段
本阶段包含验货、文档检验和施工准备三个方面
1、验货：
在工程开工之前验货。同时应和用户方经过书面、正规方法来确定货物抵达，并将收货证实及验货清单复印件交项目组立案。
2、文档检验：项目组在开工前检验项目文档齐套情况。
3、施工准备：
ü 开工前应提前三天发送给用户方《机房条件》和《开工要求》，在得到用户方明确书面确定后，工程实施方才可进行施工。
ü 施工前应向用户方提交《开工汇报》，开工汇报需要得到用户方签字确定。
本阶段包含文档：
Ø 收货证实
Ø 验货清单
Ø 机房条件
Ø 开工要求
Ø 开工汇报
1.2.11.3 系统联调阶段
1、项目经理在分配人职员作时，要填写任务分配书，并按时检验工作完成情况。
2、项目经理要组织项目工程师仔细阅读相关工程全部文档，了解全部细节。
ü 项目经理要将工程实施阶段多种文档具体目录及路径通知项目组组员，并分类进行保留，定时更新。
ü 项目经理要检验是否根据《工程文档》进行安装，如有改动需提交对应工程安装变动说明汇报。
3、工程师在现场施工时按《工程文档》进行工程实施，并由用户方签字确定后，交到项目组立案。
ü 项目工程师应做好天天《工程日志》。
ü 项目经理要填写项目实施日志，每七天撰写《项目一周动态》，提交至项目组。
ü 项目经理对工程中出现障碍和处理方法要立即做好统计。和在节点工作完成后提交《节点施工日志》，并得到用户方项目责任人审核认可并签字盖章。
ü 因为不确定原因造成工程不能施工或是工期延误由对应方面出据证实，项目组制订《停工汇报》，上报相关部门；复工时候制订《复工汇报》。
ü 对于施工阶段和用户方协调、用户方提出要求或变更，项目组应该以书面内容为准，并负责协调。
ü 在实施阶段靠近尾声时，项目经理应完成项目标扫尾工作，完善初验方案，进行自测并提交《自测汇报》，为正式初验奠定基础。
4、若初验前还存在部分问题，由项目组负责和用户方达成一个《支持备忘录》，项目实施方处理什么问题，请用户方帮助处理什么问题。
5、施工期间若项目实施方提出需要相关设备帐号、口令、IP等，项目工程师应在项目经理同意情况下，和用户方签定《网络资源移交统计》。当将其归还时应签定《网络资源归还统计》并双方签字确定，项目工程师应立即将归还相关网络资源做修改并做对应统计。
ü 在施工期间工程师依据现场培训计划和内容组织安排用户方工程人员进行现场培训工作。
ü 请用户方填写《现场情况调查表》，反馈对施工方人员各方面意见。
本阶段包含文档：
Ø 节点施工日志
Ø 项目每七天动态
Ø 停工汇报
Ø 复工汇报
Ø 现场情况调查表
Ø 工程完工汇报
Ø 任务分配书
Ø 工程安装变动说明
Ø 自测汇报
Ø 支持备忘录
Ø 网络安全资源移交、归还统计表
Ø 相关网络安全资源更改统计单
Ø 现场情况调查表
1.2.11.4 保修期阶段
终验结束后，系统进入售后维护保修期。
1.3 范围管理
在本项目标实施中，我企业项目经理将严格根据项目管理要求对整个项目进行严格范围管理。
范围管理基础内容包含：范围计划编制、范围分解、范围变更控制等。　
1.3.1 编制范围计划
项目经理将监控系统项目工作进行范围明细和归档，以项目章程为关键依据，范围计划在此基础上深入深入和细化。
1.3.2 范围分解
计划明确后，项目经理采取分解手段把关键可交付结果分成更轻易管理单元，使之一目了然，最终得出项目标工作分解结构。
1.3.3 范围变更
项目经理在管理过程中经过监督绩效汇报、目前进展情况等来分析和估计可能出现范围变更，在发生变更时遵照规范变更程序来管理变更。
1.4 质量管理
为确保本项目标质量，在项目实施早期，项目经理将在质量管理经理和技术教授帮助下，对项目标质量要求进行严格仔细分析和要求，作为实施中规范。
制订严格质量管理体系，规范工程实施中每一个步骤，确保工程实施质量。
由用户方相关领导、企业质量管理经理共同组成质量管理小组，定时或不定时地采取抽检和普查相结合方法检验工程质量，并将检验结果以书面形式提交给领导小组。对检验不合格部分，应在要求时间内完成整改，并报项目领导小组审核。
1.4.1 项目施工质量管理工作体系和质保体系建立
项目施工质量管理工作体系

首先确定管理机构，制订改善质量方法，提出行动计划，并估计效果。经过有计划交底和组织、技术、物资落实，依靠产品形成过程质量控制体系，实施质量控制，以确保质量计划实施。经过检验，把确有效果方法在实施中取得好经验，经过修订对应工艺文件、工艺规程、作业标准及多种质量管理规章制度加以总结，将质量管理成绩给予巩固。

1.4.2 质量管理关键内容
施工管理基础工作是项目管理工作关键组成部分，是正确实施各项专业管理工作关键前提，是质量计划得到实施具体表现，其关键内容有：
标准化工作：指技术标准化；管理业务工作标准化。计量工作：作好计量工作，目标在于提供正确、可靠数据，以实现质量管理定量化管理。其工作关键点是:确保计量器具和仪表设备正确、合理使用；确保量具和仪器按国家检定规程进行检定；采取新测量技术和方法，实现检测手段现代化，方便愈加好地控制质量。
1.4.3 质量控制方法
质量控制就是质量事故防范，是工程质量管理关键。实施项目质量控制，就是对项目施工全部步骤进行质量控制。
1.4.3.1 对设计质量控制
主动参与设计方案讨论、审定和图纸会审。尤其是对部分有特殊施工工艺要求工程，参与设计方案讨论是很关键。这既考虑了施工方便，又将用户意见反馈给设计部门。
1.4.3.2 施工准备阶段质量控制
施工方案和施工组织设计质量确保；一要讲究科学地编制程序和方法，二在编制时要进行技术经济分析和比较，做到设计优化。从全场性，单位工程，作业条件、临时性生产设施、施工用机械设备、试验检验等施工准备工作中，检验施工准备质量。做好技术交底。
1.4.3.3 材料半成品质量控制
严格按质量标准订货采购包装和运输；物资进场要按技术验收标准进行检验和验收；按要求条件和要求，进行堆存保管和加工。按进度计划立即配套供给现场。
1.4.3.4 设备控制
要做到在用施工机械设备无隐患、技术性能良好。其对和精密仪器和仪表等应保持正常灵敏度和正确度，从而确保施工机械设备质量控制。
1.4.3.5 施工过程质量控制
加强施工过程中工艺管理；加强施工过程中工序控制；加强施工中试验、测量、质量检验工作。
1.4.3.6 工程质量检验制度
项目制订具体检验制度，并定时对工程质量管理、测量、试验工作进行检验，发觉问题立即整改，同时将月质量检验统计报企业技术质量部。
项目工程质量自检、互检和交接检制度是确保工序质量关键步骤。项目经理部必需从人员和制度上认真进行落实，并应形成正确、详实统计。
1.4.3.7 工程质量确保方法
以争创“优良样板工程”为目标，确保工程质量是我们施工队伍首要任务。为严格实施这项工作，在施工中建立ISO9001标准质量确保体系，强化质量管理，健全质量管理机构和制度，严格实施技术规范，严格施工质量控制程序和确保方法，确保工程按期优质建成。
1.4.4 技术方法
实施技术交底制度，对施工中各个技术关键点、施工程序操作关键点和质量标准在施工前进行具体技术交底。交底内容由技术部以书面形式负责传达落实。
实施对施工各道工序质量严格检验，及施工过程中作业队对工序进行自检，现场技术员进行工艺技术自检，发觉问题，立即纠正。
实施质量检验否决措施，各道工序施工工艺和操作方法必需符合技术规范要求，对不合格果断返工重来。
1.4.5 质量方法
为了确保工程质量，组织施工人员，进行全方面质量管理意识教育，认真学习技术规范和质量评定标准，熟悉掌握技术规范、设计图纸、施工工艺，使每个施工人员做到心中有数。
实施科学管理，科学合理组织施工，杜绝不合格产品，确保分项工程质量达成质量目标。
实施工序质量控制，由质检部负责对每道工序进行自检，并提出质量标准，控制方法和检验验收内容，使每个施工人员和质检人员，明确质量目标，以确保工程质量在施工过程中处于受控状态。
建立严格奖罚制度和质量责任制度，推行工程质量责任终生制。对违反操作规程、程序，使用不合格材料，影响工程质量除果断返工外，还要对当事人进行处罚，对严格根据要求施工，工程达成优良给奖励。
制订技术资料管理措施，设专职资料管理人员，严格根据《技术资料管理措施》要求进行技术资料搜集、整理、存档、做到立即、正确完整。
1.4.6 工艺技术、工序自检控制
由技术部负责每道工序工艺技术自检。实施技术交底制度，对施工中各分项工程和临时工程技术关键点、施工程序、操作关键点和质量标准，在施工前对工班进行具体技术交底。
由质检部实施工序自检控制。对每道工序提出质量标准及控制方法和检验验收内容，使每个施工人员和质检人员全部明确工序质量目标。施工中，经过班组间工序质量自检、互检和交接检（下道工序验收前道工序）合格，经理部自检合格及驻地监理工程师检验签证合格后，方可进入下道工序施工，使工序质量一直处于受控状态，用工作质量确保工序质量，从而确保工程质量。
1.4.7 工程质量奖罚制度
实施对等重奖重罚，奖金和效益工资紧密挂钩质量奖罚标准。实施工程质量一票否决制。
对因为责任心不强或渎职发生严重质量事故，造成重大损失，必需追究其责任，严厉处理。对于工程质量搞好项目，对相关人员实施奖励。
1.5 沟通管理
在项目中，沟通不可忽略，良好交流才能获取足够信息、发觉潜在问题、控制好项目标各个方面。
在本项目建设中，我们制订沟通管理制度以下：
1、 项目经理和有义务、有责任定时和业主及监理方进行沟通，方便获取足够信息、发觉潜在问题、控制好项目标各个方面。
2、 制订完整沟通计划，并落实到规范计划编制中。具体为：在沟通计划中描述项目信息搜集和归档结构、信息公布方法、信息内容、每类沟通产生进度计划、约定沟通方法等。
3、 定时召开项目组会议、约见用户、检验项目进度。
4、 项目经理定时向项目管理组做进展分析汇报，和业主或监理方保持顺畅、有效沟通。
1.6 风险管理
在全方面分析评定风险原因基础上，制订有效管理方案是风险管理工作成败之关键，它直接决定管理效率和效果。所以，详实、全方面、有效成为方案基础要求，其内容应包含：风险管理方案制订标准和框架、风险管理方法、风险管理工作程序等。
1.6.1 风险管理方案制订标准
1.6.1.1 可行、适用、有效性标准
管理方案首先应针对已识别风险源，制订含有可操作管理方法，适用有效管理方法能大大提升管理效率和效果。
1.6.1.2 经济、合理、优异性标准
管理方案包含多项工作和方法应努力争取管理成本节省，管理信息流畅、方法简捷、手段优异才能显示出高超风险管理水平。
1.6.1.3 主动、立即、全过程标准
项目标全过程建设期分为前期准备阶段（可行性研究阶段、勘察设计阶段、招标投标阶段）、施工及保修阶段、生产运行期。对于风险管理，仍应遵照主动控制、事先控制管理思想，依据不停发展改变环境条件和不停出现新情况、新问题，立即采取应对方法，调整管理方案，并将这一标准落实项目全过程，才能充足表现风险管理特点和优势。
1.6.1.4 综合、系统、全方位标准
风险管理是一项系统性、综合性极强工作，不仅其产生原因复杂，而且后果影响面广，所需处理方法综合性强。要全方面根本降低乃至消除风险原因影响，必需采取综合治理标准，动员各方力量，科学分配风险责任，建立风险利益共同体和项目全方位风险管理体系，才能将风险管理工作落到实处。
1.6.2 风险管理方案计划书内容框架
计划书包含：①项目概况；②风险识别（分类、风险源、估计发生时间点、发生地、包含面等）；③风险分析和评定（定性和定量结论、后果估计、关键性排序等）；④风险管理工作组织（设置决议机构、管理步骤设计、职责分工、工作标准拟订、建立协调机制等）；⑤风险管理工作检验评定。
1.6.3 风险管理综合性方法
1.6.3.1 经济性方法
关键方法有协议方案设计（风险分配方案、协议结构设计、协议条款设计）；保险方案设计（引入保险机制、保险清单分析、保险协议谈判）；管理成本核实。
1.6.3.2 技术性方法
技术性方法应表现可行、适用、有效性标准，关键有估计技术方法（模型选择、误差分析、可靠性评定）；决议技术方法（模型比选、决议程序和决议准则制订、决议可靠性预评定和效果后评定）；技术可靠性分析（建设技术、生产工艺方案、维护保障技术）。
1.6.3.3 组织管理性方法
关键是落实综合、系统、全方位标准和经济、合理、优异性标准，包含管理步骤设计、确定组织结构、管理制度和标准制订、人员选配、岗位职责分工，落实风险管理责任等。还应提倡推广使用风险管理信息系统等现代管理手段和方法。
1.7 文档管理
1.7.1 文档编制要求
1、着重反应用户对系统功效、性能，和指挥中心操作操作界面和使用具体要求，在集成和设计开发阶段就强制性地从用户应用角度考虑用户对产品和文档需求，满足验收和运维管理需要。
2、提交纸制版和电子版文档，纸制版要规范印刷装订、便于查询翻阅。
3、文档内容要和系统实际运行环境完全一致、符适用户要求、图文并茂、步骤清楚、内容详实，确保任一操作使用和运维管理人员均可依据文档在确保系统正常运行、业务正常运作同时完全独立地进行正确安装配置、业务操作和应急处理。
4、系统升级或功效调整后，要立即更新电子版文档或提交补充说明性文档，规模较大升级务必更换纸制版文档。
5、文档要涵盖本项目标全部系统和各类设备。
1.7.2 文档类型要