零售企业培训管理手册样本.doc

零售企业培训管理手册目录
序言：培训是零售企业利润源泉
一、现代企业培训分析……………………………CS-MD-PX-01
二、培训意义和分类………………………………CS-MD-PX-02
三、培训目标………………………………………CS-MD-PX-03
三、连锁店培训特色………………………………CS-MD-PX-04
四、培训分类…………………………………… CS-MD-PX-05
1．岗前培训………………………………………MD-PX-GQ-001
2．在职培训………………………………………MD-PX-GQ-002
3．离职培训………………………………………MD-PX-GQ-003
五、培训计划程序……………………………………CS-MD-PX-06
六、培训计划及课程内容……………………………CS-MD-PX-07
七、培训和晋升………………………………………CS-MD-PX-08
八、培训计划内容和说明…………………………CS-MD-PX-09
九、讲师聘用…………………………………………CS-MD-PX-10
十、零售企企业培训管理系统表格…………………CS-MD-PX-11
十一、培训前沿（一）：建立培训体系基础思绪 CS-MD-PX-12

前 言

门店是零售连锁企业基础利润起源，怎样实现门店连续健康赢利，一直是众多企业管理人员心中期望，同时因为零售业本身特点: 商品多、用户多、职员多、部门多、步骤多等很多原因影响。有门店卖场运行操作杂乱无序，没有规则，不按要求做。营业人员对于反复了无数遍工作缺乏激情、表情呆滞，被动实施。很多问题，怎么去建立标准化运行步骤、怎样保持自己连锁门店优异风格，怎样去提升管理干部和职员工作热情、主动性。怎样提升实施力？怎么办怎样使零售企业能够良性、有效运转成为了我们最需要关注问题。
无疑“培训”这种方法成为达成这一目标最有效、最实用、最快捷、最人性路径。怎样建立培训体系，怎样使培训操作有章可循、有法可依，真正地使企业培训发挥应有价值！
期望此管理手册能为贵企业带来很好参考价值！
祝每位培训部经理全部能为企业实施标准化和系统化，为提升企业生产力做出卓越贡献！

手册管理处

一、人员培训

连锁店经营就是要在一个总部统一管理下，把集中经营和分散营销结合起来，实现规范化运行经营。充足发挥地域优势、服务优势、规模优势和资源整合共享优势，经过著名品牌、关键技术、独特经营模式，实现资源、市场、用户、信息全方位优化组合，来达成连锁网点齐心协力，规范运行，提升连锁总部市场竞争力，实现长久财富最大化目标。全部这些目标实现，要完全依靠人员实施才能够达成既定标准。优异人才孕育是透过人力资源活动运作，其中培训功效发挥，更含有发酵及催化人才产生关键功效。透过人才培育方针确实立，培训需求确实定，培训体系运作，计划实施，成效追踪，不停地提升人力素质，才能提供消费者最好服务品质。
1 培训意义及分类
因为连锁店经营形态不尽相同，所以，在培训计划上，要充足掌握连锁店经营特点，才能利用有限培训资源，发挥人才培育杠杆作用，培育优异连锁店经营管理人才。
1．1培训意义
1．1．1培训是一个投资
培训是一个投资，而且是企业最有价值投资。据美国教育机构统计，企业对培训投人1美元，回报达3美元。培训还是一个双赢投资，即培训不仅经过职员自觉性、主动性、发明性提升而增加企业产出效率和价值使企业受益，而且增强职员本人素质和能力，使职员受益。故有些人说，培训是企业送给职员最好礼品。
1．1．2管理即培训
管理本质是对人管理，经过对人管理来实现对物管理。基于这么一个认识，也就不难了解培训对管理意义。
首先，培训是管理前提。作为管理主体，管理者首先要经过培训含有实施管理素质、知识、技能和信息；作为管理客体，被管理者要经过培训掌握本身职责、义务及对应专长、技能，以适应管理要求。更为关键是，培训经过唤起职员主体意识和自主意识，可为职员自主管理提供坚实基础。
其次，培训是管理过程。大家认识及行为取决于从她人那里接收或凭自己取得信息，这种信息决定了大家在工作乃至日常生活中持某种态度及采取行动参数和准则。管理过程就是帮助职员掌握相关信息过程。培训经过使职员对指定、标准信息接收和消化，影响其认识和行为，从而达成管理目标。
再次，培训是管理手段。培训不仅为管理发明了条件，其本身就是一个管理手段，即培训经过满足职员高层次精神文化需求来激发职员干劲和热情。企业同时应把培训作为管理机会和路径，和完成任务方法和手段，围绕企业任务和目标来实施培训，并经过培训沟通上下级联络，掌握工作进展情况，达成相互了解和支持，共同不停提升工作绩效。
管理即培训，并非以培训替换管理，而是现代管理必需经过培训来实现。其实质是在新经济时代人本管理理念主导下，管理方法转变。即把过去被动、强制、刚性机器管理方法转化为自觉、能动、柔性人性管理方法；把“见物不见人”或把人当机器、工具管理，转向发挥人这一主观能动资源自觉性、主动性和发明性管理。
1．2培训目标
培训出发点和归宿是“企业生存和发展”，其目标具体以下：
1．2．1适应企业外部环境发展改变
企业发展是内外因共同起作用结果。首先，企业要充足利用外部环境所给多种机会和条件，抓住时机；其次，企业也要经过本身变革去适应外部环境改变。企业不是一个封闭系统，而是一个不停和外界相适应升级系统。这种适应并不是静态机械适应，而是动态主动适应，这就是所谓系统权变观。外因经过内因起作用，企业要在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业内部机制问题。企业生存和发展有归结到人作用上，具体可落实到怎样提升职员素质、调动职员主动性和发挥职员发明力上，具体可落实到怎样提升职员素质、调动职员主动性和发挥职员发明力上。企业作为一个权变系统，作为企业主体人也应该是权变，即企业必需不停培训职员，才能是她们跟跟上时代，适应技术及经济发展需要。
1．2．2满足职员自我成长需要
职员期望学习新知识和技能，期望接收含有挑战性任务，期望晋升，这些全部离不开培训。所以，经过培训可增强员满足感。实际上，这些期望在某种一个情况下能够转化为自我实现诺言。期望越高，受训者表现越佳。反之，期望越低，受训者表现越差。这种自我实现诺言现象被称为皮格马利翁效应。
1．2．3提升绩效
职员经过培训，可在工作中降低失误，生产中降低工伤事故，降低因失误造成
损失。同时，职员经培训后，伴随技能提升，可降低废品、次品，降低消耗和浪费，提升工作质量和工作效率，提升企业效益。
1．2．4提升企业素质
职员经过培训，知识和技能全部得到提升，这仅仅是培训目标之一。培训另
一个关键目标是使含有不一样价值观、信念，不一样工作作风及习惯人，根据时代及企业经营要求，进行文化养成教育，方便形成统一、友好工作集体，使劳动生产率得到提升，大家工作及生活质量得到改善。要提升企业竞争力，企业一定要重视教育培训和文化建设，充足发挥由此铸就企业精神巨大作用。
1．3连锁店培训特色
1．3．1标准化设计
连锁经营关键特点之一，即是用户能在任何地点、任何时间全部能够从任何一位服务人员那里取得完全一样服务品质，进而产生品牌信任度和忠诚度，成为用户最好选择，使其利润源源不停而来关键原因。总部严格推行统一管理规范、统一发展计划、统一连锁营销模式、统一品牌理念、统一服务培训、统一店面形象、统一宣传品、统一促销活动、统一市场督导支援等连锁经营举措，全方位科学介人市场。所以，不管在何种商圈、何种加盟形态、何种背景学习者，全部能透过标准化教学设计，学习标准化作业步骤，才能提供一致性服务品质。
1．3．2店内训练
连锁店店数众多，分布区域广大分散，或因轮班调度，全职人员、兼职人员上班时段及上班时数不一样；同时因为直营店、连锁店等加盟形态不一样，经营者对经营成本计算也有所差异。因上述现实情况，适合采取店内训练方法进行。
店内训练对象以业务或营业人员为主，常采取手法如学长制、帅徒制、晨会、朝会、录影带教学、现场见习等。
1．3．3便利性需求
第一线人员对训练期望是：现学现用、好学好用，所以就教学过程而言须考虑：
A时间便利性；在任何时段全部能够获取训练机会，以适应轮班制现况。
B地点便利性：尽可能于越靠近营业场所训练地点越佳，降低人员移动机会，因为降低不便就是增加学习机会。
C教学媒体便利性：不管使用工作手册、学习检验表、教学录像带，甚至
电脑辅助教学，最好全部能让学习者达成操作简单、方便使用，降低学习焦虑和抗拒目标。
1．3．4 4P标准
A利润标准Profitable：不管是何种连锁加盟形态，加盟主重视是单店利润发明，即使是直营店经营形态，往往单店就是一个利润中心。所以，培训计划必需是能对单店利润发明有所贡献。比如假如训练可缩短新进人员探索时间，相对提升生产力，降低损耗成本，即能反应于人事，损耗成本降低，也是一个利润发明。
B 专业标准Professional：不管何种形式连锁系统，也不管卖是何种商品，其共同特色之一就是营业服务，发明服务性商品特色差异，最具体表现即在于第一线服务人员和用户接触点上，能让用户感受到专业和信任。
C 能实际操作Practical：第一线人员和用户接触时，通常已无太多思索做
法，为了降低用户埋怨，最好法则就是预防胜于法疗，所以，提供给前线人员训练，必需能快速简易转化为工作中，最合适训练计划在于透过实体演练情境摸拟，从中学习可立即利用于工作现场技能和经验。
D步骤化标准Process：连锁店总部对各店问，以制作标准化作业手册，统一各店作业步骤，不停反应于训练计划中。应配合情况，计划阶段分明，层次明确教学专题和内容，以利于学习。
1．4培训分类
1．4．1岗前培训
在任职之前，将该职位应含有知识、技能先加以培训，以确保工作顺利。
A新职员岗前培训：在职员进人企业时，通常安排部分相关企业简史、组织结构、人事规章、产品介绍、关键政策经营理念，各级主管介绍课程让新进人员有一初步认识。
新进职员试用期间，也应算是正式仟职前训练期，工作程序，技巧及实际工作内容等，有完整职位(工作)说明书，职员手册等，对于新职员全部是很好参考资料，对主管来说也可节省不少教导时间和精力。
B晋升人员岗前培训：职员在职务晋升前也应合适进行职前训练，尤其是初任主管职务者。比如，员工晋升业务主管等。担任主管和以往最大不一样是以前自己把个人分内工作做好即可，现在必需领导单位职员共同努力达成单位目标，要求有对应团体领导技能。
1．4．2在职培训
在职培训不仅是一个有效培训手段，更是一个培训观念，将在职培训理念导入日常管理活动中，是提升经理管理水平和职员工作效率有效路径。它优势在于：
A节省时间。和脱产培训不一样，在职培训将培训和工作紧密结合起来，融培
训于工作之中，使培训和工作之问产生互动，使职员从工作中取得培训，从培训中取得更多工作机会，从而取得更有价值和实际意义提升。
B节省培训费用。尽管培训不被看作成本而是投资，但毕竟它还是要产生费用。和脱产培训相比，在职培训能够节省大量培训费用，一样两千元费用，参与短训班话可能只够一个人用，假如两千元钱买套光盘，则能够培训更多人，让更多人从中受益。
C建立经理和职员之间沟通渠道。经过在职培训增加经理和职员接触机会，方便相互沟通，相互学习，建立相互信任基础和沟通渠道，让培训成为经理和职员沟通方法。
D更有针对性。培训既是提升职员能力必需，更是处理问题必需。在工
作当中，经理和职员更轻易发觉问题并做出思索，在在职培训观念指导下，经理指导职员思索问题，提出改善提议，加深职员印象，使改善更有针对性和时效性．
在职培训通常有以下两种：
A针对业务方面知识、技术、能力不足给指导，比如：很多企业常请管理顾问企业安排内部训练，管理顾问经诊疗及深入了解企业内部问题点去安排课程及内容，才能取得比很好内部训练效果。
B企业引进新设备、技术或新制度、产品时，为使职员能配合，则必需安排训练。比如：新电脑软件，新制度、新产品导入，全部应让职员有学习和熟悉缓冲期，以降低职员抵触。新制度引进更应让职员参与讨论，给提供意见机会，才能增加制度成功率。
1．4．3离职培训
所谓离职通常是指职员脱离本职岗位工作。离职培训分为在企和外派进专门学校培训两种。因为企业本身教育水半限制和对员提升，将员送人专门教育学校培训外派教育已成为企业培训职员如：停职一段时期(30天或更长时间)到外界训练机构、其它关系国外技术合作企业等去学习，见习，上课听讲。目标在使员丁用心不受日前工作影响，全于参与外界一两天训练班或每日半天连续一．长时期训练班，全部不算离职训练。通常外派职员受训分为两种情况：
A由企业指定人员外出受训，培训经费由企业全部负担，且通常
B由职员自己申请外派受训，经企业枋准后准假受训，费用由职员支付,通常是不带薪受训。

3．10．2培训计划程序
3．10．2．1培训需求分析
企业之所以要进行培训需求分析，是为了能够充足地挖掘企业培训资源，合理地利用企业有限投资，最大程度地形成企业良性培训循环，进而使得企业人力资源队伍发展能够和企业发展相吻合，而技术上要求是能够先于企业发展而做好准备。假如说人才招聘来就立即能够使用，显然是不现实，那么，培训和发展就是惟一方法。

3．1 0．2．1．1培训需求分析目标：
A科学有效地进行企业培训工作；
B建立合理管理职务升迁通道；
C有目标地建设企业管理梯队。
D使得企业培训投入取得最大回报；
E建立以企业全部管理人员(管理人员四大关键职责：沟通、服务、培
训、管理)为关键企业培训体系(培训管理体系、课程体系和实施体系)；
F在引导企业培训工作进人良性循环基础上，使得企业人才队伍建设
进入良性循环，即吸引人才、招聘人才、用好人才、留住人才、培训人才等企业人才队伍新陈代谢进入良性循环；
G建设学习型企业文化；
H提升企业经营魅力。

3．10．2．1．2培训需求分析分类：
A环境分析
a 外部环境分析：从外部环境估计及判定现在和未来，为适应市场竞争所需加强人员培训专题。
b内部环境分析：从企业内部中长久计划、年度计划、组织发展过程中优劣势及经营者企图心等方面，估计及判定现在、未来所计划安排训练计划。
B工作任务分析
依据不一样部门功效职掌、职务特征，分析所需含有知识技能。
C训练对象分析
可依据训练对象职位层次、年资、经验、学历、绩效不吲表现，提供适合训练课程内容。
3．10．2．1．3培训需求分析步骤：
第一步：搜集信息。搜集信息关键作用是为培训需求分析提供依据。培训需求“因时而变”、“因境而迁”、“因事而异”，亦“因人而别”，只有在大量、充足掌握对本项培训活动含有价值和意义之信息基础．才有可能对其加以分析和选择。
搜集信息必需结合使用直接获取法和间接获取法。直接获取法，是指信息搜集人员不经过第三者中介而直接从企业决议部门、管理部门、用人部门、用户和受培训者本人等方面取得原始信息方法；间接获取法，是指信息搜集人员经过她人(如相关教授、咨询人员等)、书面文字材料和其它中问步骤中介去取得信息方法。
第二步：分析需求。分析需求归纳法，是指培训项目开发人员或培训方案设计人员，首优异行现实状况分析，从中找出事物存在和发展问题。然后再从中分辨出期望达成状态。演绎法，是指首先了解经过教育、培训活动所要达成要求，如相关技能、能力、程度、效果等各方面达标标准。然后，再对所掌握信息材料进行深入分析，从中发觉“现实状态”和“期望状态”，在此即“达标标准”之间存
在差距。
第三步：选择需求。选择需求方法能够采取定度法、定量法和定点法。定度法，即依据培训需求迫切性程度，依次区分，排定“近期需求”和“远期需求”，并在选择过程中，以满足“近期需求”为标准。定量法，依据培训需求量，分类区分企业受培训人员群体“普遍需求”和个体“特殊需求”。 通常情况下，以先满足“普遍需求”为标准。定点法，就是依据培训需求关键性程度，分别确定“关键需求”和“次要需求”，其中，以先满足“关键需求”为标准。
3．10．2．2训练方法设计
考虑到不一样受培训对象不一样背景、培训专题、培训成本、培训效果等，能够采取不一样训练方法。
3．10．2．2一工作岗位上训练(0．J．T)
A方法：现场教导四步骤
a说给她听：解释作业方法、标准及关键性。
b做给她看：示范正确动作。
C让她做做看：请她实际操作。
d检验看看：修正错误之处并给回馈。
B优点：
a最靠近真实学习意境，学习迁移效果最好。
b适合技术性工作。
C随时随地全部可进行，较不受时空、设备等限制。
C缺点
a轻易被现场工作干扰。
b易受教导者影响，影响教学品质。
c通常以一对一方法进行，成本较高。
3．10．2．2．2演讲法
企业内定时举行演讲会，聘用外界名人、教授、教授来企业演讲。每次2—3小时，内容以管理知识、人生哲理、中国外经济等，目标在让职员能取得各方面资讯、知识，增加见闻，扩大视野。
A方法： 适合学员人数众多，利用多种媒体辅助集中上课法。
B优点：
a较经济。
b较易控制时间。
C缺点
不易掌握学员注意力。
3．10．2．2．3讨论法
讨论法多用于管理人员、主管人员训练。它和演讲法恰好相反，讨论学员每人全部有参与讨论机会，而不只是在那听讲，如MTP训练，以会议法为主，讲师角色只是引导研讨、提醒专题、摘要讲话内容、指导会议进行、讲义讲解、时间控制。
讨论法根据费用和操作复杂程序又可分成通常小组讨论和研讨会两种方法。研讨会多以专题演讲为主，中途或会后许可学员和演讲者进行交流沟通。优点是信息能够多向传输，和讲授法相比反馈效果很好，但费用较高。而小组讨论法特点是信息交流时方法为多向传输，学员参与性高，费用较低。多用于巩固知识，训练学员分析、处理问题能力和人际交往能力，但利用时对培训老师要求较高。在讨论法培训中，学员是主角，应主动参与讨论、发表意见，故学员需有相当实务经验，在交谈讨论中，激发其发明性崽考。甚至每人自己撰写实务案例，模拟思索分析及假想对策，分别在课堂中提出，并请学员进行讨论，最终由讲师引导作结论。 讨论法班内学员人数不宜太多，12人全16人是较合适数字。采取小组研讨时，能够三至四人一个小组，晚上分组研究，白天仝天参与课程讨论，四天三夜，或五天四夜皆可。
A方法
以开放式问题引导学员进行讨论。
B优点
a可搜集意见。
b可使学员产生意见交流、经验分享。
C缺点
a较费时。
b因学员程度背景差异，易失去讨论关键及方向。

3．10．2．2．4案例法
经过向培训对象提供相关背景资料，让其寻求适宜处理方法。这一方法使用费用低，反馈效果好，能够有效训练学员分析处理问题能力。另外，多年培训研究表明，案例、讨论方法也可用于知识类培训，且效果更佳。
案例讨论事先要把案例印妥分发各学员，讲师会激励学员们加以思索，各人提出处理方案。当然，不一样学员因经验、思索习惯或见解不一样会有不一样处理方法，正因如此，可让学员们了解同一问题会有不一样见解，并非自己思索或决定全部是正确，在讨论过程中，各方意见相互辩论、补充，会使最终结果更为成熟、圆满、完整以至顺利落实下去。
A方法
对曾发生案例做诊疗或问题处理。
B优点
a适合培养整合性问题思索和处理能力。
b适合企划、管理改善相关专题训练。
C缺点
a案例选择，设计不易。
b较费时。
3．10．2．2．5角色饰演
学员在培训老师设计工作情况中饰演其中角色，其它学员和培训老师在学员演出后作合适点评。因为信息传输多向化，反馈效果好、实践性强、费用低，所以多用于人际关系能力训练。经过大全部有些矛盾角色交换饰演，比如组长饰演工人，用户和推销员易地而处，生产主管和质量主管角色交换等。如此，饰演者能深切休会当事人心理感受，可达成改变职员态度和发展人际关系功用。
A方法
以预先设计剧本或专题，交由学员饰演剧本角色，借由体验学习改变行为。
B优点
a以情境模拟方法学习，学习效果佳。
b适合服务态度训练。
C缺点
a剧本设计费时费力。
b进行中时间不易控制。
3．10．2．2．6篮中演练法
A方法
设计一堆如同真实环境中常碰到报表文件，让学员学习处理优先次序．及方法。
B优点
a适合总部高级人员、管理者训练。
b可促进学员自我体验、反馈，进而改善工作表现。
缺点:
A成本较高。
B优先次序及处理方法较难形成一致性答案。
示范演出法多用于新设备、工具、操作方法、报表使用等培训。先由讲师逐步讲解，然后再让学员实际练习操作。以录影带、影片配合声光电化教学示范，不仅可提升学员爱好，也可反复播映，这对学员人数过多时最为合适。
3．10．2．3培训实施
3．10．2．3．1每十二个月1 0月份进行问卷调查。
3．10．2．3．2排定下十二个月度各月份之训练计划，包含训练层次、人次、时问、预算等。
3．10．2．3．3各月份依据年度计划实施.
3·10．2．4培训评定
3-10．2．4．1建立职员培训统计卡。
3·10·2·4．2用课后学员反应表调查上课满意度。
3·10·2·4·3每一课程确立学员测试验收考评，以提升训练效果。
3．10．2．4．4评定方法
A问卷调查、统计、分析。
B笔试测验。
C心得分享。
D学习结果发表会。
E到工作岗位上实际表现(主管评定)。
3．10．2．4．5评定层次
A学员反应：可利用观察法、面谈、意见调查法等，了解学员对课程、讲师
及环境满意程度。
B学习效果：可利用笔试、心得汇报法，了解知识增加程度。
c行为改善：可对受访者主管、同事进行访谈或行为观察，以了解行为调
整结果。
D绩效评核：从个人或组织绩效提升加以测定，。
3·10·2·4·6每个月份检讨实施成效并作为下一次培训改善依据
3．10．3讲师聘用
3．10．3．I外聘讲师时机和作法
3·10·3·I·l相关市场动态、行销趋势、企业新策略、新作法相关知识，需要
具权威和多年经验专案讲师。
3·10·3·1-2含有丰富实务经验且表示能力、沟通能力良好讲师。
3·10·3．I．3由专业顾问企业推荐，或代聘。
3·10·3·1·4由企业训练实施单位邀请聘用，确定讲授日期、时长和专题、讲师
钟点费、交通费后，送请人力部主管签核。
3·l 0·3·l·5开课前七天请讲课讲师提供讲义初稿若需打印者应即处理。
3-l 0·3．1．6开课前二天再以电话提醒确定。
3．1 0．3．2内部干部担任讲帅时机和作法
3·10·3·2·l由连锁体系各相关部门主管，干部担任讲帅。
3·10·3·2·2专题以企业已明文要求办公制度、要求、管理章程、企业政策等为
3·10．3．2．3讲帅费：由企业酌情给付。
依层级及讲课时问(上班或下班)设定。
3·l 0·3·2·4交通费：依企业出差要求措施核销
3．1 0．3．3内部讲师分级及资格
3．1 0．3．3．1内部助教
从事企业内培训课程教导、实习教导、操作示范等工作，除单位自办训练外，不得正式讲课。
3．1 0．3．3．2内部讲师
讲授新进人员职前训练各班课程。
3．1 O．3．3．3内部教授
讲授培训体系中任何课程。
3．1 0．3．4内部讲师人选甄选
在培训体系中，各单位自办训练主管储训班及资格等晋升教育，全部是发掘内部讲师最好场所。假如表现极好，其主管或人事训练责任人应推荐其参与内部讲师速成班。当然被推荐者需含有讲师年资资格，假如无此资格，主管则应先推荐该员为内部助教，并给内训磨练机会。
3．1 0．3．4．1内部讲师速成班课程
A学习理论和心理3小时。
B表示技巧3小时。
C教学方法3小时。
D教学和辅助教具制作3小时。
E教学评量2小时。
F企业培训体系及内部讲师制度说明2小时。
G讲师自行培育和发展2小时。
H演练(试教)6小时。
以上课程共2 4小时，当然这是一个简化基础课程，不能和专业讲师训练或师范大学培育师资相提并论。关键是让企业内部讲师对所谓教学一个初步认识，并借训练期问，给她们更多观察和考评，以了解她们适任性。尤其最终演练，每个学员全部需上台讲半小时，除可相互观摩、评价外，人事单位也应给对应评分，以验收学员训练结果。

培训准备事项检验表
培训名称：
上课时间： 年 月 日 年 月 日
编号
检验事项
责任人
完成日
检验结果
训练需求分析(ANALYSIS)
1
组织需求分析

2
职员需求分析

3
学员背景分析

4
职务分析

5
目标设定

训练计划及课程设计（DESIGM/DEVELOPMENT）
1
训练课程企划案

2
训练计划研拟

3
套装课程评定或课程开发

4
课程确定

5
讲师评定

6
讲师确定

7
和讲师联络、问询讲课意愿

8
安排讲师访谈学员(1—2次)了解学员背景

9
依据访谈结果和讲师进行教案编写沟通

10
向讲师索取教案初稿、学员讲义资料进行审核

11
再和讲师沟通教案及学员讲义，无误后定稿

12
问询讲师可否录影、录音

13
讲师住宿安排

14
讲师交通安排

15
通知讲师为其备妥事项，完成课前沟通

培训准备事项检验表
编号
检验事项
数量
责任人
完成日
检验结果
训练实施 (IMPLEMEKTATIONl)
需预备准备事项
1
邀请开训主管，主管姓名

2
受训学员名单、分班

3
课表制作

4
场地登记、住宿安排

5
调练费用申请

6
上课通知制作，发放

7
讲师钟点费申请，收据准备

8
海报(训练名称，步骤，讲义)

可预先向厂商大批量订购事物
9
学员讲义准备

10
笔

11
笔记本(横格纸)

12
海报纸、白报纸

13
派克笔

14
投影片，投影笔

15
咖啡、茶包、搅拌棒

课前备妥事物
16
三餐预订

17
纸盘、叉子

18
点心．水果

19
学员名牌

20
课程评定表

21
录音机，摄象机、录音(象)

22
教室桌掎安排

需向训练中心确定事物
23
摄影机、灯泡、电池

24
指挥棒、激光笔

25
麦克风、电池

26
录影机、电视

27
车位预留(讲师、开洲主管)

训练评定及改善(IMPROVEMENT)
1
进行训练评定

2
统计及分析评鉴结果

3
依据评鉴结果凋整讲课内容或方法

4
课程结束后针对课程实施结果回馈讲师

3．1 0．3．4．2课程讲师资格证书
经速成班结训，成绩合格后，在理论上.已含有讲师资格。但实际上，你要去讲什么课程，仍需经过那一个课程试教，也就是说讲师并非什么课程全部能够讲，而是在训练主管安排，并考查讲师们专长、工作经验及爱好、意向等，决定某一个讲师准备讲那一班某一个课程，并给她一段时间去准备教案后，安排试教。
试教可采取测试方法，及由人事单位筹组评审小组，请被试者上台演练一段(如有必需讲全课程)加以评定。也可采取实教方法，即让被试者在该培训班课程时，正式讲授一次，评审小组一次参与并评分。“试教”经过后，则发给该课程讲师资格证书。
标准上，每个讲师教授一门课程，但假如讲师人数不够时，讲授2～3个课程也可，但不宜过多，以免常常讲课而忽略了本身工作，可能造成埋怨。常常开课程，也能够培养出一个以上讲师，以备讲师公假、出差或公务繁忙无法上课，影响培训进行。
3．10．4培训计划及课程内容
适应不一样层级人员在组织中饰演不一样角色，及担负不一样功效，其训练需求、训练目标、训练内容即展现巨大差异。其实通称为培训，但实际应包含三个更明确意义：训练、教育、发展。
A训练：训练定义是现学现用，出发点以工作为主，而且多偏技术性工作，对象大多数为基层人员，如收银机操作。
B教育：教育定义是现在学未来用，出发点以个人及企业均衡考量，较属于知识及观念吸收，对象以中高阶层人员较多，如策略计划、行销管理、流通管理等。
c发展：发展定义是现在学未来可能用，出发点是以个人为考查，并带有提升企业形象意味，较属于个人全方、位韵培育和潜能涵养和开发，对象通常限定在高阶主管及特定关键人员。
3．10．4．1新职员培训
新职员中往往因进入一个新环境，而感到不安、焦虑、甚至挫折，以至于新职员流动率、失误率全部易偏高。所以，此阶段教学日标应着重增强新进人员适应力，降低流动率、失误率。
3．10．4．1．1教学目标
A认识环境；让新进人员熟悉工作场所、工具设备所在位置，以降低初到陌生环境地焦虑。
B规章介绍：了解企业规章经营理念、工作守则及应有权利义务，以培养符合企业规范工作习惯及态度。
C认识同事：增加工作场所人际关系支持网络，以降低疏离感。
D学习新技术：发挥生产力，避免职业伤害，以降低工作挫折感。
3．10．4．1．2课程内容
A环境内容
a介绍周围交通工具、站牌位置、班次时刻表、邮局、医院等公共场所。
b介绍卖场、仓库、盥洗室、休息室、私人储物柜、工具放置地方、抢救箱、
紧急出口等。
B规章介绍。
a企业经营理念介绍。
b人事、薪资、福利规章介绍。
e上班要求及作业要求说明。
C人际关系技能
a认识伙伴，由店长引见。
b学习组织中人际关系建立、维持和促进。
D工作技能
a收银机、标价机操作、维护及简易故障排除。如更换纸卷、收银机按键功效介绍及操作指法等。
b营业设备操作、维护及清洁等正确使用及保养方法。
c清洁工作，如扫地、拖地、刷地、货架、玻璃、柜台清洁、盥洗室清洁和垃圾处理等应须注意。
d商品陈列和补货技巧，怎样使商品陈列含有丰富感，怎样有效率地补货，并熟悉各项商品陈列位置。
e基础报表填写，各类报表填写说明，如现金日报表、误打、销退统计表、交班本等。
f用户服务技巧，包含怎样利用认人术，适时提供用户帮助、用户埋怨处理、简易包装技巧、包装标准。
g安全防范和紧急事件处理，如防火、防震、防偷、防抢、预防职业伤害等。
3．10．4．2助理店长或副店长
职员在经过一段时间工作以后，因基础技能熟练，工作绩效表现好，而被晋升为助理店长或副店长，第一次面临从被管理者角色，调整为标准管理者，所以在人际关系处理、管理概念形成，和更深一层专业知识技能培养，应是这个阶段培训关键。
3．10．4．2．1教学目标
A成为店内副主管、店长当然职务代理人。
B能够帮助店长教导新进人员，做好人员管理、汀货、库存管理、机器设备维护保养及简易故障排除、报表制作、用户服务等工作。
3． 1 0 4．2．2课程内容
A基础工作职责
a副店长工作职责。
b企业规章。 ．
c法令了解，如税法，和营业及人员管理相关基础法律常识。
B管理才能
a怎样帮助新进人员，工作教导。
b倾听和沟通技巧。
c基础管理概念。
C专业技能
a怎样维护门店形象，包含环境外观管理、商品陈列管理及用户关系建立和维护。
b商品管理，如订货技巧、库存管理、盘损控制。
c机器设备维护保养及简易故障排除。
d营业管理报表制作，熟悉各项营业管理报表作业，如现金El报表、盘点报表、报税作业等。
3．1 0．4．3店长或店经理
当人员将被提升为店长或店经理时，表示其在管理能力、专业能力和通常人际相处能力方面，全部能透过实际工作绩效表现出来。所以，此阶段培训关键在于培育一位能以单店为作战单位带兵作战人员，同时也是一位能配合连锁体系打组织战，具独立作战能力指挥官。
3．1 0．4．3．1教学目标
A成为一店经营管理者，能透过有效地人员管理、行销管理、预算管理、经营分析和用户服务等，以发明利润极大化。
B含有计划、管理、组织、应变及问题处理单店领导者。
3．1 0．4．3．2课程内容
A基础_工作职责
a店长工作职责及行为模式。
b企业规章，制度。
c相关政府法令。
B管理才能
a领导，激励，沟通。
b会议及简报技巧。 ，
c危机．处理单。
C专业技能
a商圈情报搜集和分析。
b经营分析，如透过损益表、商品销售统计等分析，了解营运情况，调整经营策略。
c行销管理，了解台帐陈列、配置和管理、促销手法、商品结构分析及消费者行为等，使门店活性化，增加竞争力。
d预算编制和管理，了解成本结构和编制预算、管理销售费用。
e人力资源管理，了解招募、甄选、任用、训练等人力资源活动。
3．10．4．4区督导
区督导是联络总部和各店之间最关键介面，兼负顾问辅助和监督实施双重角色，所以课程设计需兼顾此特色。
3．10．4．4．1教学目标
A成为各店和总部问称职沟通协调者、问题处理者及专业教导者。
B含有专业知识，沟通协调能力，问题感应及处理能力专业顾问。
3．10．4．4．2课程内容
A基础工作职