7天连锁酒店案例分析.doc

七天案例分析一、垂直切割所带来的竞争优势7天的“垂直切割”实质上是以满足用户的核心需求为出发点，取消不必要的业务，同时改进核心业务，从而提高企业的核心竞争力。其措施可以概括为为公司做“加法”和“减法”，下面从这两方面进行分析：1) “加法”-增加差异化7天通过分析顾客的核心需求，确定了持续在“洗好澡、睡好觉、上好网”上加大投入的方针。顾客的舒适度和满意度的提高，使得7天在服务和设施方面可以优于竞争者，从而提升自身的差异化水平。2) “减法”-成本领先7天通过以下方式节省开支：a) 去除了对普通消费者而言不必要的设施，仅保留核心设施b) 改变房间布置，减少装修费用c) 改变服务，不再提供全部餐饮项目和免费洗漱用品，改为仅提供早餐和价廉优质的旅行洗漱套装这些措施使7天的运营成本低于竞争者，带来价格上的优势。同时，费用的降低使7天可以投入更多的资源在提升顾客体验的业务上，从而促进了差异化战略的实施。综合以上两点，通过同时带来差异化的提升和成本的降低， 7天大大提升了产品的性价比，从而获得了有效的竞争优势。二、A.7天怎样建立新的连锁店 7天酒店最原始的扩张方式是“直营”，即由总部直接设立分店，直接投资和直接管理。这种模式更加有利于总部对其管理，但是对资金和人才有较高的要求。 后来由于行业竞争的加剧和融资难度的加大，7天创新采用“管理直营”的方式开设分店。即投资者仅对分店进行投资，管理和运营方面由7天全权负责。这一方式缓解了融资压力，同时也保证7天产品和服务的标准化。但是可能会由于投资者和管理者的意见不一而降低管理效率。B.对7天运营模式和扩张政策的看法 7天的扩张政策可以分为“铁桶战术”和“省外扩张”两部分。“铁桶战术”是指在单个城市密集开店。“省外扩张”是指7天走出省内，去省外开分店，拓展业务。政策优势劣势铁桶战术 建立区域的品牌优势 提高市场渗透率，提升竞争优势 管理范围集中在较小区域，有效降低管理难度 缓解资金压力 局限在某一市场，不利于品牌在全国范围内的树立，阻碍长远发展 酒店业顾客的流动性很大，集中在一个区域不利于发挥“会员优势”省外扩张 积极开辟新的市场，有利于品牌推广 有效利用“会员资源”业务拓展能为企业带来新的思路，提高企业创新能力 对管理能力和资金的要求较高 容易造成“顾此失彼”，给原市场竞争者以可乘之机两者结合 既能巩固现有市场，又能开辟新的市场，扩大企业的盈利范围 构建“酒店网络”，可以使不同地区的分店共同为顾客创造价值，提高顾客忠诚度。 管理难度过大 对融资能力要求变高 增加企业的经营风险 下面从以下五个方面分析运营模式：1) 组织结构7天的组织结构经历了从直线型到矩阵型再到分店直接向总部报告的改变。组织结构的扁平化使得分店拥有更大的自主权和灵活度。2) 目标客户作为一个经济型酒店，7天将目标客户定在一般商务人士、工薪阶层、自费出游者和学生群体。所以对产品、销售策略的选择要依据目标客户的核心需求。3) 产品策略如第一题中的分析，7天采用“垂直切割”，取消非核心的业务（如提供中西餐和豪华装修等），同时提升满足客户需求的核心业务（如升级床上用品等）。这样一组产品策略的调整，为7天带来了差异化和低成本，从而在运营中创造更大的价值。4) 销售渠道在店面扩张方面，7天通过“直营”和“管理直营”两种方式，采用“铁桶战术”和“省外扩张”相结合的策略。在预定渠道方面，自主开发中央预订系统（CRS），使7天能够全天候提供多达5种预定方式，包括网络预订、xx预定、WAP预定、短信预定以及手机客户端预定。预订系统为顾客提供了更多便捷，同时优化了业务流程，使7天运营效率得到提升。5) 促销策略7天通过“7天会”建立了庞大的会员体系。同时，7天利用先进的信息平台，培养顾客的消费习惯。通过创新的“会员制”和信息平台相结合的促销方式，实现酒店产品的“粘性”与顾客忠诚度的提高。三、7天店长高离职率的原因，解决问题的方法。离职原因解决方案店长与投资商矛盾店长与投资方意见不同意，最终由总部解决，但一方总要服从另一方，没有从实质上解决冲突问题。由于投资方在初期不能选择，不能从根本上彻底解决该问题（管理知识和认知差距导致），因此只能改变店长的总体水平，才能解决在面对冲突时两者之间的矛盾，因此增加店长与投资商之间的沟通，通过培训提高店长的整体素质是现在解决问题的参考方案。店长权力大，压力大该店长本来是有能力的，由于整个7天酒店的分部所有事情都有他一个人决定，超过正常的管理幅度；同时分店直接的绩效比较在年终会进行末位淘汰，导致地理位置不好的分店店长压力更大进行店长轮换制度，将整个片区记作一个绩效考核单位。增加店长之间的内部沟通，又传递了优质的管理知识，最终也减少了因为地理位置不佳导致的营业绩效不好的问题。增加店长的绩效分红，用薪酬来刺激工作热情，保持工作的高效率。没有能力做店长由于筛选机制疏漏，使没有能力成为店长的人成为店长，在重压下最终离职。加强筛选和选拔机制的准确性，避免不合适该岗位的人员出现在店长的岗位上。避免通过裙带关系产生的店长推举现象发生。上级强加运营方案遇到运营歧义时，总部会下达命令，要求按照统一方法运营分店，实际上该某些分店依照自己方法运营更好，导致总部与分店之间想法的偏差。在总部的支持与管理部门中加设原有部门“店务部”，解决总部与分店之间的沟通问题，一旦总部下达运营命令后，分店店长可以通过意见反馈，将自己的想法与依据反馈给店务部，之后总部再进行协商讨论，选择适合的方案，避免强加的现象出现，减少意见分歧。没有企业归属感各个分店间除了运营联系，没有其他交集，导致店长只与内部的几个人联系，没有企业归属感，没有和谐的家文化。树立正确可执行的企业文化；增加关于树立企业忠诚度的培训；加强各分店店长间的沟通，总部组织同一区域店长参与郊游/联谊/运动会，同时增加店长外出实践学习的次数，使他们感受到企业对他们的关注度。四、评价放羊式管理模式，怎样改进管理效率不好的问题。 以下是对于7天放羊模式的简要评价：7天的“放羊式”管理模式优势 对于庞大的分店数量，能够以“复制”的方法，管理各个分店，降低工作量； 存在优质的管理方法，可以借鉴应用到其他分店中，提高各分店间互相的学习能力；相反，低水平的管理可以通过借鉴，避免发生； 刺激店长将分店的事业当作自己的事业，解决了员工激励的问题，实施该管理模式后总体指标有大幅度提升； 运营中排除“病羊”，提高整体的管理团队能力。劣势 横向体系过于庞大，总部的管理跨度超过一般认知，导致信息传递后只有20%的分店能够正确执行； 店长的权力过大，总部的分管部门只能与店长协商而不能命令，导致一旦出现严重的运营问题，都由店长负责，责权利不均衡，最终导致店长的高离职率； 末位淘汰“病羊”可能导致综合能力好的店长流失（地理位置不加导致业绩不佳）。 解决低效率的管理状况造成低效率管理的原因解决方法总部战略部门与分店的沟通问题：案例中指出总部下达命令，最终只有20%的分店能够执行，不论是从理解决议还是从执行过程几个方面看，都缺乏有效的沟通 改进IT系统，提高分店的信息接收能力； 定期进行店长的培训，提高整体管理水平和素质，使命令下达后，店长理解更容易；总部支持部门与分店的沟通问题：总部的支持部门与分店店长属于同一级别不能够命令只能够协商，导致一些总部决策不能很好的贯彻执行，成为了一个空设部门 某些方面适度集权，不能完全将分店经营权交给店长，导致权力过大； 采取传统管理与“放羊式”管理相结合的模式，战略性决策需要依据总部的支持，日常经营管理依照店长自身的决定；片区负责人与分店的沟通问题：片区总店长在运营管理过程中虽然在职位上稍高一等级，但是权限不及普通店长，片区总店长只能建议，不能命令。 为片区“总头羊”赋予更大的管理权限，可以在某些关键问题上命令分店店长，减少分店之间的恶性竞争； 更换总店长的时间适当缩短，一旦总店长做出错误决定可以及时替换，悬崖勒马。五、企业怎样建立创新商业模式；这种创新模式怎样为企业创造价值；根据Amit和Zoot的观点，创新商业模式可以开拓新的市场也可以为一家企业在现有市场创造新价值。为了达到这种创新，可以从三个方面入手：内容创新在现有商业模式上添加创新活动；结构创新新建业务连接方法达到创新；支配创新改变某一部分组织结构达到创新；下面就7天案例来阐述怎么创新并带来怎么的企业价值。创新维度创新手段价值体现内容 垂直切割提升床的舒适度(1)减少商务/娱乐/附加设施(2)保留核心设施(3) 降低自身成本与用户使用成本，打造经济型连锁酒店(1)(2)(3) 树立价低质优形象(1) (3) 稳定客户资源(1) (4) 便捷入住(5) (6) 提高管理效率(5) (7) 多层次组织结构便于总部控制(7)结构 会员制保有现有客户资源，创造潜在用户资源(4) 网络直销自主开发中央预订系统(5) 便捷预订网络/xx/WAP/短信/客户端预订(6)支配 组织结构店务部矩阵式放羊式(7)企业怎样产生、保持和加强企业的创新能力：1) 保持对环境的感知力对环境的感知包括对宏观环境的感知和对行业环境变动的感知。持续关注外界变化可以为企业保持和加强创新能力提供动力，同时为企业创新能力的产生提供原材料。2) 汲取其他行业的灵感跨行业的关注可以为企业创新带来灵感，促进创新能力的产生。3) 适当的分权过于集权的制度会禁锢企业创新能力，而拥有适当的自主权则可以激发员工创新的意愿。因此，适当分权可以产生企业的创新能力。4) 培养自身学习能力通过培养一个热爱学习与知识分享的氛围，激发雇员的创新能力，从而使整个组织的创新能力得以保持和强化。