人力资源管理论文多篇.doc

探析我国企业人力资源成本控制与管理
摘要：企业人力资本在使用过程中必然会产生成本，我国企业在人力资源成本的控制与管理方面还很薄弱，存在不少问题。因此企业有必要更新观念，长期规划，不断探索新的管理方法以增强自身的竞争力。

关键词：企业；人力资源成本；控制与管理

　　1人力资源成本的含义与构成

　　1。1人力资源成本的含义
　　人力资源不仅可以为企业的现在而且能给未来提供服务并带来效益，要取得这种资源须付出一定的费用,即人力资源成本。从不同角度考察可得出不同的人力资源成本含义。从劳动者个人来说，是指为了提高个人的劳动能力而在接受教育、训练、保健以及进行合理流动等由个人或家庭支付的各项费用。从企业的角度来说,人力资源成本是指取得、开发、使用和保障人力资源再生产而支付的全部费用.一般从人力资源使用过程的角度可将人力资源成本定义为一个企业组织为了实现自己的组织目标,创造最佳经济和社会效益，而获得、开发、使用和保障必要的人力资源及人力资源离职所支出各项费用的总和。
　　1。2人力资源成本构成
　　（1)取得成本。取得成本包括企业在招募和录用员工过程中发生的成本,包括招募成本、选拔成本、录用成本和安置成本.招募成本是为吸引和确定企业所需的人力资源的内外来源而发生的费用。选拔成本是企业对应聘人员进行挑选，评价,考核等活动所发生的成本.录用成本是企业从应聘人员中选拔出合格者后,将其正式录用为企业成员的过程中所发生的费用，如录用手续费等。安置成本是企业将所录用人员安排到确定的岗位上时所发生的各种费用。
　　（2)开发成本.开发成本是企业为提高员工的工作能力，为增加企业人力资产的价值而发生的成本，包括岗前培训成本、在职培训成本、脱产培训成本。岗前培训成本是企业对上岗前的新员工进行有关企业历史文化，规章制度，业务知识，业务技能等方面进行教育时所发生的费用.在职培训成本是在不脱离工作岗位的情况下对在职员工进行培训所发生的费用,包括上岗培训成本和岗位再培训成本.脱产培训成本是企业根据工作的需要,对在职员工进行脱产培训发生的费用。
　　(3）使用成本.使用成本是企业在使用员工的过程中发生的成本，包括维持成本、奖励成本、调剂成本。维持成本是为保证人力资源维持其劳动力生产和再生产所需的费用，是员工的劳动报酬,包括员工的工资，各种劳动津贴和各种福利费用。奖励成本是企业为激励员工使其更好发挥主动性,积极性和创造性，而对员工做出的特别贡献所支付的奖金，它是对人力资源主体所拥有的能力的超长发挥做出的补偿.调剂成本包括员工疗养费用，员工娱乐及文体活动费用，员工业余社团开支，员工定期休假费用等。
　　(4)保障成本.保障成本指保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用,包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等费用。劳动事故保障成本指企业对员工因工伤事故应给予的经济补偿费用.健康保障成本指企业负担的员工因工作以外原因引起的健康问题不能工作而需要给予的经济补偿费用。退休养老保障成本是企业负担的保证员工老有所养的退休金和其他费用。失业保障成本是企业对有工作能力但因客观原因造成暂时失去工作的员工给予的补偿费用。
　　（5）离职成本.离职成本是由于员工离开企业而产生的成本,可以分为离职补偿成本、离职前低效成本、空职成本.离职补偿成本是员工离职时补偿给员工的费用,包括一次性支付给员工的离职金、必要的离职人员的安置费等支出。离职前的低效成本是员工即将离开企业而造成的工作效率低的损失费用，这种成本不是支出形式的费用，而是由于其使用价值低造成的收益减少。空职成本是员工离职后职位空缺而造成的损失费用。它不仅应该包括因该职位空缺造成的直接损失，也应该包括因职位空缺给相关工作带来的间接损失。

　　2企业人力资源成本管理存在的问题

　　2.1观念落后，意识淡薄
　　改革以来，企业接触和尝试了许多新的管理理念和方法,但是许多企业在人力资源管理方面还没有摆脱计划经济思想的影响，沿用陈旧的管理理念,导致其人力资源管理体制的陈旧.大部分企业在对人力资源的管理过程中，还处在人事管理阶段或仅限于事务性的人力资源管理阶段。企业对于物质资源投入成本的核算、计量和控制很熟悉，但对人力资源成本的观念还比较淡薄，没有对人力资源成本进行总量控制和核算,更缺乏对人力资源成本的分析和控制。
　　2。2缺乏规划,管理单一
　　受传统计划经济体制影响,我国企业在管理上模式单一，偏重于直接和指令性管理，管理方法比较单一。对人力资源的管理还沿用过去的老方式,没有计划性和目标性，随意性较大,从而造成人才浪费或者人员短缺等问题。目前有很多企业也引入了现代企业制度的管理模式,提出机构、人员精简高效,但是有的企业没有从自身的实际情况出发，照搬别人的管理理念和方法,导致产生机构重复,人员浪费,使企业人力资源成本的使用成本和保障成本居高不下。
　　2.3制度不全,方法落后
　　我国人力资源成本管理没有一套完整系统的核算、控制体系，也没有相应的法律法规进行规范和指导，实践中随意性很大，造成管理混乱。人力资源成本管理是伴随着人力资源会计的出现,而逐渐形成并走向实际应用。人力资源成本管理首先要建立人力资源成本核算制度,由于人力资源没有实物资产管理那样容易，对企业人力资源的成本和价值进行计量和控制存在着困难。这导致人力资源成本核算和控制方法不完善,不能准确反映企业人力资源成本情况,从而制约了人力资源成本管理和控制。.
　　企业对人力资源成本管理的方法很落后，首先在计量方面，我国企业基本上都还在沿用传统的会计核算制度和管理方法，没有计量人力资源成本，不能反映和提供人力资源取得、开发、使用、保障等方面的耗费和人力资源产生的效益。其次在控制方面,由于基础工作制度和方法不完善,尚未形成完整的具有中国特色的人力资源会计理论体系，因而整个人力资源成本管理都缺乏系统性和规范性,实践中缺乏整体的战略性和可操作性。
　3企业人力资源成本管理及控制策略

　　人力资源成本管理无疑是人力资源管理的重要部分和内容，加强企业人力资源成本的管理对企业管理有着重要的现实意义,不仅是适应社会主义市场经济的需要,更是增强企业竞争力的重要途径。因此，企业应不断创新、探索和尝试科学的管理方法和控制策略.
　　3.1更新观念,提高意识
　　思想决定行动，企业在新的经济形势下能否在人才竞争中赢得主动，关键看思想观念能否尽快由传统人事管理理念转变为现代人力资源管理的理念.人力资本是决定一个国家和地方经济增长以及贫富差距的决定因素。大量企业人力资本投资的实践证明，人力资本投资的回报率要大大高于物力资本投资的回报率.因此,企业不仅重视物质资本的管理也要重视人力资源的管理和控制。
　　进行高效率的人力资源管理成本控制是每一个企业在人力资源管理以至整个组织的管理中必须重视的问题。人力资源的成本管理问题，不是简单的少花钱、多办事，而是在人力资源管理的各个环节上，都要用高水平的管理,来获得最佳效益。因此，要加大宣传力度,强化人力资源成本管理的意识,提高对人力资源成本管理重要性的科学认识，使管理者明白人力资源同样需要成本核算和控制。
　　3.2长期规划，全面控制
　　科学、长远的人力资源规划可以有效降低人力资源取得，开发成本，因此有必要制定目标，长远规划。首先要拟定人力资源的长远目标和规划.这是成本控制的基础，可以确保企业在生存发展过程中对人力资源的需求，使企业管理活动有序。人力资源的长远目标和规划要符合企业的整体目标和规划并在企业的发展中逐步去落实和不断完善。企业要评价现有人力资源状况,并进行分析；然后估计和预测将来需要的人力资源,未来人力资源的需要由企业总目标和战略方案决定;最后根据对现有的评价和未来的需求制定未来人力资源行动方案.
　　其次，加强成本计划和全面控制工作。同其它成本管理一样,人力资源成本管理分为事前、事中和事后的控制与管理.事前，要精打细算，根据整体规划详细地做好计划和预测;在成本发生过程中,则要合理控制各项支出,这是降低企业成本的直接方法；成本发生后，则要总结经验，修订来年预算，不断降低人力资源的长期成本。
　　3。3开拓引新，优化成本
　　人力资源管理要花费资金，这让组织背上了沉重的包袱。所以首先要建立起企业人力资源成本的核算制度。通过这些成本核算制度，实行成本对象化,细分成本项目,运用横向比较、纵向比较、计划与实际比较等比较分析方法,找出成本管理中的问题，规范支出范围和结构，严格支出预算管理,从而降低成本,提高效益。
　　同时，管理者有必要考虑运用新方法来改善人力资源管理制度和体系,提高人力资源管理的职能作用，控制成本。比如外部有其他企业或组织能够以更低的成本，更有效地完成人力资源管理工作，就可以选择人力资源外包，将某一项或几项人力资源管理工作外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。此外,人力资源租赁也是降低成本，精简机构的好方法。企业与租赁公司以契约形式达成协议,让其提供规定的产品或服务,可以让管理者从烦琐的事务中解放出来,实现使用权和管理权的分离,使企业更加注重人力资源配置和使用效率，有效实现成本的降低和风险的转移.
　　可以看出，在知识经济时代,企业的实力和竞争力将会由其掌握的物质资源转移到拥有知识和服务能力的人力资源上去。企业的发展如果仅仅依靠物质资源的管理和落后的人事管理将会导致资源浪费，成本居高。因此，在现代企业管理中，引入和完善人力资源成本理论，建立科学的人力资源成本管理制度,运用恰当的确认、计量、核算和控制方法是很有必要的.唯有加大人力资源管理，对人力资源成本进行有效控制,才能降低成本,提高经济效益,令企业立于不败之地。

　　参考文献
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研究销售人员忠诚度与企业效益管理
摘要:在广泛吸收前人研究成果的基础上研究销售人员忠诚度对企业效益管理的影响.首先分析国内外对于员工忠诚度研究情况进而探讨出销售人员忠诚度对于企业效益管理的影响。其次总结出研究的新趋势即销售人员忠诚度在一些企业中有下降的趋势.最后得出结论提高销售人员忠诚度对于提高企业效益管理水平具有重要的推进作用.

关键词:员工忠诚度；销售人员忠诚度；企业效益管理

　　1　研究意义及背景

　　目前我国很多员工忠诚度存在下降的趋势，主要表现为:人员流失率，消极怠工和人为泄露企业秘密等。其中销售人员的流失现象更为普遍，主要表现为销售人员由国有企业、民营企业大量流向中外合资和（或）外商独资企业,以及销售人员在中外合资和(或）外商独资企业之间频繁变换工作单位。对此,企业应分析销售人员忠诚度下降的原因，采取有效措施培育和提高销售人员的忠诚度。销售人员的忠诚度又直接影响到顾客的忠诚度，进而影响到企业的效益。因此,对销售人员忠诚度与企业效益管理研究具有重要意义。

　　2　国内外研究现状

　　2.1　国外研究现状
　　国外关于员工忠诚度影响因素的研究开始于上个世纪六七十年代，主要倾向于通过量表调查进行实证研究,目前已经取得了较为丰富的研究成果,主要表现在七个方面：
　　2。1。1　员工自身素质
　　从员工个体层面来看，影响忠诚的因素包括员工任职期限、年龄、性格等,但各项素质的作用机理和影响强度还没有一致的研究结果，而且分歧极大，可以归纳为以下三个方面：第一，员工的年龄和任职期限均与忠诚程度呈正比。第二,FerdrikcRecihheld（2001）发现某些员工天生就更倾向于对企业忠诚，因此提出企业应设法寻找合适即与组织目标一致、愿意与企业长期共存的雇员,并设法留住他们，即在招聘员工时要考察员工性格、对待工作的态度和文化适应力。Geo飞eM.10gna(1954)的观点和Ferdriek不谋而合，他认为提出员工自身是否具有强烈的使命感是影响员工忠诚的关键,因为使命感能够帮助员工体会工作的意义，这种使命感渗透到管理者日常的工作，有助于提高员工忠诚度。第三，BrinaScharg（2001）从道德的层面提出：任何人本身就有对企业有忠诚的需要，个人道德水准不同,忠诚度也不同，企业应该激发和培育员工的忠诚。以上三个个体因素的研究对企业的招聘和后续管理有积极的影响和意义，也是目前许多企业在人力资源管理过程中忽略的方面。
　　2。1。2　领导者素质
　　Mcugimless（1998）认为领导者具有良好的管理诚信将有助培养和提高员工忠诚度。Jacqueline和Mihonfield（2002）认为领导者的沟通战略是影响员工忠诚度的关键因素。FerdrcikRecihheld在《忠诚法则》(2001)一书中也强调了领导者个人素质及言行对员工忠诚度的影响，他认为领导者是否意识到员工忠诚的重要性，是否重视培育员工忠诚度，并在制订经营决策时坚持忠诚原则,把员工等合作伙伴的利益放在首位将影响员工的忠诚程度。FerdrikcRecihheld建议领导者选择良好的沟通渠道,把忠诚的观念传播到企业各部门，并在日常的工作中做到言行一致。
　　2。1。3　企业文化和群体关系
　　RogerHemrna(1999)提出企业文化是影响员工忠诚度的重要因素,因为企业文化能够在员工与员工、员工和企业之间建立良好的关系，并使员工对企业产生依赖感，觉得自己的工作有价值。这一点对新一代年轻的雇员尤为重要,因为他们更注重工作和生活的平衡及自身价值的实现。GeogreMolgna（1984)提出管理者与下属亲密而稳固的关系在一定程度上有助于员工忠诚度的提高，而这种亲密关系的建立则有赖于管理者有意识的管理行为建立和强化.Allen(1998)和FerdriekReiehheld(2001)在文章中提到了信任对赢得员工忠诚度的重要性。Yul－Timwong等（2002)学者的实证研究也证实了信任对员工忠诚度的影响。
　　2。1。4　员工参与和沟通机制
　　Dvad(1989)在对纽约TPF&C公司的实证调查结果显示员工参与和沟通能够增强其忠诚程度,ness(1998）认为有效、公开坦诚的交流是员工忠诚度的重要因素。FerdrikcRecihheld（2001)也谈到类似的观点。AlnaD·Smiht(2002）提出随着科学技术的发展,人们越来越多地运用语音信箱、电子邮件等科技手段传递信息，但员工忠诚度是无法由这些只注重内容的硕士学位论文沟通方式获得的，只有面对面的人际沟通和交流机制才能使员工体会到人际情感交流，因此主张公司必须有意识地采用人际情感沟通方式以培育和提高员工忠诚度.
　　2.1。5　员工职业发展
　　David w·Rhodes（1989）在对纽约TPF＆C公司的实证表明调查能否获得足够的职业发展机会是影响员工忠诚度的重大因素.DvaidFgainao Ci993）则认为面对裁员和机构改革，员工和企业需要重新构建心理契约的内容，让员工意识到企业不会承诺一生不变的保证，但却可以为员工的职业生涯发展提供帮助，他提出企业可以向员工提供获得“雇佣能力"的机会和所需资源，以员工对自身能力的肯定代替传统的工作安全感，培育员工忠诚度.

　　2。1。6　薪酬福利和工作安全感
　　盖洛普（Gall即)公司1991年对美国7千名员工进行的实证调查结果显示薪酬与员工忠诚度成正比。
　　Mcugi（1998)则认为为了培养和提高员工忠诚度,员工的工资必须根据绩效发放，同时福利政策应该比较灵活，适合员工的实际需要.Brinaschrga（Z001）强调工作安全感是影响员工忠诚的重要因素之一，他的研究表明:对蓝领的裁员在降低其忠诚度的同时也会降低其他未被裁员的员工尤其是管理层对公司的忠诚.一项在经济萧条裁员时期对财富500强公司686位经理进行的调查也证实了他的观点，调查结果显示这些裁员风暴下的幸存者对公司的忠诚在过去的几年中有所下降。尽管他们平均年龄37岁且至少拥有硕士文凭DavidW·Rhodes（1989)在对纽约TPF＆C公司的实证调查结果也证实了这一点。
　　2.1.7　企业伦理价值因素
　　Esnavaelnmie（2002)等认为企业的伦理价值观及企业内部的伦理状况对员工忠诚度有显著影响,当员工面临新的工作机会时，往往根据个人对某些企业的构想和声誉进行决策,而且员工更愿意到伦理状况好的企业工作。sheauboreck（1994）的研究表明组织公平感是影响员工忠诚度的重要因素。

　　2.2　国内研究现状
　　对员工忠诚度形成过程的分析可得：较高的员工忠诚度是员工期望得到满足的结果。国内学者对于员工忠诚度影响因素的研究也都主要从企业对员工期望的满足程度着手，但国外学者的研究内容更为丰富，不仅考察了薪酬福利等物质因素，也探讨了员工自身素质、职业发展等工作因素，更提升到组织伦理价值观的高度。国内学者的研究大多停留在薪酬福利和员工职业发展上。除许小东的研究包含组织公平感外，唯一讨论组织内部信任的研究者黄炽森也是香港中文大学的教授。
　　内容的差异不仅反映了员工需求、企业管理者的管理意识和研究者关注重心的差异，更是中国市场经济发展还未完全的表现。但随着我国经济的高速发展和国人生活水平的提高。员工对企业的心理期望逐渐由物质期望向精神期望转变。经济全球化使世界逐步发展成为单一的经济空间，企业社会责任(CoarteSoealiReonsibili，yt简称CSR）运动的兴起和SA8000社会责任国际标准的推行也迫使国内企业承担更多的社会责任,为员工权益的满足和全面发展提供各种机会和条件。因此,从企业道德管理层面考察员工忠诚度的影响因素是一个非常有意义的新课题。

　　3　发展趋势

　　如今,国外一些成功的企业,如美国的贝恩策略顾问公司、国家农场保险公司等，纷纷采用了一种“忠诚管理”的经营模式，创造了骄人业绩。在我国，尽管一些企业也己认识到“皋于忠诚的管理"的重要性和紧迫性，也采取了一些措施来实现顾客满意并创造顾客忠诚，但遗憾的是,这种认识基本上仍停留在“顾客忠诚"的阶段，忽视了“员工忠诚”,忽视了忠减的员工给企业所带来的效益。基于以上的现实背景,为企业提高销售人员的忠诚提供依据,并且通过对空调行业中企业销售人员忠诚度与企业效益管理的实证研究，为企业制定有效的留人政策提供了一些实证性的依据，使得该留人政策不仪能够留住优秀的人才，解决目前企业所面临的销售人才危机问题，而且可以提高企业的效益管理水平。

　　4　结语

　　基于我国目前企业员工流失特别是销售人员流失严重的情况，企业急需找到解决这类问题的办法.销售人员忠诚度的影响因素，并通过中间变量顾客忠诚度为桥梁建立起销售人员忠诚度与企业效益管理之问关系模型。这为企业系统解决企业中人员的不稳定因素对企业效益的不利影响提供理论指导。
谈中小企业人力资源管理问题与对策
摘要：人力资管管理作为决定企业成败的一个关键因素，长久以来在绝大多数中小企业中没有得到足够的重视，已成为制约中小企业可持续成长的一个瓶颈。因此,从人为资源的新特点最以及中小企业的基本特征出发，针对其人力资源管理过程中存在的主要问题提出相应的对策,是本文的研究内容。

关键词:中小企业　人力资源管理　问题与对策

　　一、中小企业人力资源管理存在的问题

　　1。人才整体素质不高，流失严重
　　相对大型企业而言，中小企业员工的学历水平普遍较低，从总体上说,员工的平均学历和人均教育事业费支出依次降低。几乎所有中小企业都存在员工流失问题,流失的大多数为企业发展所需的关键性人才，知识型、年轻型员工成为流失主体,其中最不稳定的是刚接收的大中专院校毕业生，工作三年内流失率最高.员工流失严重的企业大都是一些刚起步或经营管理不善的中小企业，以及偏远区县的企业,这类企业实力、竞争力、抗风险能力弱，更需要优秀的科研、管理、营销等专业性人才来改变现状,增强企业的吸引力和凝聚力，但往往难以吸引人才,引进的人才又留不住。企业每年大量引进，又大量流失，不仅增加了企业的成本，而且大大降低了现有员工的工作积极性，对企业发展极为不利。

　　2。人才管理模式落后
　　中小企业虽然数量众多,但规模都比较小，技术力量、资金实力相对较弱，不具有规模经济实力，采用的也多是传统行政性人事管理，这种管理模式有以下几个特点：（1)企业管理人员多采用自我投射式的方式,想象员工的思想行为表现，只想“控制人",而不会想到尊重人;只求员工讲奉献，而没有相应的激励措施。（2）强调人的社会性，重视人的理性作用。它注重人的社会联系，强调组织团体、社会群体对于人的管理效能和制约作用。它完全依靠制度，依靠制裁来维持组织的存在和发展。（3)重视领导对人的管理的操作性层面。它所坚持的对于人的识别与管理原则是：人的思想必定要从人的行为中表现出来，因而,只要把人安排到某个比较合适的工作岗位上，管理好人的经济行为以及与生产劳动相关的社会行为，我们所说的“劳动人事"问题也就基本解决了。

　　3.普遍缺乏人力资源规划
　　在走访的山东中小企业中来看，大多数中小企业在制定企业发展战略时,往往会忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况以及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业发展的战略。直到人力资源成为企业发展的瓶颈时,才“临时抱佛脚",进行人才招聘、员工培训等等。这样做显然对企业的发展极为不利。中小企业的这种做法，客观上使其为员工，特别是知识员工提供的报酬较少，且具有一定的随意性,为员工们提供的个人发展机会相对于大型企业及外资企业也比较小,不利于人才潜能的培养以及个人才能的充分发挥。

　　二、加强中小企业人力资源管理的对策

　　1.完善培训制度，加强与员工的沟通
　　针对中小企业人力资源整体素质不高的特点,中小企业管理人员应加强人力资源的培训。就全体员工在人力资源开发方面的需求定期或者不定期的开展调查，提出有针对性的人力资源开发解决方案，可用多种方式，如:培训、讨论、比赛，定购专业书刊等。同时,建立与员工的有效沟通制度，使员工在各个方面的需求、意见建议等,能够比较方便的传达给企业高层,这样有利于企业高层快速且准确的了解企业员工各个方面的状况，就与人力资源开发与管理方面的问题制定出有针对性的措施，防止人次的流失。可以采用电子邮箱、电话等方式定期、不定期对各个层级的工作人员中进行访查;定期、不定期展开员工满意度调查等。

　　2.完善中小企业人力资源管理模式
　　中小企业人力资源管理要集中企业的各种资源,有针对性地将给企业创造80％财富的20％的核心员工作为重点,以核心员工为基础构建人力资源管理模式,开展人力资源管理活动，从而更有效地利用了中小企业的有限资源.首先，这样有利于用关键环节带动整个人力资源管理活动,从而提高人力资源管理的效率；其次,企业中20％的核心员工创造了企业80％的财富，将核心员工作为人力资源管理活动的重点,构建人力资源管理模式,这样更有针对性地集中了企业的各种资源,有利于提高中小企业资源的利用效率;再次，将核心员工作为人力资源管理活动的重点,有利于提高其工作积极性,从而发挥核心员工的带头作用，全体员工的工作效率全面提高无疑为中小企业效益的提高打下了坚实的基础.

　　3。把人力资源管理提到战略高度
　　人力资源是一种能动的资源,只有这种资源才能实现价值增值。在知识经济时代，经济形态不仅要求产业知识化,而且更重要的是知识产业化.由于知识经济对劳动者知识和智力的依赖，人力资源不仅是当今社会上最宝贵的资源,也是战略性的资源。企业间的竞争，归根结底表现为人力资源的竞争；这就要求作为市场主体的企业,必须高度重视人力资源的战略规划，以充分实现人力资源的价值。一个企业能否拥有一支高素质的员工队伍，能否充分调动员工的主动性、积极性和创造性将影响企业长期发展并最终决定企业发展的兴衰与成败。

　　三、结束语

　　目前，我国宏观经济环境的改善，中小企业面临着巨大的发展机遇，同时,随着经济开放程度的提高，中小企业面临的竞争也迅速加剧。人才成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。中小企业必须树立“重视人才,以人为本"的观念，将人才管理从观念转化为有效的行动，根据内外环境的实际情况,因地制宜地制定相应的人力资源开发和管理策略，运用先进的人力资源管理理念，注重招聘、录用、晋升、绩效评估、薪酬管理、激励机制等环节的协调一致，切实做好人才管理乃至人力资源管理，并在实际中不断改进和完善，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

　　参考文献：
　　[1]彭剑锋.人力资源管理概论［M]上海：复旦大学出版社，2004
　　[2]赵雅.人力资源管理的新模式［J］中国人力资源开发，2001，7
探析企业人力资源管理存在的问题及对策
摘要： 企业的人力资源管理职能在新经济时代已经从传统的人事管理角色转变到战略人力资源管理角色。分析当前我国企业人力资源管理中存在的问题及改进人力资源管理落后状况的对策措施。

关键词： 企业； 人力资源管理； 问题； 对策

　　1 当前企业人力资源管理存在的问题.
　　人力资源管理是现代企业管理的核心和发展方向, 对经济起着决定性的作用, 但目前企业人力资源管理存在着一些问题， 主要有:
　　a) 全球经济一体化、文化多元化给企业人力资源管理带来冲击。随着区域性合作组织, 如欧盟、北美自由贸易区、亚太经合组织等产生, 国与国之间的界限开始变得越来越模糊, 地区经济甚至全球经济一发而动全身， 正日益成为一个不可分割的整体。作为经济一体化自然结果的跨国公司，既面对着不同的政治体制、法律规范和风俗习惯,同时又推动着各国文化的相互了解与不断融合，必然给企业人力资源管理带来前所未有的冲击.
　　b） 经营管理与考核脱节。绩效考核主要有3个方面的目的： 战略目的、管理目的和开发目的.
　　从实际来看， 绩效考核不能实现战略目的现象也是十分常见的.究其原因， 关键是没有把经营目标和计划真正落实到部门和个人的考核上, 缺乏一套关键绩效指标， 无法将公司战略和经营目标贯彻下去。
　　c） 重管理、轻开发的现象普遍存在。目前，我国的人力资源整体素质与国外发达国家相比有很大的差距。从开发利用方面来看， 我们国家的劳动力资源数量众多， 但是整体素质不高， 大量潜在人才有待开发。只有开发好人的潜能, 讲管理才容易出效益。然而， 许多的企业却盲目地强调向管理要效益， 而没有把员工的前期培训开发工作做好， 导致许多工作效益低下.
　　d） 忽视长期绩效。过于关注短期结果， 而忽视了长期或者过程绩效也是人力资源管理经常出现的问题.譬如考核销售人员, 如果考核只关注销售量， 而忽略了潜在销售机会、客户拜访量这些过程指标， 结果销售人员光注重短期行为， 短期的绩效可能达到了， 但失去了持续的绩效提高。
　　2 当前企业人力资源管理改革的关键点。
　　2.1 管理者转变观念, 真正树立以人为本的企业理念当前我国的产业结构及产品结构都需要进行较大幅度的调整。经济活动空间将会大大拓展， 这将给企业的各类人才尽情地施展才华提供一个更加广阔的舞台。在21 世纪, 技术创新水平和人才创新能力将是企业制胜的法宝。国际竞争将进一步加剧， 中国企业也有了更加广泛参与国际分工和国际合作的机会。来自外部强大的竞争压力将迫使中国企业把人力资源管理问题提升到关系生死存亡的高度来认识, 继而转变观念、突破体制、建立机制，增强中国企业的忧患意识， 更加激发起企业员工的使命感和紧迫感。
　　2.2 建立企业技术创新机制, 在创新中求效益。
　　针对企业技术创新存在的问题, 力求避免进入误区， 必须采取切实可行的对策和措施才能推进企业技术创新。一是努力形成企业全员创新意识。企业现代化, 首先是人的现代化， 企业必须努力培养具有创新意识的企业家.二是建立以市场为最终导向的创新体制。企业应积极建立面向市场的技术创新信息系统, 以市场为导向, 推进创新。三是建立完善的创新机制。首先是企业制度更新， 建立一个有效的企业创新机制， 保证创新顺利进行。四是增加技术创新投入， 提高企业整体技术水平， 企业经济实力直接决定着技术创新的规模强度。五是加强和科研机构的联系， 实行企业与科研院所和大专院校的联合。
　　3 解决企业人力资源管理存在问题的对策。
　　a） 建立现代化的人力资源管理理念。传统的人事管理模式, 把人作为企业的财产或工具， 只重拥有， 不重培训开发； 在用人上, 只限于公司内部的小圈子, 论资排辈， 重关系、轻业绩现象严重。

　　建立人力资源国际化管理模式， 首先要与时俱进、更新观念， 树立人是企业第一资源的现代人力资源管理理念。
　　b） 加强员工培训力度。现代企业越来越重视员工培训。从某种意义上说， 一个企业重视员工培训和开发工作的程度, 决定了其未来竞争的潜力.
　　例如国际工程承包企业完善员工培训体系， 重点要从以下3 个方面进一步加强： ①全过程， 就是企业培训要贯穿于每个员工在企业供职的整个过程之中。新员工进入企业首先进行上岗培训, 在成为正式员工后， 根据不同岗位的需要， 进行各种在职培训, 同时鼓励职工进行各种继续教育， 并在职工承诺继续为企业服务的前提下， 为员工负担相应学习费用.②多样化， 坚持企业内部培训和外部培训相结合以及请进来和走出去培训相结合的多样化培训形式.加强企业内部培训机构力量, 为企业培养专业技术骨干和管理人才; 把企业有潜力的青年职工送到国外先进企业进行短期培训等.③重点突出,要结合国际工程承包企业经营业务实际, 在培训中重点突出项目经理班子人员的培训。培训内容主要为专业技能、团队精神和国际商务， 使他们能很好掌握各自领域知识， 适应国际竞争的需要.
　　c) 建立奖罚分明的薪酬制度。薪酬制度是企业对员工进行物质激励的一项主要内容， 关系到员工积极性的发挥和企业生产效率的高低.良好的薪酬管理模式要注意以下问题： 首先， 企业薪酬体系必须要有激励性； 其次， 薪酬体系的建立, 必须以岗位设计和岗位评价为基础; 最后, 员工的薪酬必须要结合绩效考评， 与业绩挂钩， 使每个员工的收入与他们的工作业绩好坏、对企业贡献大小紧密联系在一起， 达到充分调动员工积极性和创造性， 为企业发展多做贡献的目的。
　　d) 引进国际化管理的企业文化体系。企业文化是企业在长期的创业和发展过程中培育形成的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等。引进国际化管理的企业文化模式是国际工程承包企业实施“走出去” 战略的内在要求。
　　4 结语。
　　人力资源管理是积累和创造物质资本, 开发和利用物质资源, 促进和发展国民经济， 推动和促进社会变革的主要力量。因此， 现代企业必须牢固树立人本管理的思想， 努力提高企业员工的素质， 充分发挥每位员工的潜能, 进而提高企业的经济效益。
　　参考文献：
　　[1] 林泽炎.3R 模式—中国企业人力资源管理操作方案[M］。北京： 中信出版社， 2001。
　　［2] 李剑。 人力资源管理实务必备手册［M]。 北京： 中国言实出版社, 2007。
　　［3] 代沁员， 王学庆。 现代经济下人力资源管理与人事管理的区别初探[J］。 商场现代化， 2007, (14）： 115—116。
　　［4] 郝敏玲。 浅析国企企业家人力资本定价问题［J]。 黑龙江科技信息, 2007， (10）： 95—96。
论战略人力资源管理的价值原理
摘要：弄清战略人力资源管理对组织价值创造的贡献原理,对于组织开展有针对性的人力资源管理工作十分重要.战略人力资源管理可以通过获取和保持最恰当的人力资源、实现人力资源管理的战略匹配、充分发挥员工能力以及人力资源开发增值为组织创造价值. 

关键词: 战略 人力资源 人力资源管理 价值

　　近年来,战略人力资源管理思想日益深入人心，理论和实务上也取得了长足的进步.但是，对于战略人力资源管理对组织价值创造的贡献原理，无论是在理论上还是在实务中都存在着许多认识上的模糊和分歧.对这一问题进行澄清，对于组织有针对性地开展人力资源管理工作具有十分重要的作用。笔者认为，战略人力资源管理可以通过获取和保持最恰当的人力资源、实现人力资源管理的战略匹配、充分开发企业人力资源为组织创造价值。 

　　一、通过获取和保持最恰当的人力资源为组织创造价值 

　　1、成功高效的招聘录用系统保证组织能及时、经济、保质保量地获得组织需要的人力资源。组织根据整体战略制定战略性人力资源规划,在此基础上建立动态的招聘录用管理系统.这样，组织始终能对组织内外部环境具有一种高度的敏感.招聘程序看似是在实际的招聘需求发生时才开始启动,实则内外部人力资源供需的信息处理随时都在进行.这样的招聘录用是主动的、有计划的、系统的,因而也是快速高效，成本节约的。最为重要的是，它能保证组织获取的人力资源是组织真正需要的。即新进的员工是合乎组织文化和绩效要求的高承诺、高绩效的“双高”员工。“双高"的实现,避免了组织因新进员工达不到组织的要求而产生的不必要的成本和损失。这包括新员工的知识、技能、态度达不到组织要求而造成的绩效损失及由此产生的培训费用；新员工与组织文化的冲突而导致的员工承诺不足及高离职率带来的成本；员工与组织、员工与工作的不匹配带来的组织核心能力建设的困难等等。 
　　2、战略人力资源管理能够有计划地将组织最需要的员工保留在组织内。这包含两方面的含义，一是让最适合组织需要的员工留在组织内，二是让不适合组织需要的员工离开组织。为了留住组织需要的员工，组织必须从战略上形成留人的机制。组织的人力资源战略与规划、招聘与录用、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、员工关系等必须紧紧围绕组织的总体战略并且互相衔接配合,在提高组织绩效的同时不断提高员工的工作生活质量和员工满意度。保持组织需要的员工就能保持组织的人力资本并为人力资本增值创造了条件。与此同时,及时淘汰不适合组织需要的员工可以更有效地保证组织文化和绩效目标的实现。 

　　二、通过战略匹配为组织创造价值 

　　人力资源管理的战略匹配有两个方面的功能:导向功能和凝聚功能. 
　　1、导向功能。战略人力资源管理通过人力资源战略与组织战略的匹配，将组织的各项人力资源管理实践与组织的战略目标紧紧地联系起来.组织的工作分析、工作设计、人力资源规划、招聘录用、培训开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系等各个方面不再单纯地局限于自身的工作考虑，而是更多地从是否有利组织战略目标的实现来考虑问题。而且，组织的各项人力资源管理实践都通过各自的方式有效地将组织的战略意图传达给全体员工（或未来的员工)，将员工的期望、态度和行为有意识地导向组织的战略方向.通过保持员工对组织贡献方向的明确性、一致性,战略人力资源管理为组织创造了巨大的价值。 
　　2、凝聚功能。战略人力资源管理通过整体的规划和系统的设计，协调各项人力资源管理实践，实现了人力资源管理职能间的匹配和功能整合,有效地避免了人力资源管理系统内各功能子模块间的冲突和不一致,保证组织人力资源管理系统整体绩效最佳.尤为重要的是，通过人力资源管理系统的内部匹配，组织可以形成强势的主流文化，传播明确的价值和行为取向,提高员工对组织的认知和忠诚，形成合力，从而为组织创造巨大的无形资