第三章-人力资源管理的基础——职位分析与职位评价-(2).doc

第三章 人力资源管理的基础——职位分析与职位评价
1.什么是职位分析？
2。职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用?
3.如何构建目标导向的职位分析系统?
4。常见的职位分析方法有哪些？
5.如何编写职位说明书？
6。什么是职位评价？
7。职位评价在战略、组织、人力资源管理中的作用如何?
8.如何构建战略导向的职务评价方法？
9。常见的职位评价方法有哪些？
1。什么是职位分析？
职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种运用系统方法,收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程.
补充：职责:是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合,它常常用任职者的行动加行动的目标来加以表达。例如：维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象.
职位：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。
2。职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用？
职位分析的主要成果是形成职位说明书和职位分析报告，前者既是一般员工工作的指南，也是企业确定企业人力资源规划、员工能力模型、考核薪酬、培训开发等人力资源职能管理的参考数据。后者则是通过职位分析发现企业经营管理过程中存在的问题，为组织有效性的诊断提供依据。
（1）职位分析在战略与组织管理中的作用
职位分析对于企业的战略的落地与组织的优化具体有十分重要的意义，具体表现在：
A．实现战略传递：通过职位分析，可以明确职位设置的目的，从而找到该职位如何为组织整体创造价值，如何支持企业的战略目标与部门目标，从而使组织的战略能够得以落地.
B．明确职位边界：通过职位分析可以明确界定职位的职责与权限,消除职位之间在职责上的相互重叠，从而尽可能地避免由于职位边界不清导致的推卸责任，并防止职位之间的职责真空，使组织的每一项工作都得以落实；
C．提高流程效率：通过职位分析,可以理顺职位与其流程上下游环节的关系，明确职位在流程中的角色和权限，消除由于职位设置或者职位界定的原因导致的流程不畅、效率低下等现象
D．实现权限对等:可以根据职位的职责来确定或者调整组织的授权与权力分配体系，从而在职位层面上实现权责一致；
E．强化职业化管理:在明确职位的职责、权限、任职资格等的基础上，形成该职位的工作基本规范，从而为员工职业生涯的发展提供牵引与约束机制.
（2）职位分析在人力资源管理中的基本用途

培训开发与职业生涯
Ø 培训需求分析 职业生涯咨询与指导
Ø 职职业通道设计
职位分析
工作设计
工作再设计 提高工作生活质量
职业安全与卫生项目
人力资源规划
预测人力资源需求与供给
制订人力资源存量清单
确定满足人力需求的方案
人员招聘与配置
制作申请表格 向就职者进行工作介绍
人事匹配 提高甑选的效度
绩效考核
绩效考核指标及标准
绩效考核申诉及指导
薪酬管理
职位评价与职位分类 人员流动性、稀缺性
内在公平性
§ 工职位描述
对工作做什么、如何做、为什么做以及何时何地做进行描述
任职资格
职位对任职者在知识、技能、能力及其他特质方面的要求
绩效标准
员工工作绩效的评价标准
报酬要素
作为薪酬决策基础的工作和人的相关特征
工作族
根据工作、员工以及环境的相似性划分的工作类别
职位
分析
成果
在HRM中的应用

通过职位分析形成的职位描述，任职资格、绩效标准、报酬要素、工作簇其中某一或几方面，直接或间接的应用于企业人力资源管理的工作设计、人力资源规划、人员招聘与配置、绩效考核、薪酬管理以及培训开发与职业生涯等职能领域，形成企业人力资源管理的基础。
综上：职位分析既是从战略、组织、流程向人力资源管理职能过渡的桥梁，又是对人力资源管理系统内在各种功能板块进行整合的基础与前提。
3.如何构建目标导向的职位分析系统？
根据企业组织与人力资源管理实践的客观要求，明确提出职位分析的具体目标，在职位分析系统模型的框架下构建具体的职位分析系统，这种方法,称为“目标导向的职位分析方法。”
一、明确职位分析的目的
以职位分析的具体目标和职位分析成果的具体用途为构建整个职位分析系统的依据。
以组织优化为导向的职位分析:强调对工作责任，权限的明确界定；强调将工作置于流程与战略的分解体系中来重新思考该职位的定位；强调职位边界的明晰化。
以甄选为导向的职位分析:强调对工作所需教育程度、工作经验、知识、技能与能力的界定，并确定各项任职资格要求的具体等级或水平。
以培训开发为导向的职位分析：强调工作典型样本、工作难点的识别;强调对工作中常见错误的分析；强调任职资格中可培训部分的界定
以考核为导向的职位分析：强调对工作职责以及责任细分的准确界定，并收集有关对各项职责与任务的重要程度、过失损害的信息,为考核指标的提取以及权重的确定提供前提。
以薪酬为导向的职位分析：强调对与薪酬决策有关的工作特征的评价性分析，包括：工作所需知识、技能与能力水平，工作职责与任务的复杂性与难度，工作环境条件、工作负荷与强度的大小等
二、确定不同职位分析导向的信息收集侧重点
三、选取职位分析的工具
根据职位分析的目的选择分析的工具
例如:以薪酬确定为目的的职位分析 ,开发以薪酬为导向的职位分析问卷
o 确定企业将要采用何种职位评价方法和职位评价模型，从而确定职位评价的维度和要素
o 根据职位评价的维度和要素，确定需要收集有关职位的哪些方面的信息，形成调查问卷的要素结构。
o 将问卷的要素分别加以细化，将要素转化为具体的问题
四、确定职位分析的方法
通用工作信息收集方法:访谈法、观察法、文献分析法、主题专家会议法、非定量问卷法、工作日志法
以人为基础的系统性方法：工作元素分析法、职位分析问卷法、管理职位分析问卷、工作诊断调查法、能力需求量表法、基础特质分析系统、工作成分清单、职位分析清单法
以工作为基础的系统性方法：功能性职位分析法、关键事件法、工作—任务清单法、管理及专业职位功能清单法
传统工业企业职位分析方法：时间研究法、动作研究法、标杆工作法、工作负荷分析及人事规划法、电脑模拟职位分析法
五、形成职位说明书
4.常见的职位分析方法有哪些?
通用工作信息收集方法：访谈法、观察法、文献分析法、主题专家会议法、非定量问卷法、工作日志法
以人为基础的系统性方法：工作元素分析法、职位分析问卷法、管理职位分析问卷、工作诊断调查法、能力需求量表法、基础特质分析系统、工作成分清单、职位分析清单法
以工作为基础的系统性方法：功能性职位分析法、关键事件法、工作-任务清单法、管理及专业职位功能清单法
传统工业企业职位分析方法:时间研究法、动作研究法、标杆工作法、工作负荷分析及人事规划法、电脑模拟职位分析法
访谈法：
o 职位分析访谈是两个或更多的人交流某项或某系列工作的信息的会谈。
n 访谈法是目前在国内企业中运用最广泛、最成熟、最有效的职位分析方法。
n 访谈法唯一能够适用于各层各类职位的职位分析方法,且是对中高层管理职位进行深度职位分析效果最好的方法。
n 访谈的成果不仅仅表现在书面上，在整个访谈过程中,任职者对职位所进行的系统思考、总结与提炼也具有十分重要的价值与意义。
（1）通用职位分析访谈流程
访谈准备阶段—-访谈开始阶段——访谈主体阶段-—访谈结束阶段--访谈整理阶段
o 访谈准备阶段
n 制定访谈计划
n 培训访谈人员
n 编制访谈提纲
o 访谈开始阶段
n 营造访谈气氛
n 访谈流程、对被访谈者要求、笔录录音说明
n 强调本次职位分析的目的、所收集信息的用途、本次职位分析相关技术性问题的处理方法
n 说明本次访谈已经征得其上司的同意,但访谈内容将会保密
o 访谈主体阶段
n 寻找“切入点”
n 获取“主干”-—工作任务
n 探索“枝叶”——任务细节
o 访谈结束阶段
n 访谈结束阶段应再次沟通的问题
o 访谈整理阶段
1、允许被访谈者提问
2、就细节问题进一步追问并与被访谈者最后确认所有信息的真实性与完整性
3、重申职位分析的目的与访谈收集信息的用途
4、提前告知下次访谈的内容（最终确认成果）
5、邀请被访谈者在需要时，与职位分析小组联系
6、感谢被访谈者的帮助与合作
(2）提高访谈法的效果的关键点
o 访谈者培训：职位分析访谈是一项系统性的、技术性的工作,因此在访谈准备阶段应对访谈者进行系统的职位分析理论与技术培训。
o 事前沟通：应在访谈之前一星期左右事先通知访谈对象，并以访谈指引等书面形式告知其访谈内容，使其提前对工作内容进行系统总结，并有利于获得访谈对象的支持与配合.
o 技术配合：在访谈之前，访谈者须事先对访谈职位进行文献研究,并通过开放式职位分析问卷初步收集、整理与汇总职位信息,形成对职位的初步印象，找到访谈的重点，使访谈能够有的放矢。
o 沟通技巧:在访谈过程中,访谈者应与被访谈者建立并维持良好的互信和睦关系，适当地运用提示、追问、控制等访谈技巧，把握访谈的节奏,防止访谈中的“一边倒"现象.
o 信息确认：访谈过程中，访谈者应就获取的信息及时向被访谈者反馈并确认；在访谈结束前，应向被访谈者复述所获信息的要点,以得到其最终的认可.
观察法
o 观察法是由职位分析师在工作现场通过实地观察、交流、操作等方式收集工作信息的过程
o 观察法主要适用于大量的、周期性重复性较强的工作
o 观察法分为直接观察法、自我观察法(工作日志)以及工作参与法三种
（1）观察通用操作流程法
观察目标定位——研究设计与开发——观察分析人员选拔与培训——观察实施过程——数据整理——数据分析—-（1）验证信息 （2)编制调查问卷、访谈提纲、职位说明书等
（2）观察法实施要点
o 适用范围:职位分析观察法的侧重点在于分析提炼履行职位所包含的工作活动所需的外在行为表现以及体力要求、环境条件等,因此观察法主要适用于相对稳定的重复性的操作岗位,而不适用于职能和业务管理岗位.
o 观察方式:在观察过程中应尽量减少由于观察者的介入造成的被观察者的行为“失真”，因此在条件许可的情况下应采取适当措施，如深度沟通、培训讲解等,消除被观察者的疑虑甚至敌对情绪，但切忌在被观察者无意识的状态下进行观察,这样将会对组织造成难以挽回的负面影响.
o 人员培训:观察法是观察人员对所获视觉信息主观加工的过程，因此在职位分析准备阶段应致力于对观察人员进行系统深入的培训，尤其注意避免观察过程中可能出现的各种主观错误;在观察结束后应及时与被观察对象进行沟通交流确认所获信息。
o 辅助手段:由于观察法的主观性和片面性，因此观察法不宜作为主导的职位分析方法单独使用，应作为其他职位分析方法的辅助手段，充分发挥其信息验证作用。
工作日志法
o 工作日志法是通过任职者在规定时限内，实时、准确记录工作活动与与任务的工作信息收集方法。
o 工作日志法的主要用途是作为原始工作信息搜集方法,为其他职位分析方法提供信息支持，特别是在缺乏工作文献时，日志法的优势就表现得更加明显。
工作日志法实施要点
o 单向信息：工作日志法是一种来源于任职者的单向信息获取方式,容易造成信息缺失、理解误差等系统性或操作性错误。因此在实际操作过程之中，职位分析人员应加强与填写者的沟通交流，施削弱信息交流的单向性，如事前培训、过程指导、中期辅导等。
o 结构化：工作日志是一项所获信息相当庞杂的职位信息收集方法，后期信息整理工作量极大，因此在工作日志填写表格设计阶段，应按照后期分析整理的要求，设计结构化程度较高的填写表格,以控制任职者填写过程中可能出现的偏差和不规范之处，以减少后期分析的难度
o 适用条件:工作日志法的信度一直存在争议——由任职者自己填写的信息是否可信.实践证明：由于职位所包含的工作活动数量、内容的庞杂性以及大量的重复性，使得“造假”成为相当困难或是微不足道的事情。当然,对于组织中的核心关键岗位,其职责或是重大或是稳定性差，则工作日志法不宜作为主导信息收集方法。
o 过程控制：在工作日志填写过程中，职位分析人员应积极参与填写过程，为任职者提供专业帮助与支持.另外项目组也可组织中期讲解、职位分析研讨会等形式跟踪填写全过程,尽量在日志填写阶段减少填写偏差。
主题专家会议法（SMEC）
o 主题专家会议法就是将主题专家召集起来，就目标职位的相关信息展开讨论，以达到收集数据，验证、确认职位分析成果的目的。
主题专家会议的成员
内
部
人
q 任职者
q 直接上司
q 曾经任职者
q 内部客户
q 其他熟悉目标职位的人
外
部
人
q 咨询专家
q 外部客户
q 其他组织标竿职位任职者
主题专家会议法实施要点
o 广泛性：SME会议法是目前国内运用最为广泛有效的职位分析信息确认方法之一.
o 营造会场气氛:SME会议法的首要特点是集思广益，因此会议主持人要注意营造会场平等、互信的气氛,与会者也应抛弃组织层级观念，就职位的一切方面进行面对面的磋商探讨。
o 外部专家：外部专家参与SME会议是其一大特色，外部专家的参与可以有效的弥补组织内部自我修正完善能力的不足，起到“标竿”的作用
o 后勤保障：SME会议是职位分析的重要阶段之一,往往承担着最终确认职位分析成果的重任。组织者应在会议之前进行周密的计划安排、提供职位信息、协调与会人员时间、作好会议后勤保障工作。
o 会议记录：SME会议应有专人记录，以备查询。
o 未决事宜:对于SME会议未形成决议的事项，应在会后由专人负责办理，然后将成果反馈与会人员。
职位分析问卷法（PAQ）
o 职位分析问卷法（PAQ)是一项基于计算机的、以人为基础的系统性职位分析方法。它是1972年由普渡大学教授麦考密克（E.J.McComick)开发出的结构化的职位分析问卷。经过多年实践的验证和修正，PAQ法已成为使用较为广泛的有相当信度的职位分析方法。

PAQ用途的发展趋势

构建能力模型

开发
通用
工作
评价
方法

工作
分类
、
人职
匹配
、
工作
设计
、
职业
生涯
规划
、
培训
、
绩效
测
评
以及
职业
咨询

人力资源
信息库

5.如何编写职位说明书？
6。什么是职位评价？
职位评价是一个为组织制定只为结构而系统的确定每一个职位相对价值的过程。这个评价是以工作内容、所需技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础的。
o 2、基本内涵:
n 职位评价是用正式的方法和系统的程序来评价职位对于组织的相对价值
n 基本目标：
o l、比较职位，决定这些职位在其职类中的相对价值水平
o 2、比较不同职类中的职位，即比较职类一中职位X与职类二中职位Y的相对价值
n 具体目标:
o 1、为建立客观合理的工资结构提供基础
o 2、纠正由于个人关系、员工压力、机会、组织习惯等带来的不公平工资
o 3、为处在不断变化环境中的工作提供职位排序的方法
o 4、提供诉讼程序，处理员工的抱怨,降低员工对报酬的不满意度
o 5、为人员晋升准备信息
o 6、为工资决策和工资谈判准备基本信息
o 3、流程界定:
n 职位评价是薪酬确定的中间环节.
n 从职位分析到职位评价再到薪酬确定正是一个从投入到控制到产出的系统过程。
n 通过职位分析确定职位的特征信息，依据职位的特征信息进行职位评价，确保职位是有价值的，价值是相对的，进而得到职位序列和薪酬标准，以此作为薪酬确定的基础。
o 4、职位评价的流程：
工作职位概要——选择测评人员——确定测评准则——进行职位分级—-形成职位序列
7。职位评价在战略、组织、人力资源管理中的作用如何？
在以职位为基础的人力资源管理体系中，职位评价扮演了较为重要的承上启下的作用
首先,职位评价展示了组织、战略认可的报酬要素,从而实现了组织战略与报酬体系的有效衔接，对企业发育和获取核心竞争力提供了明确的操作导向
其次，职位评价是企业建立在职位序列和报酬体系的基础性工具，是薪酬体系“内部一致性”的集中体现
另外，职位评价的操作过程本身就是组织和员工建立良好、明确心理契约的途径，同时有效传导了组织对员工在工作职责、能力要求等方面的期望。
1。职位评价对战略和组织管理的贡献
一．企业战略发展需要的核心能力决定职位评价方案的核心内容.职位评价方案的确定，需要系统地理解组织发展战略以及适应发展需要的核心竞争能力，从中提炼出组织认同的报酬要素,即职位评价的客观依据;同时由于员工对职位评价的高度关注，组织通过职位评价使得组织的战略意图得以有效的传递，从而支撑战略的实施和企业使命的达成。
二．在职位分析的基础上，通过职位评价强化组织成员对权责体系的认识。职位评价是连接职位和职位报酬之间的桥梁,职位评价提供的信息，在报酬的激励作用下，能够更好地为组织成员所接受，因此职位评价能强化组织成员对职位所包含的职责、权力的认识，并指导自己的行为
三．通过职位评价的导向作用，提高流程效率。职位评价通过使每一个职位的报酬与其对组织的相对贡献融为一体，并且为新的、惟一的或是变化的职位设定工资水平来支持工作流程，提高流程的运作效率。
四．职位评价方案以及实施过程能够引导员工行为、并且提高员工对于薪酬的满意度。职位评价能为员工指明组织重视他们工作的那些方面，以及哪些方面有助于组织战略与成功。同时职位评价通过建立一个可行的、一致同意的、能减轻随机性、偏见、误差影响的薪酬结构，以减少员工对职位间报酬差别的不满和争端.
2。职位评价在人力资源管理体系中的作用
一．建立职位价值序列：职位价值序列是根据职位对于组织的相对重要性的排序，区别组织内部行政序列以及技能序列，通过职位评价，能将职位内部的职务分别归于一定的等级之中，作为薪酬设计的基础
二．设计薪酬体系:职位评价所得到的价值序列是薪酬体系设计的基础环节，是确定职位基本薪酬的主要依据
三．解决劳动纠纷：职位评价为员工薪酬的确定提供了客观依据和法律基础，是解决与薪酬相关的法律纠纷的重要工具.
8.如何构建战略导向的职位评价方法？
9。常见的职位评价方法有哪些?
职位分级法
o 定义：
n 是指由经过培训的有经验的测评人员，依据对职位所承担责任、困难程度等基本情况的了解，通过比较每两个职位之间的级别关系(重要程度),来确定所有职位序列的一种方法。
o 具体步骤：
工作
职位
概要
选择
测评
人员
确定
测评
准则
进行
职位
分级
形成
职位
序列

Ø 编写工作职位概要：系统的职位分级要求具备详细的工作职位概要及其分析资料，工作职位概要一般可包括：职位名称、工作任务和工作条件。
Ø 选择测评人员：需要选择一组受管理部门和工人认可的人员。他们应该接受有关测评方法的培训，消除偏见，对各职位工作有一般性的了解。
Ø 制定测评准则：测评人员应选择一组测评要素，确定自始至终的程序.测评的要素可包括工作的困难程度、工作责任等。一旦工作职位说明齐备,即可从中选择出测评的要素。
Ø 实施职位分级：进行工作职位分级，可以采用卡片法、纸板法、配对比较排列表法、轮流排序法对各个职位进行对比。
Ø 形成职位序列：职位评价的最终结果是要形成所有职位的等级顺序即职位序列。
常见的分级法：
卡片法 配对比较排练表法 纸板法 轮流排序法
o 卡片法：是分级法中最简单却很有效的方法。步骤如下:
n 1、把每个要比较的工作名称分别写在一张卡片上，将所有卡片放在一起。
n 2、从这些卡片中选取两张进行比较，选取两者中较好的。
n 3、在手里面拿住好的，把不好的放到新的一堆中。
n 4、再选择另一张卡片，将其与手中卡片比较，选择好一些的， 将不好的放在新的一堆中。
n 5、如此下去，直到最开始的那一堆卡片都取完了。
n 6、 握在手中的卡片就是价值最高的职位。
n 7、持续这种过程直到每堆卡片都选出最好的一个，这样,就给所有职位进行了分级。
n 8、将整个程序再重复一遍.从第二步开始，职位评价者可以选择较不重要的卡片,最后会得到一个从低到高的排序。这种相反的程序也应该得到相同的职位序列，如果有差异的话，就要进一步比较。这一步骤有助于消除评价者的主观偏见
o 纸板法:是在每一个纸板上写上其代表的要比较名称或要素，将名称按一定规则排列代表着一种选择.步骤如下：
n 1、选取纸板。
n 2、在每一个纸板上对特定内容或名称排序（排序被视为一种选票）。
n 3、将各个名称获得的排序的纸板分别放在一起。
n 4、计算每一堆的纸板数就可完成比较.再重复以上步骤，用新一堆代替原来的一堆,进行第二轮比较。
n 5、持续这种过程直到每堆卡片都选出最好的一个，这样,就给所有职位进行了分级。
n 纸板法的统计结果示例如下：
o 当允许平局出现时，
评价者可以将每个纸板
剪成两板每半都放置相
应的堆中，每个名称只得半点。
1 2
1 3
2 3
1 4
2 4
3 4
1 5
2 5
3 5
4 5

o 配对比较排序表法：纸板比较法经过发展，形成了一种表格,其中所有要比较的职位，分别被列在表格的各行列中，这种表格就是所谓的配对比较排序表。
n 当行的要素序列的要素重要时，就在行和列交叉的空白处划“－”，获得“－”最多的职位是最有价值或最重要的。或者说有某些特值高于其他职位。
n 如果这种方法也允许平局的话，用“O”表示平局，它代表半点，也可以计算每个职位的最后得分。
n 当有很多人对各种工作按这种方法独立的评价时，每个人评价的结果可以进行加总，然后除以评价者人数，也可以进行比较。
n 流程排序法：这种方法法理解起来比较简单,但操作起来比较复杂。步骤如下：
n 1、评价者先判断出在所有工作中价值最高的一个，将工作名称写在另一页纸上的第一行，然后将原来那页纸上的工作划掉。
n 2、判断在所有工作中价值最低的一个,将它的名字从原来那页纸上划掉,将工作名称写在另一页纸上最后一行。
n 3、以此类推，就是在剩下工作中选择价值最高的.
n 4、选择价值最低的,整个过程一直持续到所有工作都进行了排序。
职位分类法
o 含义：
n 是指通过建立明确的职位等级标准，将各个职位划入相应等级的一种方法.其前提是在不同等级的职位对技能和责任要求不同，在这一显著特点的基础上，将职位划分出一套等级系统。
具体步骤
收集
职位
资料
进行
职位
分类
编写职
位等级
说明
划分
职位
等级

Ø 收集职位资料：为了划分职位的等级,必须掌握每一职位的详细资料，包括有关工作任务和义务、有关测评要素的职位说明材料。
Ø 职位分类：将各个职位划分为职业群，例如：工程、医务、管理等职业群，然后，将职业群进一步划分为职位系列,例如：建筑工程师、摄影制图师、制图员等系列.然后，再将各职位系列进一步划分为职位等级。某一特定的职位等级中所包含的各种工作职位应遵循这样的原则：它们的工作任务、义务和责任大体相当，以至于可使用相同的等级序号;它们将被纳入同样的人事管理目标之中，包括支付大体相当的工资。
Ø 编写职位等级说明：在每一职位系列的职位分类结束之后,就要比较不同职位系列和不同职业群的职位等级，以最终确定整个机构职位总体分类的各等级。为此就要准备一套总体职位等级说明或职位等级概要。职位等级说明中应包括工作的任务、类型和特点，例如：“在直接监督之下从事办公室、经营或财务方面的简单的例行工作。"
Ø 划分职位等级：在职位等级数目和说明准备好之后，应把机构内部所有的职位划入适当的等级之中.可以把工作职位概要与职位等级的说明进行对比，以区分哪一个特殊的职位应进入哪一个等级比较合适。
常见的分类法：
自主时间段法 决策带法 问题解决薪酬因素法
o 自主时间段法：
n Elliot Japues认为特定工作绩效所需工作职责决定了不同工作的价值,特定工作的职责可以通过“自主时间段"来衡量。即管理者可以确信,他的下属能够自主进行工作，可以保证工作的质量和节奏的那一段时间。
n 工作者的自主时间段是决定其薪酬的基本要素。
n Japuse的TSD方法的一种可能的重要贡献是，在界定和衡量以知识为基础的工作的价值时非常有用。
工作任务是单一的还是复杂的
用于决定自主绩效的质量和数量标准
从下属开始工作到检查其绩效的时间间隔
自主时间段

决策带法：决策带法(DBM）认为组织中工作的价值，取决于工作需需要进行的决策程度，所有的工作（一线部门还要辅助部门、主管还是非主管、合作进行还是单独进行）都有必要进行某种决策。由于决策是经常性的，所有职位的决策水平是可以测量的。 DBM法包括六个决策带，涉及到组织中各种常见的决策,决策带的简略定义如下：
决策带

决策种类

决策定义

F

政策性

关于组织的使命，发展方向总体目标的决策，只受法律和经济条件的约束

E

计划性

关于战略规划和实施F层建立的目标的决策受下层决策的约束

D

解释性

关于资源分配和解释E层计划的决策，受E层决策的约束

C

程序性

为完成D层决策确定的工作而选择特定程序的决策

B

操作性

执行已选程序的决策

A

细节性

关于施实某一操作方式和节奏的决策

DBM法的实施要经经过三个基本阶段：工作分析、工作分级和薪酬结构的确定
工作分析
工作分级
薪酬结构的确定
收集关于工作内容的信息，确立雇员在执行任务进行决策的内容和频率并准备职位描述。在DBM法中，只考虑本质工作的价值（即从事的任务），而那些与工作不相关的内容加以忽略，
通过将各带中最高工作的复杂性对比 ，将工作划入各个职位带、职位组和职位等级。
企业根据市场调查来的工资数据，绘成工资曲线与内部现存的工资曲线进行比较，通过分析，可以制定工资结构政策，解决工资不平等和特殊情况下的偶然性支付问题。

o 问题解决薪酬因素法:
n A.W Charles建议将问题解决作为组织进行所有工作(从最低到最高）评价的一个单独的通用的因素。
n 这种方法依据问题解决的复杂性,使用序数性关系而不是基数关系对工作进行比较。序数（第一、第二、第三等）提供了每项工作明确而唯一的位置,基数（1,2，3等）允许在比较工作差别时进行数学计算使用百分数，查理斯的方法是通过使用一个要素而不是全部要素得出职位的序列。
n 具体实施步骤如下：
o 开发一个两维量表，将要进行比较的工作放在各行和各列中,如果行的工作在解决问题责任上高于列的工作，那么就在行与列交叉的空格中划“+”号，具有最多“+”号的工作具有最大的解决问题的责任，是表格中最重要的工作。
o 将组织中不同部门的描述解决问题的表格进行汇总。分析各部门的表格，然后确定组织中所有工作重要的顺序。
n 多维薪酬要素的计划在大范围内并不具有普遍性，使用基数法进行评价虽然建立了价值的尺度,但容易犯混合性错误，即认为各种数量放在一起测量是有意义的.查理斯的方法对改正这些基础性评价方法的错误是有意义的。
要素计点法
o 含义：
o 是指通过对特定职位特征的分析，选择和定义一组通用性评价指标并详细定义其等级作为衡量一般职位的标尺，将所评价职位依据各个指标打分、评级后，汇总得出职位总分，以这种标准来衡量职位的相对价值.
o 具体步骤：
决定
评价
范围
选取
指标
给指
标下
定义
建立
职位评
价模式
评价
指标相
对价值
评价
职位
等级
确定
职位
等级

o 决定评价范围：从长期看为组织里的所有职位制定一个方案则更有效且经济.因为通常对一个特定团体的评价并不一定适用于其他团体
o 选取指标：能合理地适用于一项评价方案的评价指标的数且通常在5个至10个之间。
o 给指标下定义：每个指标代表整个职位价值的一个方面。为了使评价人员明确使用同一口径,这些指标必须定义清楚。定义包括标题和对标题词或短语的意思的正式表述。
o 评价指标相对价值：特定指标的等级分之和按照公式一定等于整个职位等级的总分。通常并不是简单地加总，而是对各评价指标采用不同的权数。
o 建立职位评价模式:为了使评价人员的评价工作可信度高，系统性强，准备职位评价模式很重要。职位评价指标、他们的定义和等级包括在职位评价模式里。必要的信息附加要素如职位鉴定资料、标题、部门、管理者、工作任职的背景资料等等也可加入。
o 评价职位等级：一旦职位评价模式完成了，就可以开始进行评价。这个过程相似于职位定级且需要选择和培训评价人员有指定职位说明.评价结果记录在职位评价模式的答案表上，然后输入计算机作进一步分析。
o 确定职位等级：每项职位的等级是对评价指标估价的结果。给每项评价指标以不同的权数，以使指标的相对价值以百分数形式体现.
o 选取评价指标：要素计点法中最重要的一个环节就是进行要素指标的选取，要遵循以下原则：
o 评价指标在职位之间必须有的区别
o 评价指标是有价值的且与所有职位有关
o 评价指标应该各自测定一个特定的工作方面又不会在意义上重复
o 评价指标必须同时满足雇主和工人的要求
因素比较法
o 含义：
n 是指根据职位的通用的工作特征，定义职位的评价要素等级，并以此评价关键职位，由于关键职位应得报酬是可知的，那么在评价其它职位时,只要与关键职位的各个要素进行比较，就可以得出各评价要素应得的货币价值。
评价
要素
选择
关键
职位
确定
支付
率
分配
制作
因素
比较表
关键
职位
等级化
与关键职位
等级比较
确定支付额

o 评价要素选择：因素比较法经常需要三个到五个评价要素。本奇、伯克和海提出五个要素是:脑力要求、技能要求、职责、和工作环境。
o 关键职位确定:关键职位，或者说基准职位的确定是因素比较法的基础，米尔科维奇和纽曼提出了基点职位的一些特征，包括工作内容为人们所熟知，必须得到当事人的赞同以及在一段时间内保持相对稳定.
o 关键职位等级化:每一关键工作都要单独地评价出每一要素等级，这项工作通常由专门委员会及从事这项工作的人员来完成。
o 支付率分配：为了确定每一因素等级的支付额，委员会要首先确定名关键职位要素所应得的支付额，这就要以该要素对某一特定工作的重要性大小为基础。
o 与关键职位的等级进行比较后确定其支付额：因素比较法的关键在两方面：一是要素的评价，另一方面是每一要素所应得报酬的确定.当对各关键工作的等级划分有明显的意见分歧时，就由委员会重新核定其等级，如果通过调整一、二个等级后，意见仍不能达成一致，那么这种职位就得从关键职位系列中取消.
o 因素比较表格的制作：职位比较表是因素比较法的重要工具，所有其它职位都可以与关键职位的各评价要素进行比较确定自己的等级.每一职位的工资额可由分配给该职位每一评价要素的价值相加而得。