人力资源管理期末复习提纲.doc
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1、一、简述题(第1小题10分,第2、3小题各15分,共40分)1、人力资源规划的编制程序。 2、什么是人力资源会计?人力资源成本包括哪些内容?3、工作分析的结果在实际中有何应用?4、如何进行培训需求分析? 5、有效的绩效考核系统应具备的标准.6、内部招聘和外部招聘各有什么优缺点?7、就业指导的作用和内容是什么。8、薪酬制度的设计原则有哪些?试比较主要工资制度的优缺点.二、分析计算题(每小题15分,共15分)南方公司有三类管理人员,一般管理人员、中层管理人员、高级管理人员,已知2009年初其三类人员分别为140人、100人和60人;假设三类人员每年的流动情况为:一般管理人员有60%的人留下、30成
2、为中层管理人员,有10离职;中层管理人员有40留下、30%成为高级管理人员,有30%离职;高级管理人员有60留下,其余的离职。求2011年的这三类人员的供给情况.答案要点:(A)GZY离职高级管理人员(G)0.60.4中层管理人员(Z)0.30。40.3一般管理人员(Y)0。30.60.1(A)初期人员数量GZY离职高级管理人员(G)603624中层管理人员(Z)100304030一般管理人员(Y)140428414预计人员供给量66828468三、案例分析题(第一题20分,第二题25分,共45分)1RB制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司,拥有近400名工人.大约在一年前,公司失去了两个
3、较大的主顾,因为他们对产品过多的缺陷表示不满。RB公司领导研究了这个问题之后,一致认为:公司的基本工程技术方面还是很可靠的,问题出在生产线上的工人,质量检查员以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。于是公司决定通过开设一套质量管理课程来解决这个问题。质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后,每个周五晚上7:009:00,历时10周,公司不付给来听课的员工额外的薪水,员工可以自愿听课,但是公司的主管表示,如果一名员工积极地参加培训,那么这个事实将被记录到他的个人档案里,以后在涉及加薪或提职的问题,公司将会予以考虑。课程由质量监控部门的李工程师主讲。主要包括各种讲座,有时还会放映有关质量管理的
4、录像片,并进行一些专题讲座内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件,质量检验标准,检查的程序和方法、抽样检查以及程序控制等内容。公司里所有对此感兴趣的员工,包括监管人员,都可以去听课.课程刚开始时,听课人数平均60人左右。在课程快要结束时,听课人数已经下降到30人左右。而且,因为课程是安排在周五的晚上,所以听课的人员都显得心不在焉,有一部分离家远的人员课听到一半就提前回家了。在总结这一课程培训的时候,人力资源部经理评论说:“李工程师的课讲得不错,内容充实,知识系统,而且他很幽默,使得培训引人入胜.听课人数的减少并不是他的过错。”请回答下列问题:(1)您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合理
5、的地方?(2)如果您是RB公司的人力资源部经理,您会怎样安排这个培训项目?参考答案:(1)RB公司的这项培训,不合理的地方有:没有对员工进行培训需求调查与分析,使得培训工作的目标不是很明确,也不了解员工对培训项目的认知情况;培训时间安排不合理,在周五晚上进行培训,学员”心不在焉,影响培训效果;没有对培训进行全程的监控,不能及时发现问题,解决问题;对培训工作的总结程度不够,没有对培训的效果(结果)进行评估;没有详细的培训计划,具体表现在对受训员工的对待问题上,没有“制度性的规定,不利于提高受训员工的学习积极性。(2)作为RB公司的人力资源部经理,在此次培训工作中应该做到:首先进行培训需求分析,了
6、解员工对质量监管培训的认识,了解员工的要求;对培训做总体的规划,包括合理的培训时间、地点、培训经费预算、培训讲师的安排甚至对师的培训等;选派合适的人选对培训的全过程进行监控,及时发现问题、解决问题;培训结束时,对受训人员进行培训考核,以了解培训工作的效果;对培训的总过程以及结果进行总结,保留优点,剔除问题缺点,为下一次培训积累经验。2台塑董事长王永庆在台湾是一个家喻户晓的传奇式人物,他从白手创业到主持台湾规模最大的台塑企业集团,从贫无立锥之地到台湾首富,是经过一番奋斗的.企业的兴衰唯人才是赖,所以大多数企业争相到企业外去招揽人才。王永庆不完全同意这种做法,他认为人才往往就在你的身边,因此求才首
7、先从企业内部去寻找。他说:寻找人才是非常困难的,最主要的是,自己企业内部的管理工作先要做好;管理上了轨道,大家懂得做事,高层经理人才有了知人之明,有了伯乐,人才自然就被发掘出来了.自己企业内部先行健全起来,是一条最好的选拔人才之道。如今大多数企业家,虽然求才若渴,可是,企业内部的基本管理工作没做好,有很多人才而不自知,却在那里大谈求才之难,由于管理未上轨道,根本不知道需要什么样的人才,而盲目到处寻找人才。对此,王永庆进一步分析指出,企业家对自己企业内有无人才浑然不知,对子又盲目向外寻找人才,纵使找到了人才又有何用呢?不能给予适才适所的安置,人才也是枉然。身为企业家,应该知道哪一个部门需要此种人
8、才?例如,这个单位欠缺一个分析成本的会计人员,或是电脑的程序设计人员。究竟是哪一种成本分析?需要的是哪一部门的电脑专家?困难在哪里?从哪里去找?如果这些都弄不清楚,如何去找人才呢?如果自己不了解,怎么去判断何人适合哪一项工作呢?应该说,遇到这种情况,先确定工作职位的性质和条件,再决定何种类型的人来担任最适宜,然后寻找担任此职位的人才.王永庆说,就像苦苦地研究一样东西,到了紧要阶段,参观人家的制造,触类旁通,一点就会;如果不经过苦苦地研究追求,参观人家的制造,仍然一无所得。要自己经过分析,知道追求的目的,才知道找怎样的人才;否则空言找人才,不是找不到,就是找到了也不懂得用。还有,人才找到了,因为
9、自己的无知,三言两语便认为不行的也多得是;或者因为本身制度不健全,好好的人才来了,不久就失望而去.基于这个道理,台塑每当人员缺少时,并不是立即对外招聘,而是先看看本企业内部的其他部门有没有合适的人员可以调配,如果有的话,先在内部解决,填写调任单,两个单位互相协调调任即可.负责人事的台塑高级专员陈清标说,通过内部甄选有两大优点,一方面可以改善人员闲置与人力不足的状况,另一方面则因人员已熟悉环境,训练时间可以节省下来.这种做法的好处是,发挥了轮调的作用,将那些不适合现职的人,或对现职有倦怠的人另换一个工作,使其更能发挥所长,而且,分工太细、组织僵化等现象,也可以从调任中消除掉。试分析:(1)你对台
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